特教學校教師知覺校長領導風格與教師工作士氣之研究

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(1)國立臺灣師範大學特殊教育學系特殊教育行政碩士論文. 特教學校教師知覺校長領導風格與教師工作士氣之研究 A Study on Special Education School Teachers’ Perception of the Principals’ Leadership Styles and the Teachers’ morale. 指導教授：潘裕豐教授研究生：楊智馨撰. 中華民國一○二年六月.

(2) 謝辭感謝主!領我進師大這個學術殿堂走了一回，圓了我高中時的夢，更幫助我完成了原以為無法達成的任務-寫出論文。祢是我低潮時最大的幫助，是我黑暗時指路的明燈。感謝恩師潘裕豐老師，在我忙於照顧兩個年幼的孩子，幾乎要放棄學業時，戳了我一下，用耐心愛心陪伴我，在灰心時激勵我，讓我的論文一點一滴地慢慢成形，謝謝您在忙碌於教學與行政工作的空檔，費心指導我，您辛苦了!感謝細心指導的口試委員黃嘉莉老師與李乙明老師，因您們的傾囊相授，讓本論文可以更臻完備。感謝一路相挺的同學們，能跟您們一起切磋學習，真是萬幸，特別是林智幫的同學兼同事靖芸、玟如、明賢，從碩一開始，是你們一直給的溫暖讓我迅速的適應新學校與新生活。也謝謝每位幫忙發問卷的好友與教育先進們，有你們真好。感謝總是當我救火隊的公婆、父母，永遠毫無怨言的給我協助，在我分不出身來時，幫我煮飯、幫我照顧小孩。感謝我最愛的另一半榮峰，無時無刻幫我打氣，在忙碌之餘，總是扮演稱職的奶爸角色，自己解決三餐、甚至幫忙打掃環境，沒有你是絕對辦不到的。感謝在我讀研究所這幾年陸續出生的兩個寶貝-祐誠、祐睿，看著你們的笑顏，所有的辛苦就化為烏有，謝謝你們這麼貼心，也請原諒媽咪好一陣子沒辦法好好陪伴你們，現在可以帶你們到處去玩耍了! 回想起在炎熱的暑假挺著大肚子在教室裡學習，還是覺得辛苦，但是，值得!四年暑碩班的生活，將成這輩子中最美麗的回憶之一。. 楊智馨. 謹識. 2013 年 6 月 i.

(3) 摘要. 本研究旨在瞭解特教教師對校長領導風格之知覺與其教師工作士氣之關係，並據以提出結論與建議。本研究採問卷調查法進行研究，以「特教學校校長領導風格與教師工作士氣問卷」為研究工具，對台灣地區公立特殊教育學校教師採隨機抽樣方式進行調查，有效問卷 501 份，有效問卷率達 95.4%。所得資料以描述性統計、獨立樣本 t 檢定、單因子變異數分析、皮爾遜積差相關分析及多元迴歸分析等統計方法進行分析，並獲得以下結論： (一)特教學校教師知覺校長領導風格類型之現況以人和型、民主開放型及人性關懷型之比例最高。 (二)不同性別、服務年資、特教專業背景及學校規模的特教教師，在知覺校長領導風格類型上有顯著差異。 (三)目前特教教師的工作士氣整體層面與各分層面的平均數皆屬中上程度，其中「工作投入」層面最高，「組織認同」層面最低。 (四)不同職別與特教專業背景的特教教師之工作士氣有顯著差異。 (五)校長領導風格類型與教師工作士氣有顯著相關存在，偏「正向」的領導行為與教師工作士氣整體及各向度間呈正相關。 (六)校長領導風格類型以「民主開放型」對整體教師工作士氣與各層面最有預測力。最後依據研究發現與結論，對教育主管機關、特教學校校長、特教學校教師及後續研究者提出建議。. 關鍵字：特教學校、校長領導風格、教師工作士氣. ii.

(4) A Study on Special Education School Teachers’ Perception of the Principals’ Leadership Styles and the Teachers’ morale. Yang, Chih-Hsin Abstract. The purpose of this study was to understand the special education teachers’ perception of principals’ leadership style of the relationship between teachers’ morale, and provide conclusions and suggestions accordingly. Questionnaire investigation was adopted. “Questionnaire of Special education school principals' leadership style and teacher morale” was the study tool, and random sampling was used to teachers of public special education school in Taiwan. There were 501 copies of valid questionnaire and the questionnaire efficiency was 95.4%. With approaches as descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, Pearson product-moment correlation and multiple regression analysis and get the following conclusions: 1. Most principals’ main leadership styles are Harmonious Co-operation Type, Democratic Type and Humanitarian Type. 2. There are significant differences in the perceptions of principals’ leadership style of special education school teacher who had different gender, years of service, professional background or school size. 3. Special education school teachers’ morale are perceived as “medium-above high” level. The highest dimension of teacher’s morale is “. job. involvement”. and. the. lowest. level. is. “organizational. identification ” . 4. There were significant differences at the job position and iii.

(5) professional background in special education special education teachers' for the job morale. 5. Principal’s leadership styles and teacher morale there is a significant correlation, the leadership styles that are more “positive” with each dimension of the teachers’ morale. 6. For the school with a principal of ‘democratic type”, we can predict the teachers’ morale commitment at whole and all level.. Finally, the study proposes some concrete suggestions based on the conclusions of the research in the hope of providing reference for educational administration, special education school principals, special education school teachers and future researchers.. Keywords: special education school, principals’ leadership styles, teachers’ morale. iv.

(6) 目錄第一章. 緒論........................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機 ............................................... 1. 第二節. 研究目的與待答問題 ........................................... 3. 第三節. 名詞解釋 ..................................................... 4. 第二章. 文獻探討....................................................... 7. 第一節. 領導風格理論及相關研究探討 ................................... 7. 第二節. 工作士氣的意涵與相關研究之探討 .............................. 32. 第三節. 校長領導風格與教師工作士氣的相關研究 ........................ 53. 第三章. 研究方法...................................................... 57. 第一節. 研究架構 .................................................... 57. 第二節. 研究對象 .................................................... 59. 第三節. 研究方法 .................................................... 62. 第四節. 研究步驟 .................................................... 65. 第五節. 資料處理 .................................................... 66. 第四章. 結果與討論.................................................... 69. 第一節. 特教學校教師知覺校長領導風格與教師工作士氣之現況分析 ........ 69. 第二節. 同背景變項對特教學校教師知覺校長領導風格與教師工作士氣之差. 異分析 .............................................................. 75 第三節. 特教教師知覺校長領導風格與工作士氣之相關分析 ................ 95. 第四節. 特教教師知覺校長領導風格對教師工作士氣之預測分析 ........... 102. 第五章. 結論與建議................................................... 113. 第一節. 結論 ....................................................... 113. 第二節. 建議 ....................................................... 117. 參考文獻............................................................. 121 壹、中文部份 ....................................................... 121 貳、英文部分 ....................................................... 129 附錄一. 校長領導風格問卷使用同意書................................... 133 v.

(7) 附錄二. 教師工作士氣問卷使用同意書................................... 134. 附錄三. 問卷內容..................................................... 135. vi.

(8) 圖目錄圖2-1 LDBQ領導行為象限圖………………………………………………………13 圖2-2. 管理方格圖…………………………………………………………………14. 圖2-3 Reddin三層面領導理論圖…………………………………………………17 圖3-1. 本研究架構圖 …………………………………………………………… 58. vii.

(9) 表目錄表2-1-1. 領導風格的定義………………………………………………………… 8. 表2-1-2. 領導理論發展時期……………………………………………………… 9. 表2-1-3. 四種權變領導理論的比較………………………………………………18. 表2-1-4. 轉型領導及互易領導的行為構面………………………………………21. 表2-1-5. 校長領導風格相關研究摘要表…………………………………………25. 表2-1-6. 校長領導風格相關研究教師背景變項、學校環境變項一覽表………30. 表2-2-1. 工作士氣的定義…………………………………………………………32. 表2-2-2. 教師工作士氣特徵歸納表………………………………………………36. 表2-2-3. 影響教師工作士氣因素表………………………………………………42. 表2-2-4. 工作士氣相關研究摘要表………………………………………………44. 表2-2-5. 教師工作士氣相關研究教師背景變項、學校環境變項一覽表………47. 表2-3-1. 領導風格與工作士氣相關研究摘要表…………………………………53. 表3-2-1. 基本資料描述性統計表…………………………………………………61. 表3-3-1. 國小校長領導風格類型因素負荷量及信度摘要表……………………63. 表3-3-2. 校長領導風格問卷題目分配表…………………………………………63. 表3-3-3. 教師工作士氣問卷題目分配表…………………………………………64. 表4-1-1. 特教教師知覺校長領導風格分布情形…………………………………70. 表4-1-2. 特教教師知覺校長領導風格問卷得分情形……………………………70. 表4-1-3. 特教學校校長領導風格類型現況摘要表………………………………72. 表4-1-4. 特教學校教師士氣整體與各層面平均數及標準差之摘要表…………73. 表4-2-1. 不同性別特教教師知覺校長領導風格各層面及整體之獨立樣本t檢定摘要………………………………………………………………………76. 表4-2-2. 不同學校規模校長領導風格單因子變異數分析摘要表………………77. 表4-2-3. 不同職別特教教師知覺校長領導風格單因子變異數分析摘要表……79. 表4-2-4. 不同特教專業背景教師知覺領導風格單因子變異數分析摘要表……80. 表4-2-5. 不同服務年資教師知覺校長領導風格單因子變異數分析摘要表……83 viii.

