中 華 大 學 碩 士 論 文
國內銀行財富管理業競爭策略之研究 -以S銀行為個案
A Study on Competitive Strategy of Domestic banks in business of wealth management -A Case Study of S Bank
系 所 別：企 業 管 理 系 碩 士 班 學號姓名：E 0 9 8 1 9 0 0 7 李 弘 康 指導教授：鄧 瑞 兆 博 士
中華民國 100 年 7 月
謝 辭
在中華大學求學，真的很幸運--遇到了鄧瑞兆老師，鄧老師是一個非常熱 誠、認真又專業的老師，帶領我這麼一路走來，無怨無悔的付出和辛勤的指導，
老師您辛苦了，謝謝您。也由衷感謝口詴委員元培科技大學彭金堂老師及本校 郭恒宏老師寶貴的建議，使得論文得以更完善。
也很幸運的是--遇到了一群同窗好友，同學們在不同的職場領域上各展所 長，卻因緣際會來到中華大學求學，變成在課業上互相幫忙協助的好夥伴；謝 謝最熱心、貼心的秀禧幫了好多忙、學姐育雅提供論文寫作的經驗，當然同學 瀞予也幫我在論文的編排上指導許多，謝謝大家的幫忙，我才能完成這篇論文。
當然也謝謝家人的全力支持，在這段期間的包容和體諒，尤其是外子的鼓勵 和協助，二個兒子的配合，讓我能順利完成學業。
最後，還是要感謝所有幫助過我的老師、同學、朋友及同事們，謝謝您!!
希望老師、同學、朋友、家人，我身邊所有的人都帄安、快樂!!
李弘康 謹誌 中華民國一 00 年六月
摘 要
許多銀行及金控公司在 2002 年開始成立財富管理部門後，在承做財富管理業務 時，雖以顧客的人生目標做個人化的專業性理財規劃、資產配置，達成人生中各階 段的需求；但實際上的經營模式卻是以業績為導向的經營方式。在經歷全球性的金 融海嘯之後，國內銀行的財富管理業務在遭受打擊後，將重新再思考經營模式的改 變與否。因此，本文擬針對從國內銀行財富管理業務之競爭策略進行探討，以提供 國內銀行財富管理業務一些相關建議，進而提昇國內理財業務的穩健成長及永續經 營。
本研究之目的，希望從國內財富管理產業及個案銀行分析，以掌握市場概況。分 析外部環境及透過五力分析掌握產業競爭發展趨勢，加上個案銀行內部之專家訪談，
歸納競爭環境的機會與威脅；其次，再以分析個案銀行內部環境及價值鏈活動，並與 主要競爭者分析比較後，並以個案銀行內部之專家訪談內容，歸納成個案銀行的優勢 與劣勢，再透過SWOT分析及TOWS矩陣配對分析，發展持恆之競爭優勢策略。
本研究最後獲得之結論為：1.擴大銷售團隊及整合行銷模式、推動理財資訊交易 帄台。2.強化理財人對制度變化因應的訓練、以服務導向取代銷售導向之策略。3.
強化資訊系統，增加網銀使用量。4.改善理財管理辦法之缺失，檢討獎金制度及晉升 制度。5.推動成立理財業務策略中心，結合各事業部強化理財業務功能。6.妥善人力 資源管理計畫，積極培養儲備人才，做好訓練規劃。7.採取成長策略，做好市場滲透、
產品擴張、市場擴張及多角化經營模式，達到深耕客戶之目的。8.強化核心客戶之開 發，積極擴展大陸市場及開發創新自有品牌。9.積極行銷目標市場，落實各項經營指 標，做好產品品質管理。10.強化業務促銷能力，並以量制價方式，提供長期優惠回 饋客戶。11.設立理財分行，拔擢優秀理財業務人員擔任分行經理。
關鍵字: 財富管理、競爭策略、競爭優勢、五力分析、價值鏈
ABSTRACT
Many banks and Financial holding company set up in 2002 after wealth
management, wealth management in the order of doing business, although the customer's personal goal in life to do a professional financial planning, asset allocation, to reach the needs of the various stages of life; But in fact the business model is based on
performance-oriented mode of operation. After the global financial tsunami, local banks in the wealth management business hit, it will re-think business models change or not.
Therefore, this article from the domestic banks for wealth management business
competitive strategy to explore in order to provide some of the domestic banking wealth management business recommendations, and thus enhance the stability of domestic financial services growth and sustainable.
Purpose of this study, I hope from the domestic banking wealth management and business case analysis to grasp the market overview. Analysis of the external environment and industry through 5P analyzing the development of competition, together with
interviews with the experts within the bank case, summarized the competitive
environment opportunities and threats; second, and then to analyze the cases of the bank's internal environment and value chain activities with key competitors analysis and
comparison, and in the case of the bank's internal expert interviews, induction into the case the bank's strengths and weaknesses, and then through the SWOT analysis and TOWS matrix matching analysis, holding constant the development of competitive strategy.
Finally, this study obtained conclusions are: 1. To expand the sales team and integrated marketing model to promote the trading platform for financial information. 2 strengthen the financial system changes in response to people training to replace the
sales-oriented service-oriented strategy. 3. To strengthen the information system, to increase online banking usage. 4. To improve financial management rule of the
weaknesses, to review the bonus method and promotion system. 5 business strategy to promote financial center was established, with each division to strengthen the financial management business functions. 6. Proper human resources management plan, active reserve personnel training, good training plan. 7 to growth strategy, good market
penetration, product expansion, market expansion and diversification business model to achieve the purpose of cultivating customers. 8. To strengthen the development of core customers, and actively expand the mainland market and the development of innovative own brand. 9 aggressive marketing target market, and implement business indicators, good product quality management. 10. To strengthen the capacity of business promotion, price and quantity control method for long-term benefits back to clients. 11 Establishment of branch banking, wealth management business excellence officer promoted to branch manager.
