產品經理人特質對團隊成員工作滿意度及績效影響之研究

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(1)國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班碩士論文 Executive Master of Business Administration College of Management. National Taiwan Normal University Master’s Thesis. 產品經理人特質對團隊成員工作滿意度及績效影響之研究 A Study of the Influences of Product Managers’ Personal Traits on Team Members’ Job Satisfaction and Performance. 葉靜茹 Ching-Ju Yeh. 指導教授：周世玉博士 Advisor: Shih-Yu Chou, Ph.D.. 中華民國 109 年 6 月 June 2020.

(2) 謝辭首先感謝臺師大提供豐富的校園生活，滋養我的身心靈。跨界的學習方式讓我的學生研究生活多了許多樂趣，激發以往自己未知領域的興趣，從中得到豐富的知識涵養與經驗，這是我一輩子的收穫。. 本論文可以順利準時完成，要對我最敬重的指導恩師周世玉教授表達最深的謝意，老師不論是在平日課餘時間或是假日都會撥空指導學生；在論文撰寫過程中，能夠即時排除問題並提供論文方向，讓學生在困惑之餘仍有一盞明燈，在此獻上學生最深刻的謝意與無限感激，學生將永遠感懷師恩，周教授您辛苦了。. 而學習的過程中，幸得一群密不可分的第二組夥伴，大家一路上互相砥礪、互相扶持、同甘也共苦，培養出深刻的革命情感，一同創造出無限可能，每個人在團隊中都扮演獨一無二，不可或缺的重要角色。. 回顧求學的日子以來，需要表達感謝之意的人太多，感謝所有師長和同學對我的照顧、給我鼓勵的朋友，當然最要感謝的就是家人的支持，因為有家人默默在背後為我加油打氣做我永遠的後盾，讓我可以安心的放手翱翔，繼續追逐自己的夢想，提升自我價值。. 最後獻上本人最誠摯的感謝之意。. 葉靜茹謹誌中華民國一○九年六月 ii.

(3) 中文摘要一個好的產品誕生，背後總有一個產品經理人領導整個專案團隊，使所有團隊成員各司其職一點一滴完成每項任務目標，進行迎接新產品的到來。. 本研究目的將專注於探討產品經理人特質對專案團隊績效的關聯。研究架構將區分兩階段：第一階段為探討產品經理人之「專業能力」、「情緒智商」、「領導能力」對「團隊成員工作滿意度」之關聯性，第二階段為研究「團隊成員工作滿意度」對「個人及團隊績效」之關聯性。. 本論文採電腦製造業為研究對象，進行樣本資料實證分析後，共計有效樣本 166 份。研究結果顯示： (一) 產品經理人的專業能力會正向顯著影響團隊成員的工作滿意度。 (二) 產品經理人的情緒智商不會正向顯著影響團隊成員的工作滿意度。 (三) 產品經理人的領導能力會正向顯著影響團隊成員的工作滿意度。 (四) 團隊成員的工作滿意度會正向顯著影響團隊成員的個人績效。 (五) 團隊成員的工作滿意度會正向顯著影響團隊成員的團隊績效。. 關鍵詞：專業能力、情緒智商、領導能力、工作滿意度、工作績效. iii.

(4) Abstract There is always a very talented team behind every good product. All members of the team performed their task to the fullest of their abilities. The purpose of this research is to investigate the relationship between a product manager's personal traits and team performance. This research is divided into 2 stages.. The first stage is to. explore the relationship between product manager's professional skills, emotional intelligence quotient, leadership skills and team members' job satisfaction. The second stage is to understand the relationship between team members' job satisfaction versus individual/team performance. The research subjects for this study are selected from individuals from the computer manufacturing industry.. The research results from 166 valid samples are listed as follows:. (a) Product manager’s professional skills have a positive and significant influence on team members’ job satisfaction. (b) Product manager’s emotional intelligence quotient does not have a positive influence on team members’ job satisfaction. (c) Product manager’s leadership skills have a positive and significant influence on team members’ job satisfaction. (d) Team members’ job satisfaction affects positively and significantly individual members’ performance. (e) Team members’ job satisfaction affects positively and significantly team members’ performance. Keywords：Professional Skills, Emotional Intelligence Quotient, Leadership Skills, Job Satisfaction, Job Performance. iv.