(10) 表4-2-6. 不同性別特教教師工作士氣各層面及整體之獨立樣本t檢定摘要表 85. 表4-2-7. 不同學校規模的特教教師工作士氣單因子變異數分析摘要表………86. 表4-2-8. 不同職別的特教教師工作士氣單因子變異數分析摘要表……………87. 表4-2-9. 不同特教專業背景特教教師工作士氣單因子變異數分析摘要表……89. 表4-2-10 不同服務年資的特教教師工作士氣單因子變異數分析摘要表………91 表4-2-11 不同背景變項之特教教師知覺校長領導風格的差異摘要表…………92 表4-2-12 不同背景變項之特教教師工作士氣的差異摘要表……………………93 表4-3-1. 特教學校校長領導風格類型相關係數摘要表…………………………96. 表4-3-2. 特教學校教師工作士氣相關係數摘要表………………………………97. 表4-3-3. 特教學校校長領導風格與教師工作士氣相關分析摘要表……………98. 表4-4-1. 特教學校校長領導風格對整體教師工作士氣之迴歸分析摘要表… 103. 表4-4-2. 特教學校校長領導風格對教師組織認同之迴歸分析摘要表……… 104. 表4-4-3. 特教學校校長領導風格對教師工作投入之迴歸分析摘要表……… 105. 表4-4-4. 特教學校校長領導風格對教師需求滿足之迴歸分析摘要表……… 107. 表4-4-5. 特教學校校長領導風格對教師目標意識之迴歸分析摘要表……… 108. 表4-4-6. 特教學校校長領導風格對教師團體凝聚力之迴歸分析摘要表…… 109. ix.

(11) 第一章緒論本章旨在敘述研究動機及研究問題的形成，包括研究動機、研究目的、待答問題及名詞解釋。第一節. 研究背景與動機. 校長為學校靈魂人物，學校辦學成效與否，校長居於關鍵性地位。有效的校長領導，不僅能夠激勵成員工作士氣，而且有助於組織目標的達成(吳清山，2006)，Edmond(1997)也說：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校。」(As is the principal, so is the school.)。Randall(1995)指出：許多改革的努力都必須由學校完成，要促使校長成為改善教與學的關鍵因素。且教育改革總諮議報告書(1996)也提到「學校為校長責任制，校長對學校教育負成敗責任，校長應對教師之教學及服務有協助、監督及評鑑之責。」皆可看出校長的重要性。江文雄(無日期)曾說：「領導得法，可以發揮力量，成就組織，造就英雄；反之，則足以拖垮組織，毀滅個人。」校長身為學校的領導者，應透過個人領導風格，將學校這組織帶至更好的境界，而何種領導風格能有效影響部屬，使之更具向心力、更認同組織願意效力，此為本研就動機之ㄧ。. 士氣(morale)一詞始於軍事組織，意指士兵的戰鬥意志或奮勇赴敵之氣。士氣在職場上對個人而言是極為重要的，如管理學大師 Rothlisberger（1941）所言：「士氣之於組織，猶如健康之於有機體」，其重要性可見一般（引自劉文昇，2009）。有人亦用健康來比喻士氣，說：「士氣好比是人的健康一樣，失去它時，它才變得重要；缺少它時，才發現它是不可或缺的。」Mendel（1987）也提出士氣和工作滿意度低落會使工作成果差，且欲振乏力、產生疏離感、工作品質差、沮喪、常請病假、無心工作等，可見士氣對於組織的重要。敎師工作士氣對於教學 1.

(12) 品質的良劣、校務推動的順暢具有重大影響。近年來教育改革如火如荼的展開，敎師工作士氣的高低更直接影響改革成功與否（Boyd, 1993）。 Remple 與 Bentley（1970）認為，高士氣的教師，有更好的教學效能，與學生有著良好關係，並願與其他人合作和信任他人。為了促進學生的學習成效以及學校教育目標的達成，更需仰賴教師擁有高昂的工作士氣。由此可知教師是教育工作最前線的執行者，提升工作士氣的因素便成為校長與學校重要的課題。近年來各種學校領導理論和組織理論，已漸將教師工作士氣列為重要的影響因素之ㄧ（引自許嘉純，2009）。而對特殊教育來說，身心障礙的孩子，無論在生活上或學習上，都需要有更豐富的學識、專業修養與高昂士氣的特教教師來輔導與教學，而在實徵性研究部分，除 1999 年李水源等在特殊教育教師工作士氣調查之研究中，針對特殊教育教師工作士氣低落原因進行探討，直至 2004 年周欣佳與陳順平分別對高中職特教教師與國小特教教師的士氣進行討論外，其他相關研究很少見。經過了這幾年對特殊教育的推動與重視後，特殊教育教師的工作士氣是否有改變，且現今特殊教育的安置型態，特殊教育學校招收的多半是中重度以上的學生，因之，研究者欲了解目前特殊教育學校教師的工作士氣現況，此為本研就動機之二。領導是組織發展的基本要素，領導的好壞攸關組織的興亡，研究統計顯示組織成敗有 45%-65%的變異量是由領導者所決定（Bass ,1990）。且士氣是為組織的精神，其中包括了組織目標的達成、組織成員對於組織的忠誠度和凝聚力（Anderson，1983）。一個組織的領導者對士氣提升該扮有相當重要的角色，拿破崙曾說：「沒有不好的軍隊，只有無能的將領。」一個成功的團隊領導者，必須懂得激勵成員的工作士氣，才能使之為其效命(蔡培村、武文瑛，2007)。許文寬(2003)提到，校長領導風格是個人理念與組織文化的融合體，呈現多元取向，有助提昇教師士氣，凝具共識，校長的「正面」領導風格是奠定校園優質文化的較佳途徑。而校長個人特質與經驗會造就不同的領導風格，校長如何運用其領導風格，帶領所屬學校的教職員，激勵其工作士氣，增進工作績效，實需深 2.

(13) 入探討，且在許多研究(王麗雅，2010；林龍和，2005；徐文彬，2005；徐韶佑，2000；葉香汝，2002；廖雪吟，2006；鄭清金，2009；James， 1983)均發現，校長領導風格或行為與教師工作士氣有密切相關。既然校長的領導風格與行為跟教師工作士氣息息相關，究竟特殊教育學校校長領導風格與教師工作士氣之間存在著何種關係?成為本研究之動機之三。因此本研究以特殊教育教師為研究對象，將深入探討特殊教育學校校長的領導風格與教師士氣的現況與關係，期能將研究結果與建議提供給教育行政主管機關及各特殊教育學校校長，作為其運用自身領導風格來影響提振教師工作士氣，給特殊教育更好的未來。. 第二節. 研究目的與待答問題. 壹、研究目的本研究旨在瞭解特教學校教師知覺校長領導風格與教師工作士氣的現況與其之間的相關，依據前述之研究動機，研究目的如下：一、了解特教學校教師知覺校長領導風格與教師工作士氣之現況。二、分析不同背景變項對特教學校教師所知覺得校長領導風格與教師工作士氣的差異。三、分析特教學校教師所知覺的校長領導風格與教師工作士氣之間的相關。四、分析特教學校教師所知覺的校長領導風格是否對教師工作士氣有預測力。. 貳、待答問題為達成上述的研究目的，提出下列待答問題，並針對這些問題，蒐集相關資料進行分析。本研究主要探討的問題如下：一、了解特教學校教師知覺校長領導風格與教師工作士氣之現況。 3.