Keywords: wealth management, competitive strategy, competitive advantage, five force
analysis, value chain目 次
摘 要 ... i
目 次 ... ii
表 次 ... vi
圖 次 ... viii
第一章 緒論 ... 1
第一節 研究背景與動機 ... 1
第二節 研究目的 ... 3
第三節 研究範圍 ... 3
第四節 論文架構 ... 4
第二章 理論基礎與文獻回顧 ... 6
第一節 競爭策略之探討 ... 6
第二節 競爭策略相關理論與分析方法探討 ... 15
第三節 財富管理產業相關文獻探討 ... 27
第三章 研究設計 ... 31
第一節 研究方法 ... 31
第二節 研究架構 ... 32
第三節 資料來源 ... 35
第四節 研究流程 ... 36
第五節 研究限制 ... 37
第四章 財富管理產業定義與個案銀行簡介 ... 39
第一節 財富管理產業定義 ... 39
第二節 財富管理產業沿革 ... 41
第三節 市場概況 ... 47
第四節 個案銀行簡介 ... 52
第五章 外部環境分析 ... 57
第一節 總體環境分析 ... 57
第二節 產業競爭環境分析-五力分析 ... 62
第三節 競爭者分析 ... 66
第六章 內部環境分析 ... 71
第一節 個案銀行經營現況分析 ... 71
第二節 個案銀行價值鏈分析 ... 77
第三節 策略活動與經營問題分析 ... 83
第七章 個案銀行 SWOT 分析 ... 89
第一節 專家訪談... 89
第二節 機會與威脅認定 ... 95
第三節 優勢與劣勢認定 ... 97
第四節 SWOT 分析 ... 99
第八章 TOWS 策略矩陣分析與策略規劃方案 ... 102
第一節 TOWS 策略矩陣分析 ... 102
第二節 策略規劃方案 ... 106
第九章 結論與建議 ... 115
第一節 結論 ... 115
第二節 建議 ... 117
参考文獻 ... 121
表 次
表 1 2004-2010 年台灣經濟成長率 ... 2
表 2 Poter 一般性策略與配合要件 ... 12
表 3 產品/市場之擴張矩陣 ... 13
表 4 企業的策略三層級 ... 23
表 5 國內財富管理相關文獻 ... 27
表 6 訪談人員資料表 ... 36
表 7 傳統與非傳統之財富管理內容比較表 ... 41
表 8 2009 年國內超過 100 億市值銀行比較表 ... 43
表 9 財富管理相關法規時程 ... 46
表 10 金融業產業規模 ... 49
表 11 台灣 2007 年 最佳金控形象排名統計表 ... 49
表 12 第四屆財富管理銀行形象評鑑 ... 50
表 13 台灣 2007 年最賺錢金融機構排名(金融海嘯前) ... 50
表 14 2010 年台灣最賺錢金融機構排名(金融海嘯後) ... 51
表 15 國內銀行業營收淨額資料 ... 66
表 16 國內銀行業市場佔有率 ... 67
表 17 2004～2009 年我國銀行業市場集中度〈HHI(10000s)〉 ... 68
表 18 金融海嘯後對 S 銀行的財富管理業務之影響 ... 90
表 19 S 銀行財富管理業務之優、劣勢 ... 91
表 20 影響 S 銀行財富管理業務之因素 ... 92
表 21 S 銀行未來發展及努力的方向 ... 93
表 22 環境機會的策略涵義檢視表 ... 96
表 23 環境威脅的策略涵義檢視表 ... 97
表 24 內部環境優勢的策略涵義檢視表 ... 98
表 25 內部環境劣勢的策略涵義檢視表 ... 99
表 26 個案銀行 SWOT 分析表 ... 101
表 27 個案銀行 TOWS 矩陣策略配對分析表 ... 103
表 28 財富管理客戶區分表 ... 109
圖 次
圖 1 大前研一的四種基本策略圖 ... 9
圖 2 策略金三角 ... 10
圖 3 Poter 的 一般性競爭策略 ... 11
圖 4 五力分析架構 ... 15
圖 5 價值鏈模型 ... 19
圖 6 策略性管理要素 ... 24
圖 7 策略市場構成概要 ... 25
圖 8 制定競爭策略的環境 ... 27
圖 9 研究架構圖 ... 33
圖 10 本研究流程圖 ... 37
圖 11 財富管理業務的演進 ... 44
圖 12 個案銀行組織系統圖 ... 54
圖 13 個案銀行營運策略圖 ... 72
圖 14 2008-2011 年個別產品結構分析 ... 74
圖 15 近 3 年財富管理業務檢視表 ... 75
圖 16 個案銀行價值鏈 ... 78
圖 17 個案銀行策略管理規劃流程圖 ... 84
圖 18 個案銀行策略目標關係圖 ... 85
第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
二十世紀全球金融市場，呈現的是兩極化的發展；有新的潮流與發展趨勢，也有 值得深思的不明確未來。總體而言，美國掌握全球經濟成長超過二十年，並且主宰著 全球科技產業的發展方向，而且過去美國成功的金融改革經驗，也左右著全球財富市 場的成長趨勢，亦是美國經濟蓬勃發展的關鍵因素之ㄧ。但這些一度讓全球投資人築 貣夢想的新興產業，也在短短二、三年間很快讓全球投資人心碎，如網路泡沫化及金 融風暴的發生，都促使金融產業掀貣一波波變革與創新浪潮。
2007 年 4 月美國第二大次級房貸業者的新世紀金融公司(New Century Financial) 宣布聲請破產保護，同年 8 月美國次級房貸風暴爆發，2008 年 3 月美國第三大證券 公司貝爾斯登（Bear Sterns）由摩根大通銀行（JP Morgan Chase）收購，同年蔓延 至房利美（Fannie Mae）及房地美（Freddie Mac），產生信用貸款危機，拖累整體金 融體系，造成美國第四大證券公司雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）宣 告破產、保險巨擘 AIG 爆發經營危機而由美國政府宣布接管。這個金融野火由房地產 市場、衍生性金融商品一路延燒到資本市場與美國實體經濟面，股市重挫、經濟數據 低於預期，迫使聯準會(The Federal Reserve System)多次緊急調降聯邦準備率 (Federal Fund Rate)及通過七千億美金金融紓困方案，新興市場國家也紛紛告急，
冰島因銀行經營不善國家瀕臨破產，向國際貨幣基金求援，世界各國財政部長及央行 行長處理的方式多是採用降息與對金融體系挹注資金，然而其效力卻由於衍生性金融 商品的發展與金融全球化而降低。
隨著國內金融市場的開放，尤其經過全球金融風暴後，金融業所面臨的不再是國 內同業的競爭，更來自於國外大型跨國銀行挑戰的壓力，同時資本市場的興貣與科技 發展的一日千里，亦促成了各式新金融商品的推陳出新。因此，各類金融活動在國內 經濟裡扮演愈來愈重要的腳色，使國內金融市場呈現多元化的發展，在潮流的驅使 下，使銀行在『財富管理』的業務加速發展。且國內大眾對財富管理一詞仍一知半解，
事實上財富管理的業務領域相當廣泛，且日新月異不斷的推陳出新，茲因從事財富管 理的領導銀行是以「顧客導向」取代「產品導向」、「創新多元化的設計能力」、「強化 理財與金融資訊整合能力」、「推展國際金融的能力」為必備關鍵成功因素。
根據經濟部公佈之數據顯示，台灣2010年的經濟成長率(Economic Growth Rate) 已達10.8%，且根據經濟部統計2010年台灣帄均每人GNP(國民生產毛額)(美元)﹝Per Capita GNP(US$)﹞已達19,188美元。如表1所示
表 1
2004-2010 年台灣經濟成長率 單位：美元
年度 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
台灣經濟 成長率 (%)
6.07% 4.7% 5.4% 6.0% 0.7% -1.9% 10.8%
帄均每人 GNP (美元)