(14) 1-1 特教學校教師所知覺的校長領導風格為何? 1-2 特教學校教師工作士氣現況為何?. 二、分析不同背景變項對特教學校教師知覺校長領導風格與教師工作士氣的差異。 2-1 不同背景變項(性別、學校規模、職別、特教專業背景、服務年資) 是否會對特教學校校長的領導風格造成差異? 2-2 不同背景變項(性別、學校規模、職別、特教專業背景、服務年資) 是否對特教學校教師工作士氣造成差異?. 三、分析特教學校校長領導風格與教師工作士氣的相關情形。 3-1 特教學校教師所知覺的校長領導風格與教師工作士氣之間的相關情形為何？. 四、分析特教學校校長領導風格與教師工作士氣的預測力。 4-1 特教學校教師所知覺的校長領導風格是否能預測教師工作士氣的高低？. 第三節. 名詞解釋. 為使本研究所討論之範圍與內容明確，茲將本研究的重要名詞加以定義如下：. 壹、特教學校(special education schools) 特教學校係指依據民國七十六年頒佈之特殊教育法施行細則，特殊教育學校為招收單一類別中、重度身心障礙學生為原則之學校。民國八十六年特殊教育法修正公布後，特殊教育學校之設置朝綜合類別，取消標記之方向規劃。就國內現有特殊教育學校可分為綜合型學校、啟聰學校、啟明學校、啟智學校及實驗學校等五種類型 (特殊教育年報，2009)。 4.

(15) 本研究所稱之特殊教育學校係指台灣地區公立綜合型、啟聰類、啟明類、啟智類及實驗學校等五類學校共二十六所。. 貳、校長領導風格(Principals Leadership Styles) 領導風格是指領導者所展現的個人獨特領導行為或表現於外在領導行為模式。一個領導者依據法度治理其組織部屬，其所表現出來的領導行為，皆因領導者個人不同之內在與理念而有所不同，而領導風格就是指部屬從領導者的領導行為中覺知領導者的行事作風與意念。因此，所謂的校長領導風格就是指校長因其個人人格特質與經驗對學校或環境所產生的交互作用所表現出來的外顯行為，經教職員工感受覺知的領導作風(許文寬，2003；張慶勳，2004；連銘棋，2008)。本研究採用張慶勳（2004）對國小校長實際領導風格類型研究中的定義將領導風格區分為以下三個取向、八種領導風格類型做調查：一、公共關係取向：政治型、人和型、象牙塔型二、權力運用取向：民主開放型、放任型、威權管理型三、任務關係取向：人性關懷型、工作任務型而本研究中，校長領導風格係指藉由教師依個人所知覺校長之外顯領導行為，填答「校長領導風格類型與領導行為調查問卷」(張慶勳，2002) 後分析結果所得，因校長在此三取向八種領導風格類型中或多或少兼具其領導行為，因此，本研究中若受試教師在量表中填答該項領導風格所含各題目之平均得分為三分以上，則代表該校校長具有該領導風格類型。. 參、教師工作士氣(Teachers’morale) 教師工作士氣係指教師在工作過程中的一種心理狀態，是教師在參與教學有關的活動中，因獲得個人需求的滿足及學校目標得以實現，形成對學校組織的認同與成員間的團體凝聚力，所展現出的一種熱誠、積極投入且自動自發的工作精神，其內涵包括組織認同、工作投入、需求滿足、目標意識與團體凝聚力(李廣平，2005；何怡欣，2007；周欣佳， 5.

(16) 2004；過修齊，2011)。本研究所指工作士氣為特教學校教師填答「特教教師服務情形調查問卷」(周欣佳，2005)中工作士氣整體與各層面的得分情形，計分方式為總是如此、經常如此、有時如此、很少如此、從不如此，各為五至一分，分數愈高表示受試者工作士氣越高。. 6.

(17) 第二章文獻探討本研究為特教學校校長領導風格與教師工作士氣影響及其相關因素，為釐清主題建立研究架構，本章將就文獻進行探討，共區分為三節，分別為一、領導風格的理論及其相關研究探討；二、工作士氣的意涵與相關研究探討；三、校長領導風格與教師工作士氣之相關研究，茲分述如下。. 第一節. 領導風格理論及相關研究探討. 本節旨在探討領導風格理論的發展及其相關研究，彙整各學者相關研究及論述就領導的定義、領導風格的意涵、領導風格理論的發展及其相關理論進行探討，茲分述如下。. 壹、領導的定義領導，有統帥、引導之意。國內外學者的對領導的研究闡述甚多，然因切入觀點、研究者的經歷、社會環境或研究主題不同而有所差異，各家看法相當多元，但大多將領導視為一種影響力，更是一種連續的行為過程，而領導者是擁有管理的職權又能影響他人的職位，也是在團體情境中，藉著領導者的影響力來幫助成員合作以達成共同目標的歷程(張慶勳，1996；蔡培村，1985；謝文全，1987； Bass，1985； Yukl，1994)。. 貳、領導風格的意涵領導風格意旨組織領導者受其組織文化、個人人格特質影響後，將其思想、教育理念融入組織文化情境，所表現出來的個人領導行事作為。亦即領導風格是領導者在組織文化情境脈絡中認知與行為的綜合表徵 (張慶勳，2004)。領導風格在國外的文獻中均以「LeadershipStyle」統稱之，國內的研究中則因研究者奠基於不同領導理論或研究方向不同而 7.

(18) 稱法有所差異，如領導型態、領導形式、領導方式、領導模式、領導作風等，本研究則統一稱為「領導風格」。針對領導風格的定義，研究者整理國內各家學者研究如下表2-1-1。. 表2-1-1 領導風格的定義研究者許文寬. 年代 2003. 馮麗珍. 2005. 蔡依珊. 2006. 林文毅. 2007. 陳麗紅. 2007. 劉慧明. 2007. 林佳慶. 2008. 吳彥德. 2008. 李華輝. 2008. 吳家云. 2008. 連銘棋. 2008. 領導風格的定義領導者因其個人人格特質與經驗對組織或環境產生交互作用後，所表現出來的外顯行為，經同仁或部屬感受覺知的領導作風。領導者因其個人人格特質與經驗對組織或環境產生交互作用後，所表現出來的外顯行為。係指因個人特質、教育背景、學校文化情境以及社會結構脈絡等之影響產生交互作用後，產生顯示出的領導行為作為，再經由同仁或部屬所感受知覺出的領導作風。係指領導者在帶領組織成員完成組織目標過程中，因個人內在特質、經驗與外在環境交互影響下，所表現出能為同仁或部屬所感受的行為模式。係指領導者因其個人人格特質與經驗對組織或環境產生交互作用後，而表露於外的行為，並且是可以讓同仁或部屬感受覺知到的一種領導作風。領導者指導協調組織工作活動，並引導激勵成員克服障礙，讓成員間彼此合作，以達成團體目標。係指領導者因其個人人格特質與經驗對組織或環境產生交互作用後，所表現出來的外顯行為。領導者以其本身人格特質，在工作崗位上，發揮其專業才能，展現出個人獨特的領導行事作為，激發成員工作動機與士氣，並適時針對外在環境通權達變，最終能以最大經濟效益達成組織目標的歷程。領導者所展現的個人獨特的領導行為或表現於外在領導行為的模式或方式。領導是一個歷程，領導者藉由領導功能的充分發揮，可以引導組織成員齊心努力，有效達成組織目標。領導者受到社會文化、學校組織文化、個人人格特質影響後，將其思想、教育信念融入學校組織文化，為達成組織目標，實行其理念所表現出來的個人領導行為作為、方式和態度。. 參、領導風格理論的發展領導風格理論在近代的研究中非常熱門，羅虞村(1986)指出自二十 8.

(19) 世紀初期開始，由於心理學家及社會學家積極介入領導研究，使領導研究脫離早期哲學研究與歷史研究的階段，邁入了科學實徵研究的新紀元。而領導風格理論發展至今已累積了非常多的研究文獻，以研究途徑來區分，大致可分為四個時期：一、特質論（trait theories）；二、行為論（behavior theories）；三、權變論（contingency theories）；四、新型領導理論等(蔡進雄，2000；Bryman，1992；Robbin，1998)。以下就此四發展階段分別探討其理論要點(如表2-1-2)。. 表2-1-2 領導理論發展時期領導理論特質論. 年代 1900－1945. 研究主題學者&研究領導能力是與天俱來的，探討成 1.Stogdill(1948、1974）功領導者之獨特人格 2.Ivancevich（1977） 3.Lundy（1986） 4.Covey（1992） 5.Bennis（1994） 6.秦夢群（2001） 7.謝文全（2003）行為論 1945－1960 探討領導者行為與組織效能之 1. Lewin, Lippitt 與間的關係 White（1953） 2.俄亥俄州立大學 3.密西根大學 4.管理方格論權變論 1960－1980 成功領導者須根據不同情境決 1. Fiedler（1967）定最佳的領導策略 2.目標路徑理論 3.情境領導理論新型領導 1980 起迄今領導者致力於提供遠景、創造文 1.魅力領導理論化、協助成員共同參與。 2.轉型／互易領導 3.道德領導 4.趨勢領導 5.整合領導 6.專業領導資料來源：引自吳彥德(2008)校長人格特質與領導風格之調查研究-以台北縣國民小學為例。. 一、特質論（traits theory） 9.