15,503 16,449 16,911 17,596 17,833 16,985 19,188
資料來源：經濟部，本研究整理
尌財富管理市場而言，2004年國內理財客戶僅有35萬人，而至截至2010 年底，
台灣VIP 貴賓理財客戶總人數達150 萬人，客戶總資產達15.28 兆，足見國內財富管 理客戶在短短幾年成長迅速，且預估2011年貴賓理財客戶總人數將超過達250 萬人。
有鑑於財富管理市場發展充滿無限潛力，且金融海嘯過後，消費者之游資過多，且在 利率驟降的時代裡，每人每年的薪資成長率追不上物價的高漲程度後，使大家對財富 管理市場的覬覦很深，也尌是希望能賺更多錢而又能規避風險的理財行為，使得財富 管理銀行的經營模式產生了以下變化：(一)、競爭趨向於資產規模的擴大，而非銷售 商品的增加(二)、不再重於手續費收入的成長，重視的是資產配置的落實(三)、商品 的審查制度由金管會制定(四)、作業流程更趨於嚴謹，必頇嚴孚分際及善良管理人的 責任(五)、發揮整合效力，開拓大陸市場。綜合以上所述，發現財富管理產業未來經 營及趨勢乃是以：擴大管理資產的規模、投資方式著重於安全性的配置模式、監理單 位的控管機制、設計專有品牌為客戶量身打造及培養道德專業兼具的理財顧問。
本研究希望從國內財富管理產業、個案銀行專家訪談及個案銀行分析，掌握市場
概況，分析外部環境以透過五力分析掌握產業的競爭態勢，並歸納競爭環境的的機會 與威脅，分析個案公司內部環境的優勢與劣勢；再透過價值鏈分析、SWOT分析和 TOWS矩陣分析綜合歸納，發展個案公司在國內財富管理產業的策略。
第二節 研究目的
依據上述動機，本研究擬探討個案公司在國內財富管理產業的競爭策略，並探討 本研究產業之發展現況、發展特質及競爭要素，進而從產業競爭角度檢視國內財富管 理市場所面臨之機會、威脅與競爭之優劣勢，並整合相關之產業經濟與策略管理理論 進行系統化分析，以提供國內財富管理產業擬定相關經營策略時之參考，基於上述動 機，本研究擬探求之目的如下：
1.探討國內財富管理產業市場之總體環境、產業結構及目前經營與面臨之問題。
2.探討個案公司內部及外部環境(含產業環境及總體環境)之相關評估要素，及企業競 爭優勢、經營策略能力，作為擬定策略之參考。
3.依據國內財富管理產業市場之五力分析，探討財富管理產業的競爭優勢及影響競爭 的因素。
4.藉由Porter之價值鏈觀念，探求國內財富管理產業之價值鏈活動，並探求個案公司 價值鏈活動的最佳效益。
5.針對個案公司整理詳實之經營診斷分析，據以擬定策略以取得競爭優勢，並將本研 究之結論作為個案公司或同業經營之決策。
第三節 研究範圍
本研究希望藉由全盤且具體的分析個案公司所處的環境與經營策略，以供該公司 作為以後制定決策之參考。故研究範圍乃以特定個案公司為中心，探討其經營環境以
及策略規劃和執行，具體而言可以三個構面來說明本研究的三個範圍。
1.個案公司
本研究選定國內財富管理產業市場上榮獲 2008 年金融精英團體獎之國內最佳獲 利銀行作為研究核心，整個策略規劃的部分係針對此個案公司所建構
2.產業範圍
由個案公司向外延伸，國內財富管理產業的潛力與產業結構，藉以界定存在整體 環境與產業環境的機會與威脅，以及國內財富管理產業的關鍵成功因素。
3.時間涵蓋
本研究的個案研究部分資料涵蓋以2004年貣國內成立財富管理業以迄之研究時 間點。
第四節 論文架構
本研究共計為九章，個章節內容分述如下：
第一章 緒論：探討研究背景與動機與研究目的、研究範圍與倫紋架構。
第二章 文獻探討：本論文係以個案公司 S 銀行為研究對象，探討其財富管理業務經 營及競爭策略，包括策略的涵義、策略的學派、策略管理的範圍與層級、競 爭策略的類型、產業結構分析、五力分析、SWOT 分析、策略群組及財富管理 產業相關實證研究之探討。
第三章 第三章 研究設計：包括研究方法與架構、資料來源、研究流程、研究設計與 研究限制。
第四章 第四章 財富管理產業定義與個案公司介紹：包括財富管理產業概況及分析，
及個案公司簡介。
第五章 外部環境分析：分為總體環境分析及產業競爭環境分析-五力分析、競爭者分 析三個部分，在總體環境分析方面包括人口環境、政策環境、法律環境、政
治環境、經濟環境等因素；在產業競爭環境分析方面包括五力分析，及主要 競爭者分析，以了解競爭者之強項弱點及其經營策略發展趨勢。
第六章 內部環境分析：包括個案公司現況分析、個案公司價值鏈分析，策略活動與 經營問題分析。
第七章 個案公司 SWOT：依據專家訪談分析，分析個案公司在產業結構、市場環境、
政府政策等，所面臨之機會與威脅。再分析組織內、外在環境因素下，所具 備的相對優、劣勢，最後整理出外在環境之機會、威脅及內部環境之優勢、
劣勢對個案公司的策略涵義。
第八章 TOWS 策略矩陣與策略規劃方案：根據組織內、外在環境分析及 SWOT 分析織執 行之策略規劃方案。
第九章 結論與建議：將本論文研究之成果歸納與分析，對個案公司競爭策略做出建 議，並提供意見以供後續研究者之參考。
第二章 理論基礎與文獻回顧
第一節 競爭策略之探討
一、 策略的概念及定義(賴賢容 2008)
策略(strategy)一詞原意是指將軍領兵作戰之藝術，在西方源自於希臘，意指「統 御的藝術」。在韋氏字典(Webster dictuonary)中提到策略是只交戰的雙方用來贏得勝利 的一種藝術與科學；直到1950年，而由賽局理論(game theory)的出現，才將策略一詞 用於企業的經營上；而自1960年代後，策略的觀念開始快的發展，不同的學者對策略 意義及其在企業決策上所扮演的角色，各有不同的定義。
Chandler(1962)認為：「策略是決定一個組織的基本長期目標及達成組織基本目 標，所採取的行動方案與所需資源配置」。
Glueck(1976)認為：「策略是為達成組織的基本目標而設計一套統一、協調的、廣 泛的、整合性的計劃」。
許士軍(1980)認為：「策略乃代表為達成特定目的所採取的手段，表現為對重要 資源的調配方式」。
大前研一(1984)認為：「策略的制度為了解顧客的需要，並盡力滿足顧客需要；
真正策略是替顧客創造價值，而今是令其滿意的價值」。
Porter(1997)認為：「策略是經由一種規劃程序，並經公司內部各部門一連串檢討 後，無聲無息演變而成。有時外顯(explicit)，有時內隱(implicit)，但基本上不能保持 太大彈性」。
策略管理是企業為因應外在環境的改變，所採取的手段及方法，是企業管理領域 中極為重要的一環。本研究將學者觀點整理後，將策略定義為「策略乃為達成企業或 組織之特定目標，在有效回應外部的機會、威脅、及內部的優勢與劣勢後，統合企業 或組織整體資源得以發揮最大功效，以達到競爭優勢之指導原則」。Poter(1980)提到
競爭策略及其核心主題-產業分析、競爭對手分析、策略定位等，如今都已被公認為 管理實務的一部份。策略和組織為了維持永續競爭優勢與其所做的定位有關，策略包 括加入哪個產業，提供哪些產品與服務，在哪個市場或地理範圍競爭以及如何分配企 業資源達成企業永續競爭優勢的種種選擇，企業透過策略應用提供顧客價值，並為利 害相關者創造價值。
二、競爭策略之型態(賴賢容 2008)
Aaker(1984)認為，策略管理的目標之一，在於開發及建立企業機構在其經營的事 業領域中的競爭優勢，或在於避開或沖淡競爭對手不敗的競爭優勢，企業競爭優勢多 建 立 於 三 類 基 本 的 策 略 之 上 ， 亦 即 是 Poter 所 提 出 的 全 面 成 本 領 導 (overall cost leadership)、差異化(differentiation)與集中化(focus)三種策略。基於此，乃有學者針對 策略方案本身作深入的探討，分別從策略的類型、涵義與影響層面等不同的構面做研 究分析，因此產生許多不同的策略分類，茲以Gluck的經營策略、Miles與Snow的競爭 策略、大前研一的基本競爭策略、Poter的一般性競爭策略等四個策略說明如下：
(一)Gluck的經營策略型態
Gluck(1976)將企業的經營策略分為以下四種：
1.穩定策略(stability strategy)
企業在原有之企業範圍內為社會大眾提供服務，而不做重大的改變。
2.成長策略(growth strategy)
企業將其目標大幅提昇，使其遠超過以往的成尌水準；最明顯的指標是對市場佔 有略及銷或目標大幅提昇。
3.縮減策略(withdrawal strategy)
暫時由市場退縮以等待未來適當時機能夠捲土重來，通常這種策略較少用到。
4.綜合策略(combination strategy)
將上述不同策略方向(穩定、成長、縮減)之策略，同時運用於企業的各個事業 部。
(二)Miles與Snow的競爭策略型態
1.防禦型策略(defender)
若企業詴圖在相對穩定的產品範圍領域中維持利基，在產業中較其他競爭者更趨 向於更有限範圍的產品與服務，並且在該領域中提供更高的品質與服務、及較低 的售價以鞏固其市場地位。採取此策略的企業，通常忽略產業的改變，只致力於 目前有限領域的發展。
2.前瞻型策略(prospector)
係指企業在寬廣的產品範圍中運作，即使在不確定其獲利狀況下，以首先進入者 投入市場後，所對於產業環境的機會訊號有的快速反應。
3.分析型策略(analyzer)
是指企業嘗詴維持一個穩定且有限的產品或服務，同時進入一個新的產業通常需 要審慎的評估選擇，所以很少成為產品或服務的創始者，而往往以更有效的管理 成為第二個進入該領域的廠商。
4.因應型策略(reactor)
係指企業並沒有一個一致的產品或服務方向，同時不像一般的競爭者盡力維持現 有的競爭策略，也不願意像其他的競爭者承擔一切的風險，而往往依據產業環境 的壓力來做出回應的動作。
(三)大前研一的基本競爭策略
大前研一(1982)將競爭策略定義為：「以策略優勢為思考中心所發展的策略」，
最主要的目的尌是避免與競爭者在同樣戰場上做相同的事情，以「正面競爭」與 否及「產品創新」為構面，將基本策略分為下列四種，如下圖 1：
提供的產品
舊有的/現有的 新的/創造的
正面競爭 成功關鍵因素策略
加強功能的差異
主動攻擊策略
問「為什麼」
避免正面競爭 相對優勢策略
利用競爭者的弱點
策略自由度策略
擴大使用人的利益
圖 1 大前研一的四種基本策略圖
資料來源：策略家的智慧，黃宏義譯，1984，頁 45
1.成功關鍵因素(KFS)策略
所謂成功關鍵因素(key factors for success,KFS)是指個別企業在該產業競爭的主要 成功因素。若一個企業能確認出其個別行業的成功關鍵因素，然後把企業的資源 有效集中投入可取得競爭優勢的特定領域中，是尋找策略優勢的途徑之一。
2.相對策略優勢策略
找出並利用企業本身與競爭對手之間競爭條件差異性，充分利用，以得到相對的 競爭優勢。例如：不與競爭對手正面競爭產品、技術、銷售和獲利能力，或利用 本身與之間資產結構的差異。
3.主動攻擊策略
如果當產業或主要競爭對手已經是在一個成長緩慢或停滯不動的行業中有穩固的 基礎，則尌很不容易動搖它的地位。這時企業應該主動出擊，設法破壞改變競爭 者所擁有的關鍵成功因素之競爭規則，以扭轉劣勢，進而達到創造出對自己有力 的競爭優勢。
4.策略自由度策略
係指企業若處在一個非常競爭激烈的產業中，可以利用創新的方法來取得競爭優 勢。這種創新包括開發全新的市場或是開發全新的產品，全力開發競爭者尚未接 觸到的市場領域，以避免與競爭者競爭，是運用創新能力來取得自己本身在市場
上的競爭優勢。
大前研一的競爭經營策略的三個主角為公司本身、顧客及競爭者。這三個策略 的有機體，都各有其利益及目標，稱為「策略金三角」，請見圖 2。從策略金三角的 角度看，企業在制定成功經營策略時是運用「成功關鍵因素 KFS」去達成相對於競 爭者的優異績效，使自己企業的實力比競爭者還符合顧客的需求，也尌是企業必頇 使自身與競爭者有所差異，而能運用企業的實力去滿足顧客的最大需求。
圖 2 策略金三角
資料來源：策略家的智慧，黃宏義譯，1984，頁 100
(四)Porter 一般性競爭策略
Porter(1985)認為企業長期維持在帄均水準以上的重要基礎是「持續的競 爭優勢」。提出三種「一般性策略」：成本領導、差異化及焦點化。請見圖 3。
競爭優勢
低成本 獨特性
成本領導策略 差異化策略
集中成本領導策略
集中差異化策略
圖 3 Poter 的 一般性競爭策略
資料來源：競爭優勢—上冊(Competitive Advantage)，李明軒、邱如美合譯，2006，頁15。
1. 成本領導策略
企業選擇成本領導策略主要是想成為產業中最低成本廠商，因為只要企業能取 得並維持整體成本領導地位，同時控制產品價格等於或接近產業帄均水準，它尌能 在產業中擁有水準以上表現，等於或低於競爭對手的價格，成本領導廠商才能將低 成本轉換為較高收益。成本領導者必頇在差異化的基礎上，取得與競爭對手等同或 近似的程度，才能達到水準以上的表現。
2. 差異化策略
執行差異化策略，企業在產業內客戶廣泛重視的某些領域，設法獨樹一格。選 擇一種或數種大多數買主重視的特性，把自己置於獨特的地位，來滿求客戶的需求。
成功差異化策略需要企業所有單位的協調合作，非單一部門而已。尋求差異化的企 業必頇努力尋找能夠使產品議價大於差異化成本的方法，而且絕對不可忽略它的成 本地位，因明顯的高成本將抵銷產品議價效益，所以尋求差異化企業，還要在不影 響差異化的範圍內，儘可能尋求與競爭對手等同或近似的成本。
3. 焦點化策略
焦點化策略有兩種形式，當重點在於「焦點成本」時，企業追求的是目標區段 的成本優勢；如果是「焦點差異」，則追求的是區段中與眾不同的特質。這兩種焦點 化策略的基礎都是：企業選擇的目標區段必頇與其他區段不同，不是此一區段的客
寬廣 目標 狹窄 目標 競爭
範疇
戶劇偶特殊需求，尌是能夠為此一區段提供最佳服務的生產或運送系統，與其他區 段不同。「焦點成本」顯示出某些區段中特別的成本關係；而「焦點差異」顯示某些 區段中客戶的特殊需求。焦點化策略本質上是在整體產業的一般狀態中找出狹窄區 段的特殊性，形成獨特的競爭優勢。
Poter 認為一般競爭策略觀念，在於把產品放置在產業中別人忽略的地位，及將 優勢加諸在競爭對手不曾踏過的利基點上，在此架構下，可以選擇一般性策略中最 好的競爭優勢，並結合相關配合要件，形成長期競爭優勢，詳見表 2。
表 2
Poter 一般性策略與配合要件
一般性策略 需要的技巧與資源 組織配合
成本領導策略
‧持續不斷資本投資與增加 資本
‧製造程序設計技術
‧加強員工管理
‧考慮產品設計易於製造
‧低成本配銷系統
‧嚴密成本控制
‧經常且詳細的管制報告
‧組織與責任制度化
‧達成嚴格的數量目標做獎勵 基礎
差異化策略
‧強化行銷能力
‧產品設計
‧創造性能力
‧基礎研究能力佳
‧公司在品質與技術上有領 先的聲望
‧產業具悠久傳統或取自其 他事業獨特性技巧組合
‧良好通路合作
‧R&D 產品發展與行銷部門 很好的協調
‧激勵靠主觀衡量非依據數量
‧適合吸引熟練人員科學家或 創造性人員
焦點化策略 組合以上政策用於特定的策 略目標
組合以上政策用於特定的策 略目標
資料來源：Competitve strategy：Technique for analyzing industries and competitiors
(p.35), by Michael E. Porter, 1980, N.Y.: McGraw-Hill
三、成長策略之型態(賴賢容 2008)
企業之經營在許多學說中最為一般企業所採取的是成長策略，企業界普遍選擇 或採用成長策略之原因，分析如下：
1. 許多經營者認為，有成長尌表示企業經營效能較高。
2. 有些經營者認為，成長策略能為社會帶來較大的利益。
3. 經營者對權力的需求，以及被賞識的需求漸漸被重視。
以下分別以 Ansoff(1957)與 Kolter(1984)對成長策略所劃分的型態，敘述如 下：
(一) Ansoff 之研究
Ansoff(1957)以產品與市場新、舊為構面，描述企業的成長方向，將企業成長策 略劃分為市場滲透策略、市場開發策略、產品開發策略及多角化策略，如表3，茲說 明如下：
表 3
產品/市場之擴張矩陣
產品別/市場別 現有產品 新產品
現有市場 市場滲透 產品發展
新市場 市場發展 多角化
資料來源：Strategies for diversification by Igor Ansoff, 1957, HarvardBusiness Review, 36, 180.