(20) 特質論是最早運用科學實徵研究領導行為的理論，此時期的研究重心在領導者天生具有的特質。而Stogdill是特質論最具代表性的學者，發現領導者的特質依序是：智力、學識、責任感、社交活動的參與、社經地位、社會性、主動性、持久性、知道如何完成任務、自信心、對於情境的瞭解、合作性、受歡迎程度、適應性及語言能力等十五種特質。就其主張而言，幾乎囊括了所有成功領導人的特質，但Stogdill也強調其並未發現任何具有絕對優勢的領導特質（秦夢群，1998、2010）。早期的特質論在探求成功領導的一般能力與特質，以尋求誰將會是未來的領導者，但關於特質論的相關研究中，都未能將領導因素與領導效能做一個恰當連結，而且人言各異，互有己見，並未發現一種人格特質或一組特徵，可以明顯區分成功領導者與不成功領導者之間的差異（陳東星， 2004）。. 二、行為論（behavior theories）行為論之基本假定是為達成組織目標，領導者會運用特定領導類型，而組織效能乃取決於領導者的實際行為(秦夢群，2010)。行為論的研究主要著重於領袖的實際行為，認為成功的領導者，會運用某些特定的方式，促使部屬達成目標，而任何一個人皆可透過訓練和教育的協助，成為一個有效能的領導人。行為論大致可區分為兩大方向：單向度領導行為理論、雙向度領導行為理論。茲分述如下：. (一)單向度領導理論 1.領導的X理論與Y理論由學者McGregor(1960)觀察人性後,對領導行為的分類。主張領導者多憑藉其管理哲學(分為X理論與Y理論兩種)來制訂管理組織運作與決策的方針。X理論的領導者對於人性基本上持負面之態度，認為人類厭惡工作，如非必要就會偷懶逃避，所以雇主必須用強迫、控制或懲罰的手段 10.

(21) 來對付之，此理論較接近科學管理學派對員工的看法。相反的，Y理論的領導者則對人性持正面看法，認為如果能給予適當的機會與激勵，員工的潛力即可發揮，所以領導者的責任即在提供支持與適當的鼓勵，使員工能盡情的發揮，此理論與人際關係學派之理念頗為相近(秦夢群，2010)。. 2.權威式、民主式與放任式領導： Lewin、Lippit與White提出三種領導風格（引自吳清山，2003）： (1)權威式（authoritarian）：任何計畫和業務推動，均由領導者決定，部屬聽從命令，無權做主。 (2)民主式（democratic）：分級授權，對部屬能夠信賴和愛護而且能透過共同討論來決定事務，重視溝通與協調。 (3)放任式（laissez-faire）：任何事務任由部屬去做，領導者不加以干涉或介入，即使部屬遭遇到任何困難，亦由部屬自行設法解決。. 3.Likert的四領導系統： Likert主張領導行為乃是連續不可截然劃分的，其僅有程度上的差異。資料分析後，他提出以下四種領導型態： (1)懲罰權威式(punitive authoritative)：領導者具權威之性格，將大權掌控一身，僅把部屬視為聽命者，動輒施參與感與安全感，成員常形成各種非正式組織團體，經常與領導者唱反調。 (2)開明權威式(paternalistic authoritative)：領導者一樣具權威性格，但懂包裝以收民心，大權依然在握，但藉表面徵詢或溝通，宛如開明專制之君主，形式上民主卻是恩威並施。非正式組織團體依舊會存在，但意見不一定相左。 (3)諮詢式(consultative)：領導者與部屬有一定程度之相互信任。基於權責劃分之原則，重要的決策由領導者擔綱，一般次要者則授權部屬，組織階層間維持暢通的雙向溝通，基本上部屬會支持領導者，但仍有 11.

(22) 少數產生抗拒的情況。 (4)參與式(participative)：領導者與部屬之間產生合作關係，因信任部屬有能力勝任工作，領導者會充分授權部屬參與決策工作。除階層溝通外，部屬也維持平行的溝通，因此使組織之衝突減至最低，部屬也有極大之組織承諾。. (二)雙向度領導理論 1.俄亥俄州立大學領導雙因子理論：俄亥俄州立大學研究中心發展出一套領導行為的描述問卷 (leadershipbehavior description questionnaire；簡稱LBDQ)，此問卷是用來衡量部屬對領導者所感受的領導方式。Halpin與Winer(1957) 利用因素分析，將原先的一千多種行為，濃縮成兩大類別，提出雙構面理論(two dimension theory)之研究，將領導行為分成關懷(體諒)與倡導(體制)等兩個層面： (1) 關懷（體諒）(consideration)：是指領導者關心、重視、了解部屬的感受，重視存在於領導者與部屬間的友誼、互信互賴的關係以及關注員工福利的行為。 (2) 倡導（體制）(initiating structure)：是指領導者運用管理功能來規劃與界定和部屬的角色、地位關係、說明任務、建立意見交流管道與工作程序。此種領導方式是著重於外在行為，以其達成組織的目標。藉由此雙構面可形成四種領導行為座標(參圖2-1)，茲分述如下；. a.高倡導高關懷：在此領導類型中，領導者對於倡導與關懷兩層面皆希望顧及。實務上，領導者不但重視工作的完成，也充分體會部屬的感受。兩者充分合作，希望在互相尊重中，為達成組織目標而努力。 b.高倡導低關懷：在此領導類型中，領導者不斷強調組織目標的達成，卻往往忽略部屬的需求，認為工作任務的達成重於部屬之需求。一味要求部屬達成目標卻少有關懷行為，容易造成其工作滿意度低落。 12.

(23) 圖2-1. LDBQ領導行為象限圖. 倡導行為. 高. 低. 高倡導. 高倡導. 低關懷. 高關懷. (象限二). (象限一). 低倡導. 低倡導. 低關懷. 高關懷. (象限三). (象限四). 低. 高. 關懷行為資料來源：秦夢群(2010)。教育領導理論與應用，197。. c.低倡導低關懷：在此領導類型中，領導者對於組織目標的達成和部屬之需求，均加以忽略而不重視，影響所及，不但組織的工作效能極低，部屬之間相處也不融洽而對組織極度冷漠，有造成組織分崩離析的潛在危機。 d.低倡導高關懷：在此領導類型中，領導者雖重視部屬需求的滿足，卻忽略組織目標是否達成，即秉持「重人不重事」的原則，造成過度強調領導者與部屬之關係，部屬有時會僭越行事，使組織權責不分而績效低落。. 2.管理方格理論模式 Blake and Mouton於1985年提出領導方格(grid concepts of leadership) 理論模式。方格橫軸為生產導向因素(concern of people)，縱軸為員工導向因素，領導者因對其兩因素取捨程度不同，可分為五種類型(參見圖 2-2)： 13.

(24) 圖2-2 管理方格圖高 9 8 關. 7. 注. 6. 人. 5. 員. 4 3 2 1. 鄉村俱樂部型(1,9). 團隊型(9,9). 領導者深切關懷部. 領導者對績效與部. 屬卻不重視績效. 屬均極關注. 中庸型(5,5) 領導者對部屬與績效均給中等程度的關注無為型(1,1). 任務型(9,1). 領導者對部屬與績. 領導者只重視績效. 效均不重視. 而缺乏對部屬關懷. 低 123456789 低------------------關注成果------------------高. 資料來源：秦夢群(2010)。教育領導理論與應用，203。. a. 無為型(1,1)：此類領導者對於團體的績效與員工的關懷皆不在意。領導者放任部屬，對組織目標達成績效只有最低限度的要求。 b. 任務型(9,1)：此類領導者重視組織績效，只關心目標是否達成，對於成員的犧牲不在意或需求很少給予滿足。 c. 中庸型(5,5)：此類領導者給予工作成果與部屬需求中等程度的關注，希望兩者因之取得平衡。所以採取中庸平衡態度，對於生產與員工兩因素一視同仁，但僅止於中等程度。 d. 鄉村俱樂部型(1,9)：此類領導者認為只要強力關懷，部屬自會感激的鞠躬盡瘁，然事實是否如此則依組織的結構背景有所差異。 e. 團隊型(9,9)：此類型領導者對於生產與員工兩導向皆達最高程度。認為組織目標的達成乃基於領導者與部屬互信互賴之關係，及對目標 14.