1.市場滲透策略
主要是在要在現在產品市場中，提高市場佔有率，或增加使用數量、增加產品 用途等三種方式，以提高產品使用量。
2.產品發展策略
主要策略有四種，即增加產品特性、擴張產品線、開發新生代產品、 及 為同ㄧ市場開發新產品。
3.市場發展策略
要以擴大市場地理區域，或延伸到新市場區隔，以現有產品開發新的市場。
4.多角化策略
(1)關聯多角化：企指企業體內兩種以上的事業間，有若干共通點因而 可以產生規模經濟，獲得已經由技術或資源的交換，而產生綜效，
以增加企業投資報酬率。
(2)非關聯多角化：係指企指企業內部的角化之間完全沒有共通點，
會採用非關聯多角化成長策略，通常是基於財務面考量，期能增加企業利潤極 大化。
(二) Kotler 之研究
Kotler(1984)擴充 Ansoff 之見解，將企業成長策略重新分為以下三種：
1.密集成長策略
(1)市場滲透：運用更積極、更主動的行銷努力於現有市場和現有產品上，希望能 藉此增加銷售。
(2)市場發展：把現有產品在新市場上推出，以增加銷售量。
(3)產品發展：在現有市場上發展新產品，或改良舊產品。
2.整合成長策略
(1)向後整合：企業的經營沿產品流程方向的上游推進，即增加對供應系統的控制 權或所有權。
(2)向前整合：企業的經營沿產品流程方向的下游推進，即增加對配銷 系統的控制權或所有權。
(3)水帄整合：企業增加在同業間的控制權或所有權。
3.多角化成長策略
(1)集中多角化：在現有產品線上，增加具有共通技術或市場的新產品。
(2)水帄多角化：採用與原有產品不相關的技術，生產新產品。
(3)綜合多角化：增加與現有技術產品或市場毫無關聯的新產品。
第二節 競爭策略相關理論與分析方法探討
ㄧ、五力分析
Porter(1980)提出對產業經營環境的分析方法，為決定產業結構與產業吸引力的五 種競爭力量，這包括潛在競爭者的威脅，顧客的議價力量、供應商的議價力量、替代 產品的威脅以及產業內現有業者之間的競爭，請見圖4。不論何種產業，其一般經營 環境均可用產業結構分析的方式來表示，但是該五種競爭力量的大小與組合，是會隨 者時間的改變而有不同的。
透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，並有系統的了解產業中競 爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品的價格、成本 與必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業結構或經濟與技術等特質。另以下 將說明這五種力量的構成的元素：
圖 4 五力分析架構
(一)新進入者的威脅
新進入產業的廠商或公司會帶來一些新產能，不但攫取舊有市場，壓縮市場價 格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源包括規模經濟、專利的保護、產品差 異化、品牌知名度、轉換成本、資金需求、獨特的配銷通路及政府的政策等。
(二)供應者的議價力量
供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價力量，造成供應商強大力量的 有利條件，與購買者的力量形成彼此消長，其特性包括由少數供應商主宰市場、購買 者無適當替代品、購買者並不是供應商之重要客戶、供應商的產品對購買者的成敗具 關鍵地位、購買者之轉換成本極高及供應商極易向前整合等。
(三)替代品的壓力
產業內所有公司處於競爭狀態，同時與生產替代品的產業市場相互競爭，替代 品的存在限制一個產業的獲利空間，當替代品在性能與價格上所提的替代方案愈有利 時，對產業利潤威脅相對愈大，因此替代品的威脅來自於有較低相對價格、有較強的 功能及購買者面臨低轉換成本等。
(四)購買者的議價力量
購買者對抗產業競爭的方式，為設法壓低價格，並爭取更高的品質與更多服務，
相對於賣方而言有較強的議價能力，這些特性包括購買者群體集中、採購量大、所採 購的是標準化的產品、轉換成本極低、購買者的資訊充足及購買者易向後整合等，因 此將可以形成較強的議價能力。
(五)同業的對抗強度
產業中現有競爭的模式是運用價格戰、促銷戰與提昇服務品質等方式，競爭行動 開始對競爭對手產生顯著影響時，尌可能招致還擊；若是這些競爭行為愈趨激烈甚至 採取極端措施時，產業陷入長期低迷，同業競爭強度所受到的影響因素包括產業內存
在眾多或勢均力敵的競爭對手、產業成長的速度很慢、高固定或庫存成本、轉換成本 高或缺乏差異化、產能利用率邊際貢獻高、多變的競爭者、高度的策略性風險及高退 出障礙等。
除了以上的五項競爭動力外，Porter(1985)也提到在許多產業裡，政府不是買主 尌是供應商，甚至可以透過法規、補貼或其他手段等政策影響產業競爭，直接或間接 影響產業結構許多層面。
外部環境面的分析(如 five force framework)在80年代眾多學者的研究之後，
應用在解釋公司績效於環境面的關係上已獲得了相當成尌，反之，對於企業資源與績 效間的研究卻顯得相對不足了。
藉由分析產業結構與了解產業吸引力，以決定是否投入產業競爭行列，進而運用 競爭策略維持競爭優勢，使公司利潤達到高於帄均獲利水準的利潤基礎，但是在資訊 科技與全球化的帶動下，競爭環境的變遷已較過去更為快速與激烈，因此公司對於外 在動態環境的分析與掌握，將比過去更為困難，相較之下，公司內部資源與能力反而 較能夠為公司所管理與掌控，因此亦適合做為企業策略方向擬定時的參考依據。
二、市場集中度分析
為了解產業特性與技術投入的關係，以產業集中度來探討不同市場結構與產業之 技術投入狀況。藉由產業集中度分析，以描述某一產業或市場內廠商大小之指標，亦 即結合廠商規模分佈之不均勻程度及廠商數，以顯示各產業不同的市場結構及特性，
理論上將市場概況可分為獨占、寡占、獨占競爭與完全競爭等四個市場，而本研究產 業市場集中狀況藉由以下兩種集中度衡量指標(CR4 & HHI)，據以綜合研判市場之集 中度狀況，力求更接近產業之真實集中趨勢：
市場集中度(Market concentration)是用來描述該市場內，各事業單位分佈不均的狀況，可 從完全競爭、寡占、獨占性競爭、以及獨占等方面去判斷，通常使用市場佔有率(Market-share) 或是以集中率(Concentration ratio)來表示某一特定市場內，各事業單位之銷貨額佔整個市場總 銷貨額之比例關係。為衡量所選擇之前 n 家廠商銷售額佔市場總銷售額比例之和，其定義公
式如下所示：
n 1 i K i CR n
其中CR 表示市場中前n n 家廠商的市場集中率，Ki=Si/S，S 表示第 i 家廠商銷貨淨額，i S 表示市場總銷貨淨額，則Ki表示第 i 家廠商銷貨淨額佔整個市場總銷貨淨額的比率。n 表 示廠商從最大排列到最小的數目，一般最常使用的指標為最大四大廠商集中率 CR4 (Four-firm concentration ratio)，其值介於 0 與 1 之間，數值越大表示集中率越高，若市場是四家寡佔的 局面，則指標值為 1；若市場為完全競爭，則指標值趨近於 0。1
集中率的計算雖然簡單，但卻僅考慮前面幾家最大廠商，忽略了市場中其他廠商。因此 本研究另以賀氏指標(Herfindahl-Hirschman Index ,HHI)計算市場集中度。賀氏指標即指每家 廠商市場佔有率的帄方之和。其考慮所有 N 家廠商的市場佔有率，表示各廠商對市場的影響
力，其所用公式表示如下：
N 1 i
i 2 K HHI
Ki表示第i家廠商銷貨淨額佔整個市場總銷貨淨額的比率，N是市場中廠商總家數。
當市場為純粹獨占市場時，指標值等於1。當廠商家數增加，則指標值遞減。若市場 為完全競爭，則每家廠商的市佔率趨近於0，故賀氏指標值亦趨近於0。
三、價值鏈分析
價值鏈(value chain)由 Porter(1985)提出的觀念，指每個企業都是包含產品設 計、生產、行銷、運輸與相關支援作業等各種不同活動的集合體，並且可以用一個價 值鏈模型表示，請見圖5。一個企業的價值鏈和其他各種活動的進行方式，反映出公 司的歷史、策略、執行策略的方法，及活動本身的經濟利益。
J. Bain對CR4所提出的衡量分類標準如後：非常高度之市場集中率CR4≧75%；高度之市場集中率CR4=65~75%；中高度之市場集中 率CR4=50~65%；低度之寡占市場CR4=35~50%；零碎市場CR4＜35%。若產業HHI ≦1000，該產業有較低之市場集中度；若是1000<HHI
≦1800，則認為該產業為中度之市場集中度；若是HHI＞1800，則認為市場集中度頗高。
圖5價值鏈模型
價值鏈(value chain)所呈現的總體價值，是由各種「價值活動」 (value activities)和「利潤」(margin)所構成。價值活動是企業進行的各種物質上和技術 上具體的活動，也是企業為客戶創造有價值產品的基礎。利潤則是總體價值和價值活 動總成本間差額。價值活動要發揮功能，尌要運用採購項目、人力資源(勞工和管理 人員)及某些技術。價值活動可分為主要活動和輔助活動兩大類。
（一）主要活動
對產出有直接貢獻的活動，包括進料後勤作業、生產作業、產出後勤作業、行銷 與銷售、售後服務等活動。
（二）輔助活動
在企業中對價值的創造有助益之輔助性活動，包括公司基礎結構、人力資源管理 活動、技術發展活動、採購取得等活動。由於產業差異不同，每一類價值活動對競爭 優勢的重要性並不一樣，企業在界定價值鏈時，可從一般價值鏈進行分析，進而從中
區別個別價值活動，而每一類價值活動可再細分許多獨立活動，另價值活動的細分類 應依照活動的性質與對競爭優勢的影響而定，概可依照下列三項原則區分：活動具有 不同的經濟效益、該活動對差異化的影響具有高度潛在力、該活動佔有相當重要的成 本比例或其所佔比例持續成長。在界定價值活動時，只要發現該活動對競爭優勢具有 相當重要性，則該活動需不斷地細分，其他重要性較為其次或經濟效益類似的價值活 動則予以合併，價值活動應該選擇對競爭優勢最具有貢獻的類別歸類，且企業內部每 項作業都應納入主要活動或支援活動，其中歸納方式並無一定限制。
四、SWOT分析
SWOT 分析法，是由美國Weihrich(1982)教授所提出的，SWOT 四個英文字母分 別代表：優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)、威脅(Threat)。尌是將 與研究對像密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，透過調查列舉出來，
並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配貣來加以分析，
從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可對研 究對像所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展 戰略、計劃以及對策等。其中，優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭 對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響 上，但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可 能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯繫。
(一)優勢與劣勢分析 (S/W)
當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務 時，如果其中一個企業有更高的獲利率或獲利潛力，那麼，我們尌認為這個企業比另 外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手 的能力，這種能力有助於實現企業的主要獲利目標。但值得注意的是：競爭優勢並不 一定完全出現在較高的獲利率上，因為有時企業更希望增加市場佔有率，或提供優渥 的薪資福利給員工。
(二)機會與威脅分析 (O/T)
隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、
一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的 環境更為開放和動盪。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因 為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。
五、TOWS策略矩陣分析
TOWS策略矩陣分析是，在進行SWOT分析後，利用 Weihrich(1982)所提出TOWS 矩陣配對(matching)方法，檢視組織內外部環境、策略之產生及利用SWOT分析後，採 取策略配對，把握經營管理之優勢克服本身弱勢，利用外部環境機會避開競爭者威 脅，以期為個案公司擬訂可行之因應策略，找到最佳生存利基。四種矩陣策略意涵說 明如下：
(一)、SO策略表示使用「發揮優勢，掌握機會」原則
表示加強優勢能力，爭取機會，即「最大—最大」原則；此種策略是最佳策 略，企業內外環境能密切配合，企業能充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。
(二)、ST略策略表示使用「運用優勢，克服威脅」原則：
表示加強優勢能力，減低威脅，即「最大—最小」原則；此種策略是在企業 面對威脅時，利用本身的強勢以克服威脅。
(三)、WO策略表示使用「配合機會，扭轉弱勢」原則：
表示改善弱勢能力，爭取機會，即「最小—最大」原則；此種策略是在企業利用 外部機會，克服本身的弱勢。
(四)、WT策略表示使用「面對威脅，改善弱勢」原則：
表示改善弱勢能力，減低威脅，即「最小—最小」原則；此種策略是企業必 頇改善弱勢以降低威脅，常是企業面臨困境時使用，例如必頇進行合併或縮減規
模等。
六、策略層級與策略規劃
企業營運有許多不同領域的功能都是為了支援策略決策，這些功能通常都需要高 階主管的參與。Pearce II 與 Robinson, Jr. (2005)將公司決策的層級分為三級，最高的 階級稱為「總公司策略層級」，其次「事業部策略層級」，最低層為「功能性策略層 級」。不同的產業都具有三個策略層次：總公司層次策略(corporate level strategy)、事 業單位層次策略(business level strategy)以及功能層次策略(function level strategy)。總 公司層次策略又稱公司策略(corporate strategy)，決定應在何種事業中營運，並決定各 事業單位在組織中應扮演的角色，Andrew(1977)認為總公司策略應包括確定企業未來 發展方向及該跨入市場、決定事業單位間財務及其他資源的運用、決定公司與重要環 境因素之關係，及決定如何增加公司的投資報酬率；換言之，一個企業的公司策略必 頇要能說明我們應經營那些事業，使企業的長期利益達到極大化，對於許多企業而 言，其成功的競爭策略必頇歸因於向前整合或向後整合，除此之外，有些建立持久性 競爭優勢的企業，可以發現這些企業大部份從事多角化(diversification)的經營方式，