(25) 的共同體認。主張給員工適當關懷並導之以理，必能使其發揮潛力，進而投入工作而創造理想績效。. 行為論雖已擴大了領導的研究領域，但仍保有特質論英雄造時勢的主張，雖不再強調領導者的特質，但焦點卻轉移到最佳的領導行為類型，此時期尚未考慮到情境因素，因不同情境需要不同領導方式，而行為論的詬病在於領導行為上並非放諸四海皆準，目前並無發現任何一種絕對有效的領導類型，實務上，任何類型都有其發展空間的可能。. 三、權變論（contingency theories）權變論又稱情境論，主張領導者應視所處的特殊環境來採取適當的領導方法，領導效能取決於領導者的人格特質與情境變因兩者契合的程度。其並沒有否定傳統特質論及行為論的主張，反倒希冀整理及綜合不同的流派成一套完整的體系(蔡培村、武文瑛，2004)。秦夢群(2010)也指出權變論承襲行為論的基礎，研究焦點從領導者特質、領導行為型態，轉而注意與情境的互動，但其部份論點仍有特質論與行為論的色彩，含括前人理念並採取權變的領導走向，乃成為權變論的特色。權變論始於1960年代後期，並自1970 年代後成為主流研究，其中最為人熟知的就是Fiedler的「權變理論」(theory of contingency)，其他還有House的「路徑-目標理論」( path-goal theory)、Reddin的「三層面理論」(three-dimension theory)、Hersey and Blandchard的「生命週期領導理論」(life cycle theory of leadership)。以下就情境理論的主要相關研究簡單說明：. (一)Fiedler的「權變理論」 Fiedler（1967）的研究認為有效能的領導應視主管的領導行為與情境是否配合而定。其以設計的知名問卷-「最不喜歡的同事量表」（Least 15.

(26) Preferred Co-Worker，簡稱LPC）對領導者施測，並由LPC的得分高低，分成三種領導形式： 1.高LPC得分者，適用「關係取向」的領導； 2.低LPC得分者，適用「工作取向」的領導； 3.中度LPC得分者，適用「社會獨立」的領導。在領導情境方面則歸納出三種型態，即領導者的職權、領導者與部屬的關係與任務結構三種。Fiedler 認為此三種情境對於領導者，其有利程度各有所不同，尚須視領導的情境而定。他認為沒有一種領導方式可以放諸四海皆準，一種有效的領導方式，在另一種情境下可能會有不同的結果，其領導行為必須與領導情境配合。Fiedler 更進一步指出，若要使領導方式有效，可從改變情境著手，例如改善和部屬間的關係，讓工作更例行化，或增加領導者的獎懲權力(引自高榮奎，2002)。. (二)House的「路徑-目標理論」： House 的路徑目標模式著重在領導行為的歷程，認為領導者的工作乃在創造工作環境，並藉著規劃、支持與酬賞的方法來幫助部屬達到團體目標(秦夢群，2010)。目標路徑理論（path-goal theory）乃融合了「動機期望理論」和「俄亥俄州立大學雙向度領導理論」，用以解釋領導者的行為是如何影響下屬的表現。領導者的任務是要設定達成任務的獎酬，並且考量部屬工作與個人的滿足感、工作壓力與情境需求，藉以刺激部屬工作動機並滿足其成就需求。領導者的行為和結果之間的關係，不但受到個人特質影響（如能力、控制所在需要及動機），也受到部屬的工作性質及工作環境等之影響（如任務性質、團體及組織因素等），因此領導者須依據實際的情境來選擇適用的領導方式。對於高度結構化的例行工作，領導者不須提出過多的指導，應著重於人際關係的建立；相反的，對於結構化程度較低的工作，由於路徑模糊、不確定，領導者就應給予更多的指導，以避免不必要的挫折與困擾。 16.

(27) (三)Reddin的「三層面理論」 Reddin(1967)認為領導層面必須加上「領導效能」才能完備，在其之前的領導研究多侷限於工作與關係層面，因之其理論被稱為三層面理論。. 圖2-3 Reddin三層面領導理論圖. 資料來源：蔡培村、武文瑛(2004)。領導學-理論、實務與研究，123。. Reddin指出三種層面皆是連續而非二分的，如在實務上很難將其二分為「有效能」或「沒效能」，而必須描述其在特定情境中，達成既定目標的程度有多少。他區分基本的領導形式為四種，參圖2-3。： 1.關注的(related，低工作高關係) 2.整合的(integrated，高工作高關係) 3.盡職的(dedicated，高工作低關係) 4.疏離的(separated，低工作低關係). Reddin的分法跟Blake & Mouton管理方格很相近，這四種類型無所謂好壞，完全取決於情境之不同。如果領導類型配合情境需求就算成功，反之則為失敗。 17.

(28) (四)Hersey and Blanchard的「生命週期領導理論」 Hersey 與Blanchard（1969）提出的情境領導理論是以「工作導向」：領導者對工作的指示和說明等；「關係導向」：領導者所提供有關社會性的支持行為等；「成熟度」部屬執行某一特別工作、任務或目標時的準備度，包含工作準備度和心理準備度，三者交互作用為基礎架構。依據此行為組合成四種領導風格（吳清山，2003、秦夢群，2010）分別為1.告知型：高工作低關係；2.教導型：高工作高關係；3.參與型：高工作低任務；4.授權型：低工作低關係。. 根據上述四種權變領導理論之特色、異同等，彙整如表2-1-3。表2-1-3. 四種權變領導理論的比較. 提出學者 Fiedler. 理論名稱權變理論. House. 路徑目標理論. 主要情境變項領導者與成員關係工作結構領導者職權部屬特徵環境變數. Reddin. 三層面領導理論領導效能與上級關係與同僚關係與下級關係 Hersey & 生命週期成熟度 Blanchard 領導理論. 領導方式 1.工作取向 2.關係取向 1.獨斷型 2.成就導向型 3.支持型 4.參與型 1.關注型 2.整合型 3.盡職型 4.殊離型 1.高工作低關係 2.高工作高關係 3.低工作高關係 4.低工作低關係. 資料來源：引自秦夢群(2010)。. 權變論以情境因素為重點，試圖發展一套能適用於各種不同情境的領導風格，以獲得最大的效能，因此，權變理論可視為當不同情境的狀況發生，並經衡量相關因素後，而產生適當領導風格的理論。而權變理論在教育上最大的應用，乃在指出領導者必須要提昇團體或個人成熟度， 18.

(29) 否則其領導必定失敗（秦夢群，2005）。不過因為實際驗證領導型式無法與最佳情境相互配合，其中仍有灰色地帶，無法解釋。因此這個理論最大的弱點在於情境變數的不周延，因其牽涉到人的因素，無法包含所有的變數；再來就是測量工具的不足，無法客觀、有效的的評量。. 四、新型領導理論自費德勒於1967年提出屬情境論的權變領導之後，至今仍影響許多現代領導理論的發展。1980年代以後，雖權變論仍活躍，但新興的領導理論卻如雨後春筍般冒出，是配合異常複雜的生態，像是後現代主義般的多元並存，也是針對特質論、行為論與權變論之不足處做出修正，因之不同面向的現代領導理論因應而生。秦夢群(2010)指出新興的領導理論具有採取整合之走向、重視被領導者之領導角色與功能、強調領導者創新與變革之積極角色等三項特徵。新興的領導理論中又以「轉型領導」 (transforming leadership)與「互易領導」(transactional leadership) 最受人歡迎與熟知。轉型領導與互易領導理論由Burns於1978年提出，並由Bass和其他研究者加以擴充發展而成(蔡培村、武文瑛，2004)，Burns （1978）提出了轉型領導和互易領導，並加以比較：轉型領導者藉由吸引人的想法及道德意念，如自由、公正、公平及和平等來提升下屬之道德意識、喚起下屬之活力來改善體制；而互易領導乃是驅使員工重視自身的利益，藉由提供員工吸引人的利益來激勵員工，彼此建立在交換關係上。Bass（1985）依據Burns的見解，視互易領導中的下屬是因為利益而順從領導者，卻無法產生熱情和投注心力於工作目標；而轉型領導者會使下屬對他們信任、尊敬及忠誠(轉引自吳彥德，2008)。蔡進雄(2005a) 則將轉型領導區分為願景、個人魅力、個別關懷、激勵、智識啟發等五個面向加以探討。 (一) 願景(vision) 19.