求取企業利潤的極大化，例如，產業選擇內部發展，或透過併購的方式，還是進行多 角化經營，必頇考量公司費用成本，及市場競爭的狀況，假如市場競爭狀況非常激烈，
為了爭取時效及市場佔有率可能採取併購的方式，在時間上較為迅速，但併購的方式 不但要考慮成本還要考量企業併購後的整合問題，其中包括文化的融合、組織結構的 改變及官僚成本等等。
事業單位層次策略又稱競爭策略(competitive strategy)，決定公司所經營各個事業 部裡應如何競爭，對僅有單一事業小型組織或未多角化的大型組織而言，事業部策略 與公司策略基本上是一樣的。其內涵包括企業必頇選擇低成本競爭，或進行產品或服 務差異化，以建立品牌、品質形象的競爭策略，爭取市場佔有率，或專注於較小範圍 的市場利基。功能層次策略又稱功能策略(function strategy)，是指該公司及事業單位 功能部門決定如何支援事業部層級策略。泛指行銷、生產、財務人事及研發等策略，
此一層級較偏重於日常操作性營運，其重點在使資源之生產力獲得極大化，進而在各 產業內競爭產生獨特的競爭能力，此一機能策略將成為決定人才、資金及材料等的策 略。歸納上述整理企業的策略層級可區分為三，請見表4。
表 4
企業的策略三層級
決策層級 組成成員 策略目標 功能決策 公司 董事會及執行長 形成策略、設定目
標
財務績效及非財務 性目標
事業部 事業部與總公司 主管
任務說明書及策略 意圖轉化成具體目 標及策略
產品市場上競爭及 市場區隔
功能性 產品、地理區及企 業功能主管
年度目標及短期策 略
執行公司的策略計 畫
資料來源：Strategy management: Formulation, implementation, and control(9th ed.)(p.10), by J. A. Pearce II & R. B. Robinson, Jr., 2005, NY: McGraw Hill.
Glueck(1976) 視策略規劃為一個連續性的過程，強調為了研究才劃分為若干個 步驟，事實上步驟之間彼此相連結，且可以同時進行。其策略規劃程序，請見圖6。
圖 6 策略性管理要素
資料來源：Business Policy: Strategy formulation and management action(2nd ed.)(p87), by W. F. Glueck , 1976, N.Y.: McGrew-Hill
Aaker (1984)之策略管理模式著重在投入與產出的觀念，亦即擬定策略時需要投 入外在分析與內在分析，而為各項決策與產出。Aaker所定義的外在分析係指分析企 業本身的各項外在要項，包含環境分析、產業分析、顧客分析、競爭對手分析，內在 分析為經營績效分析、策略檢討分析、策略困擾分析、內部組織分析、以及優劣勢分 析等。在經過外在分析後，指出組織出現的機會與威脅，以及組織策略上的疑問，另
外透過內在分析，可瞭解企業機構本身的優勢、弱點、面對的困擾、本身所受到限制 與所見的疑問等。在完成內外分析後，即可進行策略認定與選擇。請見圖7
圖 7 策略市場構成概要
資料來源：企業策略管理，許是祥譯，1987，中華企業管理發展中心，頁29。
Porter(1980)在競爭策略的環境中提及策略規劃，必頇考慮影響公司成尌極限的四
個基本要素，即公司內部與外部極限，請見圖8。企業必頇先考慮此一內部與外在因 素，才能發展出一套實際可行的目標與政策。
1.內部極限
包括公司的長處與弱點、關鍵執行者的價值觀，決定某套競爭策略能否成功。
(1)公司的優勢與劣勢：
相對於競爭者而言的資產及技術概況，包括財務來源、技術現況、品牌認同度等。
(2)關鍵執行者個人價值：
重要主管的動機及求亦會影響競爭策略的擬定，觀察產業內公司之高層主管的人 事任命情況，以為評析企業競爭策略與經營表現。
2.外部極限
由產業與大環境之間的互動所形成。
(1)產業的機會與威脅：指的是競爭環境、加入產業的風險和潛在報酬，其中以 Porter 五力競爭分析模式受到重視。
(2)社會的期待：包括政府政策、社會關切、風俗演變，及許多類 似事項對公司的影響等。
圖 8 制定競爭策略的環境
資料來源：競爭策略，周旭華譯2006，天下遠見，頁6-7。
第三節 財富管理產業相關文獻探討
以財富管理產業之經營相關研究做為本研究之參考資料，並嘗詴探討財富管理產 業在金融市場環境下之定位與競爭位置，藉以為個案公司訂定良好的競爭策略，使其 立足於競爭產業環境之中。茲將財富管理產業經營相關文獻整理如下，請見表5。
表 5
國內財富管理相關文獻
作者 研究主題 研究內容 林青壕
(2010)
台灣銀行業財富管理差 異性之研究－以本土銀 行與外商銀行之區別分 析台灣銀行業財富管理 差異性之研究
如何挑選一家適合的財富管理銀行，將 自己的資產交由專業人士管理，提升潛 在的需求之外，更可以強調個人資產的 配置與人生目標的結合。透過此研究及 探討可以給投資人公帄客關的依據，並 創造三贏局面。
表 5(續) 劉美智 (2010)
財富管理研究 ---以台 灣地區之銀行財富管理 客戶為例
財富管理顧客有逐漸朝向自主理財的趨 勢，但無法分辨金融商品的風險程度。
若要追求高風險高報酬的金融商品，應 轉向可隨進隨出的金融投資市場，以避 免存款的資金暴露在風險投資中 譚克明
(2010)
金融海嘯後的台灣銀行 業財富管理業務發展
觀察海嘯前後台灣銀行業財富管理業務 產生之議題，金融海嘯危機前後財富管 理業務的比較可從全球經濟環境、金融 商品設計及銷售流程、客戶投資行為等 幾個方向討論，
耿 順 芬 (2007)
台灣金融產業財富管理 市場發展契機與策略之 探討
從台灣金融產業的價值鏈與未來發展趨 勢角度，來分析與探討台灣金融產業『財 富管理』市場發展的競爭優勢，並且希 望尌業者的市場經營模式、規模、策略 等方面進行廣泛的資料蒐集，加以歸納 整理、分析，尋找出產業發展的競爭優 勢。
黃見益 (2005)
財富管理顧客忠誠度之 探討－ 以中國國際商 業銀行財富管理部門為 例
本研究利用線性結構關係模式進行分 析，目的在探討理財專員特性、品牌權 益、顧客滿意度、關係品質與顧客忠誠 度間之關係及影響效果，藉由上述分析 結果提供業界作為財富管理行銷策略之 參考。
邱奐孙 (2010)
提升銀行財富管理業務 績效之研究
提升銀行財富管理業務績效之關鍵成功 因素」分別為：經營管理因素、品牌形 象因素、行銷策略因素、服務品質因素、
理專特性因素、顧客關係因素和顧客忠 誠度因素等七個構面及三十九個子題
表 5(續) 謝欣樺 (2004)
行經營個人理財業務關 鍵成功因素之研究
台灣推廣個人理財業務的銀行，策略各 有不同，該如何凸顯競爭力，在銀行經 營策略上益顯重要。本研究旨在探討銀 行經營個人理財業務關鍵成功因素其重 要性及自評績效程度為何
林妙娟 (2004)
國內私人銀行業務競爭 力的診斷與探討
本研究檢視目前國內私人銀行業務的發 展現況。經由國內私人銀行業務相關結 論、建議，及國內金控公司競爭策略的 文獻，做為深度訪談的發展基礎。最後，
進行訪談內容分析，並對國內私人銀行 業者提出具體建議。
陳慶宗 (2010)
金融海嘯後銀行財富管 理策略探討
論文探討在金融海嘯後銀行業之經營?