(30) 指校長具有前瞻性遠見，洞悉瞭解學校未來需要發展方向，明白學校的優勢及發展難處，並能將這些想法與學校同仁分享溝通，共同形塑學校的發展方針與未來圖像。 (二) 個人魅力(charisma) 指校長透過其言談、行動、態度間展現出令人尊重與信服的吸引力，以激發成員對學校組織的向心力、體認學校組織的發展願景及努力方向，並激勵提升成員工作動機與產出。 (三) 個別關懷(individual consideration) 指校長透過正式或非正式途徑瞭解學校組織成員的心理、物質需求，並且使個別學校組織成員能知覺到校長對他們之關懷與尊重的程度。 (四) 激勵(motivation) 指校長能告知對學校組織成員的期望，對成員說明校務的重要目的與內容，藉由情緒鼓舞或其他策略鼓勵成員對校務有進一步的瞭解，並努力達成目標。 (五) 智識啟發(intellectual stimulation) 指校長激發成員（行政人員與教師）智能，促進行政人員對於問題解決的能力、教師學術研究能力、教學研究能力、知識創發能力。以上相近於蔡培村、武文瑛(2004)為轉型領導下的定義：「領導者建立前瞻性的願景，以特殊的個人魅力加上適當的激勵策略，引發部屬強烈的工作動機並滿足其需求，達成成員自我實現與組織任務之雙重目標。」而其為互易領導下的定義則為：「領導者為有效完成組織目標，運用包含正面獎賞、負面回饋與協商互惠等策略，來滿足部屬的工作動機與需求，使其努力工作的一種領導。」可看出互易領導的主要層面包含後效酬賞 20.

(31) (contingent reward)與例外管理(management-by-exception) 1. 後效酬賞：指部屬在完成既定目標後，領導者所給予的正增強歷程。又分承諾的後效酬賞(promises)與實質的後效酬賞(rewards)。前者係指領導者對部屬的保證，答應其在到達一定表現後給予獎賞，後者則在部屬完成行為後，視其表現論功行賞。 2.例外管理：指對部屬的不當行為給予負增強的對待，其手段不外處罰或剝奪獎勵。依其性質可分為主動(active)與被動(passive)兩種。前者在部屬行為歷程中查覺其錯誤，隨時加以處理；後者則在部屬已行為完成後，對其未達目標之事實予以處罰(秦夢群，2010)。 1990年Bass與Avolio根據「多因素領導問卷」（Multi-factor Leadership Questionnaire，MLQ）提出了轉型領導及交易領導的行為構面如表2-1-4：表2-1-4轉型領導及互易領導的行為構面行為構面理想化影響（Idealized influence）轉型個別關懷（Individualized 領導 consideration）激勵鼓舞（Inspirational motivation）. 意涵領導者激起下屬的情感和認同領導者提供下屬支持、鼓勵和指導. 領導者與下屬對願景的溝通，使用象徵物聚焦下屬的努力，樹立合宜的行為典範知識啟發（Intellectual 領導者使下屬認清問題，並影響下屬用 stimulation）新觀念看待問題。權變獎勵（Contingent reward）領導者釐清工作規定和運用誘因及獎勵去刺激下屬工作。互易例外的主動管理領導者用以找出錯誤，並強化規領導（Active management 範、避免錯誤產生。 byexception）例外的被動管理（Passive management by exception）資料來源：宋秋儀譯(2006). 領導者運用懲戒及糾正措施去因應有違規範的明顯偏差。. 21.

(32) Bass和Avolio兩位學者認為轉型領導與互易領導的策略應交互運用，因為轉型領導是建立在互易領導的基礎發展而成，見圖2-5。互易領導是一種外爍式管理，轉型領導則為一種內發式領導，理想的領導模式應是對自我實現能發揮道德文化的精神力量，使部屬提升動機已獲得所需額外的努力成果，如工作目標的達成、道德層次的提升，以及組織形象的提升等等。如此，部屬可超越現實外在交易關係，提升自我實現之層次，最終徹底改變價值觀與達成組織所設定的終極目標。雖然有眾多實證研究證實轉型領導是有效的領導風格，在團體互動過程之中，轉型領導確能滿足成員個人需求、激勵成員士氣，對個人目標實現及組織願景達成也有可取之處，但蔡進雄(2005b)認為轉型領導仍非促進組織變革及提升組織績效的萬靈丹，轉型領導還是有不完美之處，因此更進一步有了超越轉型領導(新轉型領導)的提出。根據其研究指出轉型領導傾向於英雄式領導，也過度誇大了領導者的功能，且忽略了團隊建立的重要性，更使成員較為被動，於是將原有轉型領導的五個層面，經預試及因素分析，最後歸納為三個領導構面：共創願景、激發潛能、建立團隊，即由領導者與成員共創組織願景，並藉由對成員的賦權增能及潛能激發，建立有效團隊，提升成員的工作動機，使成員更加努力工作，而能促進組織目標達成之一種領導風格。綜上所述，在各種領導風格理論的探討中，皆因應當代環境的變化與人類的需求，各個理論間很難劃分孰好孰壞，也沒有所謂的相互排斥或彼此取代之意，其發展乃是不斷的累積、互補及革新的過程。Goleman 在《打造新領導人》(張逸安譯，2002)一書中指出：領導人常在不知不覺中依情勢所需而交互運用多種風格，無論領導人今日的領導風格有多少種，都可能與日俱增。以學校校長而言，校長是學校的重要核心人物，負有經營成敗之責，其領導風格亦必須隨著環境變動加速或持續調整，以因應組織內外環境的變化，進而促使組織邁向正向的發展方向(吳遠志， 2011)。校長的領導風格必須以全新的面貌，來面對既有的傳統領導行為， 22.

(33) 也唯有如此，在當前的學校組織下，才能真正地融合成員的理想為達更好的教育目標努力。在後現代主義盛行的時代中，人們的關係不再單純，許多情境也難以掌控，領導者必須展現更多元的領導風格，才能符應這瞬息萬變的時代。而歸納分析國內外學者對領導風格類型之分類與內涵之主張，發現之所以會有差異，乃因在作研究時所採取不同的切入點、不同的研究方法與不同的領導理論依據所致，而因分類標準的差異，校長領導風格也會有不同的歸類。張慶勳（2002）為兼顧理論與實務，設計問卷題目，採開放性的訪談，再經探索性的因素分析，從調查訪問許多國小教師、主任對校長領導領導行為的知覺發現，國小校長的領導風格實際上具有多面向的特性。從校長實際的領導風格而言，校長依學校組織文化情境的變化，權變並融合運用各種不同的領導策略。例如，校長可能會兼重工作任務與人性關懷（任務－關懷型）；也可能在民主開放之下，尊重並與學校組織成員進行專業的對話（民主開放、人性關懷、教育專業導向）；或以象徵性意義的符號，型塑學校組織文化與願景（符號導向、願景導向）。所以校長領導風格係校長受其個人的人格特質、教育背景，所屬組織團體文化情境、社會文化脈絡等之影響，而融合後所顯示出的領導行事作為。其研究歸納校長領導風格為三種取向八種類型，分別為：（一）公共關係取向 1.政治型︰校長本身較重視利益相關的事務，營造個人光環；做事只求表面績效，忙於校外公關，較忽視校內教學視導。 2.人和型︰校長重視校內組織氣氛的和諧，處事圓融，少與人衝突。 3.象牙塔型︰校長個性內向，不善於社區、家長、同仁溝通，不善於運用人際資源，互動關係欠佳。（二）權力運用取向 23.

(34) 1.民主開放型︰校長能以身作則，主動引導及培養同仁自動自發的精神，充分溝通協調，與同仁積極互動，尊重同仁的意見。 2.放任型︰校長對校務的發展沒有長期的計畫與願景，且對校務推展情形不加聞問。 3.威權管理型︰校長常對同仁指示或下達命令，喜歡事事掌權，以展示其權威。（三）任務-關懷取向 1.工作任務型︰校長要求同仁工作完美零缺點，如期完成交辦工作，不能打折扣。 2.人性關懷型︰校長關懷及關心同仁，並提供適當的物質和精神鼓勵與支援。其研究發現，校長之領導風格具有綜合性且多面向之特性，很難斷然的予以分類或命名，而以「多面向」、「趨向」、「偏重」、「導向」等來描述較為恰當。例如：校長的實際領導情形有偏向「正向」的領導行為，如人和型、民主開放型與人性關懷型等，因具備人性化特質，較能激勵教師之領導行為；另外，亦有偏向「負向」的領導行為，如政治型、象牙塔型、威權管理型、放任型與工作任務型等，其領導方式常令教師倍感壓力，並且是無法激勵教師之領導行為；若以各取向分析，各取向之間領導類型互有正相關與負相關，顯示出其取向間之領導風格性質互異，亦即國小校長實際領導風格具有多面向性質。領導者如何靈巧運用領導風格，進而提升學校效能，乃是重要的課題(吳遠至，2011)。對特殊教育來說，各種不同的障礙類別、多來源的師資、多元化、專業化的需要，特殊教育學校校長更需靈活的運用其領導風格，進而激勵教師工作士氣，提升學校整體效能，為身心障礙學生謀取最大福利，校長領導風格可以說是校長認知與行為的綜合表現，本研究綜合文獻探討、領導風格的定 24.

(35) 義與解釋，研究者認為張慶勳(2004)針對校長領導風格之分類，較適合本研究之需要，因此採取其所歸納之三種取向八種類型的研究論點，來了解目前特教學校目前的領導風格，期能透過研究，發現最合適特教學校校長領導風格類型，並對後續研究有所裨益。. 肆、校長領導風格的相關研究校長所表現出來的領導風格，是多種因素交互作用影響的結果。有關校長領導風格的研究，一直以來都是學者重要的研究主題，學者們透過不同的研究面向與研究工具來進行探討，期望能將研究結果，提供給學校經營者啟示與參考。以下列舉近年以校長領導風格為主題的研究，加以分析整理如下：一、校長領導風格相關論文摘要針對近年來國內有關校長領導風格相關研究者的研究主題、研究對象、研究方法與研究結果整理如表2-1-5所示：表2-1-5 校長領導風格相關研究摘要表研究者. 研究主題. 研究對象. 方法. 研究結果. 翁桓盛. 中等學校校. 中部地區公. 問卷. 1.實施中等學校校長遴選制度後，不同職務、學. （2002）. 長領導風格. 立中學高級. 訪談. 歷之教育人員，在領導風格知覺上有顯著差異；. 與辦學績效. 職業學校之. 2.不同性別、年齡、服務年資、規模學校之教育. 之研究. 校長及主任. 人員，在領導風格知覺上無顯著差異。. 許文寬. 國小校長領. 高雄縣、高雄. （2003）. 導風格與教. 市、屏東縣之. 導風格目前以「正向」者居多；3.不同性別、服. 師參與決定. 國小教師. 務學校規模與歷史、學歷、擔任職務之教師，在. 問卷. 1.校長領導風格呈現多元取向；2.國小校長之領. 之研究. 覺知校長的領導風格類型上有顯著差異. 陳東星. 屏東縣國小. 屏東縣公立. 問卷. 1.不同性別、婚姻狀況、職務、年齡、服務年資、. （2004）. 校長領導風. 國民小學教. 服務學校規模、服務學校地區之教師，在教師對. 格與教師工. 育人員. 校長的領導風格知覺上有顯著差異；2.不同教育. 作投入關係. 背景之教師，則無顯著差異。. 之研究 (續下頁) 25.

(36) 研究者. 研究主題. 研究對象. 方法. 研究結果. 陳華樹. 國小校長遴. 中部地區現. （2004）. 選制度實施. 有公立國民. 與各層面校長領導風格上，有顯著差異；2.不同. 後校長領導. 小學之教育. 性別、學歷背景、服務學校地區之教師，在知覺. 風格與學校. 人員. 整體與各層面校長領導風格上，並無顯著差異。. 問卷. 1.不同年齡、服務學校規模之教師，在知覺整體. 組織氣氛之研究林煥民. 客籍國中小. 南中北三區. 問卷. 1.不同年齡、服務學校規模、所在地之校長，在. （2004）. 校長領導風. 內客家莊裡. 校長領導風格上的各層面或整體有顯著差異；2.. 格與學校組. 的國中小學. 不同之服務年資之校長，在校長領導風格的任務. 織文化關係. 編制內之客. 倡導層面上有顯著差異；. 之研究. 籍校長. 楊雅真. 國民小學校. 桃園縣國民. （2004）. 長領導風格. 小學之校長. 領導效能；2.校長領導效能與教師教學效能成正. 與教師教學. 與教師. 相關；3.不同的校長個人統計變項在校長轉型領. 問卷. 1.桃園縣國民小學校長與教師均肯定教師教學. 效能關係之. 導效能和教師教學效能沒有顯著交互作用。. 探討黃淑芳. 桃園縣國小. 桃園縣公立. 問卷. 1.桃園縣國民小學教師知覺校長的領導風格為. (2006). 男女校長領. 國民小學校. 中高程度；2.校長年齡、擔任校長年資對於校長. 導風格之比. 長及教師. 領導風格有顯著差異；3.教師年齡、職務、最高. 較研究. 學歷、服務年資對校長的領導風格有顯著差異。. 郭玟婷. 宜蘭縣國小. 宜蘭縣國民. （2007）. 校長領導風. 小學之教師. 問卷. 1.宜蘭縣國小校長展現民主、人和與關懷之正向領導風格；2.不同性別、職務、學校所在地區、. 格與校園危. 學校規模之教師，在校長領導風格上的各分層面. 機管理之相. 或整體有顯著差異；3.宜蘭縣校長領導風格與校. 關研究. 園危機管理具有密切關係。. 陳麗紅. 宜蘭縣國小. 宜蘭縣國民. （2007）. 校長領導風. 小學之教師. 問卷. 1.校長領導風格類型因個人覺知的程度不同，難以單一類型定位；2.民主開放與人和型之宜蘭縣. 格與學校行. 國民小學校長領導風格較有利於學校行銷的推. 銷之研究. 展，並有助於奠定校園優質文化。. 林堯仁. 桃園縣國中. 桃園縣現職. 問卷. 1.桃園縣國民中學教師知覺校長領導風格以人. (2007). 教師知覺校. 國民中學教. 和型、民主開放型、人性關懷型所佔比率最多；. 長領導風格. 師. 2.國民中學教師所知覺的校長領導風格不因背. 與教師工作. 景變項不同而有差異；3.不同校長領導風格對國. 壓力相關之. 中教師各面的工作壓力方面均達顯著性差異。. 研究蔣奎雨. 高雄市國小. 高雄市國民. （2007）. 校長領導風. 小學之教師. 問卷. 1.高雄市國民小學教師知覺校長領導風格的情況尚佳；2.高雄市國民小學教師知覺學校效能的. 格、教師工作. 情況良好；3.高雄市國民小學男性教師對校長領. 壓力與學校. 導風格與學校效能的知覺，顯著高於女性教師。. 效能的關係研究 (續下頁) 26.

(37) 研究者. 研究主題. 研究對象. 劉瑞梅. 臺南縣市國. 臺南縣、市國. （2007）. 民小學校長. 民小學教師. 方法. 研究結果. 問卷. 1.國小校長領導風格的表現情形尚佳；2.不同背景變項在校長領導風格、行政溝通行為及學校效. 領導風格、行. 能上大部分具有顯著差異；3.國小校長領導風. 政溝通行為. 格、行政溝通行為與學校效能達顯著正相關；4.. 與學校效能. 國小校長領導風格、行政溝通行為能有效預測學. 之關係研究. 校效能。. 蔡依珊. 高雄市女性. 高雄市公立. 問卷. 1.女性校長領導風格具正向領導風格與高度學. （2007）. 校長領導風. 國小女性校. 校效能；2.國民小學女性校長領導風格與學校效. 格與學校效. 長服務學校. 能具相關；3.國民小學女性校長領導風格對學校. 能相關之研. 之主任、組. 效能具顯著預測力。. 究. 長、導師、科任教師. 吳家云. 台北縣國民. 台北縣 53 所. (2008). 中學校長領. 國民中學專. 懷低倡導」的領導行為；2.專職行政人員對知覺. 導風格、專職. 職行政人員. 校長領導風格會因服務年資的不同而有所差. 問卷. 1.專職行政人員所知覺的校長領導風格為「高關. 行政人員工. 異；3.校長「關懷」領導風格與專職行政人員工. 作滿意度及. 作滿意度有顯著正相關；「倡導」領導風格則有. 組織承諾關. 顯著負相關；4.校長領導風格對專職行政人員組. 係之研究. 織承諾具有預測力。. 李華輝. 軍事院校校. 8 所高等教. (2008). 長領導風格. 育層級之軍. 向，其中以「人和型」、「民主開放型」及「人性. 與領導效能. 事基礎院校. 關懷型」領導風格的知覺程度最高；2.軍事院校. 教官、教師及. 校長領導風格與不同學校背景變項、年齡、服務. 教育行政人. 年資及專長類別上具有顯著差異；3.軍事院校校. 員. 長領導風格與領導效能呈高度相關。. 關係之研究. 1.軍事院校成員所知覺的校長領導風格趨於正. 問卷. 1.國民小學校長屬於全方位的領導人；. 吳彥德. 校長人格特. 台北縣公立. 問卷. (2008). 質與領導風. 國民小學現. 2.不同背景變項之國民小學校長人格特質與領. 格之調查研. 任校長. 導風格皆沒有明顯差異；3.國民小學校長人格特. 究－以台北. 質與領導風格具有高度顯著正相關；4.國民小學. 縣國民小學. 校長人格特質能有效預測校長領導風格，又以. 為例. 「外向性」與「友善性」最具有預測力。. 連銘棋. 國小教師對. 新竹縣市國. 問卷. 1.教師所覺知之校長領導風格，以人和型、民主. （2008）. 校長領導風. 民小學之教. 開放型及人性關懷型之比例最高；2.校長實際領. 格之知覺與. 師. 導風格類型其實是多面性的，ㄧ個校長可能同時. 其組織承諾. 具有多種不同領導風格類型；3.「正向」的領導. 關係之研究. 行為之國小校長領導風格，與教師組織承諾整體及各向度間均呈正相關。 (續下頁). 27.