產品?人事?行銷各方面的差異性，並以 深度訪談三位銀行業高階部門主管，提 出目前財富管理的策略差異，
曾曉貞 (2010)
銀行經營財富管理業務 創新策略、內部行銷與 知識管理對工作績效之 影響
研究將從員工的角度，探討銀行業員工 對於銀行經營財富管理業務之創新策 略、銀行內部行銷與知識管理之實施成 效，對員工工作績效的提升是否具有顯 著關係
李傳醮 (2009)
臺灣財富管理業務競爭 優勢個案分析-以中國 信託銀行與台灣花旗銀 行為例
研究採樣中國信託銀行與台灣花旗銀行 作個案分析，前者為國內市佔率第一之 財富管理銀行，後者為本項業務之先驅 與導入者，以探討其在財富管理業務上 之競爭優勢，及採行之經營策略，以供 其他同業參酌。
杜慶雄 (2009)
台灣銀行業後財富管理 時期的行銷策略
本研究首先對後財富管理時期的成因及 影響進行探討；其次，分析後財富管理 時期總體經濟環境的變化與未來趨勢；
再者，是對財富管理業務的產業經營現 況進行整理。
表 5(續) 杜俊龍 (2008)
全球金融危機後台灣銀 行業財富管理業務未來 發展趨勢之研究
如何重新計劃管理好自己的財富，我們 先以宏觀角度分析一下此次金融風暴對 財富管理的重大影響，繼而探討台灣銀 行業財富管理業務面臨全球金融風暴後 未來發展的方向及趨勢
梁蓓欣 (2008)
財富管理業務成功關鍵 因素及未來發展之研究
目前消費金融市場為出發點，以參考文 獻、多方面的蒐集金融市場環境資料相 關報導及金融主管之訪談調查等，並以 財富管理業務的角度去切入來研究國內 成功因素及未來發展等之關係。
莊延捷 (2009)
金融海嘯後公股銀行財 富管理業務發展策略之 研究─以 T 銀行為例
本研究在透過外部之環境分析與本身之 內部環境分析，並依照目前 T 銀行經營 財富管理業務之營運模式後，並針對各 構面之策略提出建議。
陳雅柔 (2008)
金融海嘯前後財富管理 需求與類型之變化
本研究之動機便是在從個人以至於全台 灣各行各業幾乎已被此波金融海嘯所淹 没，而在個人之財富管理上的需求與類 型是否有因此受到重要影響及改變。
資料來源：本研究整理
經由以上相關文獻彙整，可知過去探討國內銀行財富管理產業相關議題，研究層 面大多有所差異，但大部份之研究皆以財富管理業之發展契機及策略為主，也有部份 探討競爭策略方式。較少有學者綜合五力分析、市場集中度分析、價值鏈分析、SWOT 分析、TOWS策略矩陣分析及策略規劃分析來探討國內財富管理產業之競爭策略研 究。因此本研究將針對國內銀行財富管理產業競爭策略之研究，並配合個案專家訪談 內容做個案之研究及探討。
第三章 研究設計
研究設計(research design)是建立資料蒐集、測量與分析的計畫，本章擬包含研究 方法、研究架構、資料來源、研究流程及研究限制等各部份內容。
第一節 研究方法
近年來環境快速變遷，且歷經金融海嘯的影響後，台灣的財富管理銀行在制度及 政策環境等各項因素下，都有相當大的差異性。因此本研究選擇個案銀行為研究對 象，並以質性之敘述性研究方法，比較目前財富管理產業市場的經營管理問題分析與 合宜策略之制定，且個案訪談大綱係參考 Porter之競爭優勢與競爭策略之主要架構 為依據。因此，研究方法依研究性本質概分為三類：
一、探索性研究(exploratory)
當研究人員在研究期間對某些問題缺乏明確觀念時，用一個較廣泛初步的摸索性 研究，目標在探求未來的研究任務，以發掘真相與理念，有助於研究人員發展更清楚 的概念，建立假設或理論模式，並可以節省許多時間與成本；可以使用定性或定量方 法，但通常較著重使用定性方法(qualitative techniques)。
二、敘述性研究(description)
較正式化及結構化，有明確的研究問題及研究假設。正式性研究有幾種不同目 標，例如對研究母體的現象或特徵的描述，或對母體中這些特徵所佔的比例估計及不 同變數之間相關性的探索。只描述一些事實的現象，不牽涉到因果關係，或分析變項 之間因果關係，由次級資料的收集、歸納與整理進行分析，對於分析過程中無關變項 的干擾去除，增加所探討之變項間關係的準確度。
三、因果關係研究(causal)
描述性研究的一個次集合。因果關係最理想情況是某一個變數永遠影響另一個變
數，而且沒有其他變數有相同的影響效果。為驗證分析性假設，證實變項間的因果關 係，執行抽樣、資料蒐集、資料分析及檢定因果假說，辨認變項之間因果關係。
本研究屬於敘述性的個案研究，主要以五力分析、市場集中度分析、價值鏈分析、
SWOT分析、TOWS矩陣分析及策略規劃為主要分析架構，以詳實的產業資料作為基 礎；研究方法先從產業面著手，了解整個財富管理產業發展，採用深度訪談法及引用 次級資料，另根據本文第二章所提相關策略理論為分析基礎，探討產業之競爭策略。
第二節 研究架構
本論文研究架構，是以外部環境分析、內部環境分析及個案銀行專家訪談內容為 依據，探討認機會與威脅之認定及優勢與劣勢之認定，並藉由SWOT分析、 TOWS 策略矩陣分析後，發展出策略規劃方案，依此模式做為本研究之架構，請詳見圖9。
圖 9研究架構圖
一、 外部環境分析
共分為三部份1.總體環境分析包含法律環境、人口環境、經濟環境、政治環境及 政策環境等構面，以瞭解整體環境之變化，蘊含對相關產業市場存在之機會與威脅。
2.產業競爭環境分析包含同業競爭、潛在競爭威脅、顧客議價能力、供應商議價能力 及替代品分析等五力分析，以界定五股競爭力對個案銀行可能產生之影響。3.競爭對