(38) 研究者. 研究主題. 研究對象. 方法. 研究結果. 涂宏昌. 國中小特教. 高雄縣、高縣. (2010). 教師知覺校. 市、屏東縣公. 學效能之現況良好；2.國民中小學特教教師對校. 長領導風. 立國民中小. 長領導風格的知覺程度會因教師性別、任教階. 格、工作壓力. 學特教教師. 段、年齡、服務年資、特教背景、擔任職務、服. 問卷. 1.國中小校長領導風格、特教教師工作壓力與教. 與教學校能. 務班級屬性、學校區域、學校規模的不同而有顯. 關係之研究. 著差異；3.校長領導風格與特教教師工作壓力聯合對特教教師教學效能各層面與整體層面具有顯著的解釋力。. 張玟慧. 臺北縣市國. 臺北縣市公. 問卷. 1.台北縣市國小教師對校長領導風格知覺現況. (2010). 小教師知覺. 立小學之教. 以「威權式」得分最高；2.不同背景變項的教師. 之校長領導. 師. 知覺校長領導風格，在最高學歷上無顯著差異，. 風格與學校. 性別變項在「支持式」有顯著差異，在服務年資、. 本位課程發. 學校規模、職務變項中皆有顯著差異；3.台北縣. 展之關係研. 市國小教師知覺之不同校長領導風格與學校本. 究. 位課程發展歷程皆屬中度正相關。. 吳遠志. 國民小學教. 校長曾於. (2011). 師知覺卓越. 2006-2009年. 向領導風格特質；2.41-50歲的教師、服務年資. 校長領導風. 獲教育部國. 11~20年及21年以上之教師、兼任行政職務的教. 格與學校效能關係之研究. 問卷. 1.國民小學教師知覺卓越校長領導風格呈現正. 師、學歷高的教師與大型學校的教師對卓越校長. 民小學校長. 領導風格的知覺較高；3.國民小學教師知覺卓越. 卓越領導獎. 校長領導風格與學校效能關係密切。. 學校之教師. 林盈男. 國民小學校. 台南市公立. (2011). 長領導風. 國小教師. 問卷. 1.教師對於校長領導風格的知覺，會因性別、年齡、職務、學校規模的不同，而有顯著差異；2.. 格、教師溝通. 校長領導風格與學校效能之間有顯著正相關，且. 滿足與學校. 能產生顯著正向影響。. 效能關係之研究-以台南市為例. 根據表2-1-5的整理可看出，這21篇論文中，研究對象為國民小學的有15篇，中等以上學校為4篇，國中小的有2篇，可見校長領導風格的研究偏重於國民小學，在特殊學校則尚未見校長領導風格的研究；而除了翁桓盛（2001）採問卷兼訪談法外，其餘20篇論文的研究方法都採用問卷調查法，因此，本研究也採用問卷調查法做為本研究之主要研究方法。針對上述21篇論文分析，翁桓盛（2001）發現實施中等學校校長遴選制度後，不同職務、學歷之教育人員，在領導風格知覺上有顯著差異； 28.

(39) 而不同性別、年齡、服務年資、規模學校之教育人員，在領導風格知覺上無顯著差異。許文寬（2003）發現校長領導風格乃具多元取向，且以正面居多，目前高、高、屏三縣市國民小學教師所覺知的校長領導風格以人和型、民主開放型、人性關懷型為較多。陳麗紅(2006)發現國小校長領導風格是個人理念與特質，體現於組織環境的融合體；且校長領導風格類型是呈現多元化的取向，難以單一取向定位。而在林堯仁(2007) 的研究中也顯示校長領導風格為多面向、並以人和型、民主開放型、人性關懷型所佔比率最多。連銘棋(2008)也發現教師所覺知之校長領導風格，以人和型、民主開放型及人性關懷型之比例最高。吳遠至(2011)的研究中也指出國民小學教師所知覺之卓越校長領導風格介於「大致符合」與「極為符合」者有人和型、民主開放型、人性關懷型等三種領導風格，皆是屬於正向校長領導風格。. 二、不同背景變項對知覺校長領導風格之差異與相關情形歸納國內外有關校長領導風格的研究發現，影響校長領導風格的因素非常多，常受到個人背景變項和環境變項的影響，為更了解相關研究結果以作為本研究之基礎，以下就相關研究分別以教師背景變項和學校環境變項，探討與校長領導風格的關係，整理如表2-1-6：. 29.

(40) 表2-1-6 校長領導風格相關研究教師背景變項、學校環境變項一覽表研究者 (年代). 性別. 教師背景變項年齡年資職務. 學歷. 學校環境變項學校規模. 翁桓盛 X X X 主任教師> X X （2002）校長許文寬男>女 X 主任>一般研究所以上 12以下>49以上（2003）教師 >其他陳東星男>女 50以上>30 主任>組長> X 12以下>其他（2004）以下教師陳華樹女>男 51以上 20年以上> X 12以下>60以上（2004） >其他其他楊雅真男>女 51以上 21年以上> 專科 12-40>其他 (2004) >其他其他 >其他林煥民 X X 20年以上 X X 6班以下>25以上（2005） >6-10 郭玟婷男>女 X 主任> X 25以上>其他（2007）其他陳麗紅男>女 X 11-15年主任> 研究所以上 25以上>其他（2007） >6-10年其他 >其他林堯仁 X X X X X (2007) 連銘棋男>女 31年以上主任導師> X 12以下>25-48 (2007) >6-10 組長李家明男>女 30以下 X 主任> X 12班以下>其他（2009） >31-40 級任教師張玟慧 X X 21-30 主任 X 12以下<其他 (2010) >其他 >教師吳遠志 X V V V 研究所以上 49以上>25(2011) >其他 48>12以下林盈男女>男 51以上>其 X 主任 X 12以下>其他 (2011) 他 >其他研究次數 14 10 13 12 13 14 註：有註解或「V」表示有顯著差異；「X」表示無顯著差異；「-」表示該研究未探討. 上表2-1-6可知，這十四篇論文中，在性別變項方面有七篇顯示男性對校長領導風格知覺高於女性約佔50%，但陳華樹（2003）與林盈男(2011) 的研究顯示女性高於男性；在年齡變項方面，有四篇約28%顯示年齡較長者高於年輕者，但有六篇顯示沒有差異；在服務年資方面，六篇有差異的研究都指出資深者對校長領導風格的知覺高於資淺者約佔42%，有八篇 30.

(41) 顯示無明顯差異；在現任職務方面，有九篇論文顯示主任較其他職務人員有顯著差異約64%；在最高學歷方面，有九篇約佔64%顯示沒有顯著差異，有四篇約佔25%顯示研究所以上學歷的教師知覺校長領導風格高於其他學歷，唯有楊雅真（2003）的研究顯示專科學歷教師對校長領導風格高於其他學歷；在學校規模變項部分，全部研究者皆有探討之，且高達十二篇論文約85%顯示不同學校規模的校長領導風格有差異。綜合上述研究結果來看，不同的教師性別、年齡、服務年資、現任職務、學歷和學校規模，對知覺校長領導風格乃有相異之處，有待進一步研究探討。而根據以上資料發現，年齡和服務年資有重疊的傾向，因此本研究將探討教師性別、服務年資、現任職務外和學校規模等背景變項，另因本研究的對象為特殊教育學校教師，除了以上變項外，還增加了特殊教育專業背景來代替學歷。. 31.