(5) 目次第一章緒論…………………………………………………………………………1 第一節研究背景與動機..……………………………..…………………………1 第二節研究目的..……………………………………..…………………………2 第三節研究流程與章節架構..………………………..…………………………3 第二章文獻探討……………………………………………………………………6 第一節專業能力…………………………………………………………………6 第二節情緒智商…………………………………………………………………7 第三節領導能力…………………………………………………………………9 第四節工作滿意度....…………………………………..………………………13 第五節工作績效..………………………………………………………………16 第三章研究設計..…………………………………………………………………19 第一節研究架構與假說.………………………………..…………………...…19 第二節問卷設計….……………………………………..……………………...20 第三節資料蒐集方法….………………………………..……………………...21 第四節資料分析與統計方法.…………………………..……………………...22 第四章實證分析..…………………………………………………………………26 第一節樣本結構分析....………………………………..………………………26 第二節敘述統計分析....………………………………..………………………27 第三節信效度分析..…..………………………………..………………………29 第四節多元迴歸分析…………………………………..………………………31 第五章結論與建議…..……………………………………………………………33 第一節研究發現與整理.……...………………………..………………………33 第二節管理意涵....……………………………………..………………………34 第三節研究限制與未來研究方向....…………………..………………………36 參考文獻……………………………………………………………………………37 v.

(6) 附錄(問卷調查)……………………………………………………………………40. vi.

(7) 表次表 2-1 專業能力的定義……………………………………………………………6 表 2-2 情緒智商的定義……………………………………………………………8 表 2-3 領導型態介紹..……………………………………………………………11 表 2-4 領導能力的定義..…………………………………………………………12 表 2-5 工作滿意度的定義..………………………………………………………15 表 2-6 工作績效的定義..…………………………………………………………18 表 3-1 Cronbach’α 數值意義………………………………………………...…...23 表 4-1 樣本結構統計表………………..…………………………………………26 表 4-2 敘述統計分析表..…………………………………………………………27 表 4-3 各構面之信效度分析表.…..….………………………………………......29 表 4-4 區別效度分析彙總..………………………………………………………30 表 4-5 迴歸分析表…...…………………………………………………………...31 表 5-1 研究假說檢定結果彙總..…………………………………………………33. vii.

(8) 圖次圖 1-1 研究流程……………………………………………………………………3 圖 2-1 情緒領導力金字塔…………………………………………………………8 圖 2-2 三種領導力風格圖解………………………………………………………9 圖 2-3 馬斯洛人類需求五層次理論..……………………………………………13 圖 2-4 期望理論概念圖..…………………………………………………………16 圖 3-1 研究架構………………………………………………………………..…19. viii.

(9) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機台灣電腦製造業持續求新求變，位居領先地位，當面對全世界創新科技的挑戰下，企業中需要面對的不僅僅是專業的技術問題，還有更多的是關於人才的培養與管理，即是組織。員工是公司重要的資產。掌握關鍵人才，將為公司創造更大價值。所謂關鍵人才指的是；能將其工作專長發揮最大價值，並且具有帶動職場不同面向，皆可向上提升的穿透力。在電腦製造業的領域中，團隊成員的組成，皆取決於每個不同條件的專案上，原因為每個專案難易度不同、每個專案開發時程不同、每個團隊成員的工作能力亦不相同…等。為了使得每一位團隊成員都能有效發揮所長，各司其職達成工作目標，這時扮演著整個專案統籌管理與任務分配的角色則為產品經理人。一位優秀的產品經理人必須具備能夠帶領團隊成員做出好產品，不斷地往人類科技一次次的創新突破方向前進，這位產品經理人同時需兼具各項管理技能，以利提升專案團隊的績效，進而邁向工作目標達成。產品經理人的主要工作內容涵蓋在三大構面裡，分別是：市場面、研發設計製造面、客戶。第一構面為市場面，工作範疇包含分析產業趨勢與技術，擬定產品策略，產品的上市行銷規劃與生命週期及市場競爭分析。第二構面為研發設計製造面，工作範疇包含產品研發設計與驗證，產品生產流程的控管與產品的品質把關。第三構面為客戶面，工作範疇包含深入了解消費者的需求，分析客戶建議並擬定導入計畫，進行適當的售後服務。而在這些主要工作內容中，產品經理人首先需要面對的就是組織來自三大構面中的各個屬性功能皆不同的團隊成員。產品經理人必須發揮其領導能力與專業能力，讓團隊成員們依各自專長，被分門別類的專注在各自專業領域裡，並且適時給予團隊成員協助，以解決每個產品在上市前，團隊成員們面臨的各種問題與危機處理。孫子兵法〈謀攻篇〉提到：「知己知彼，百戰不殆。不知彼而知己，一勝一負。不知彼不知己，每戰必殆。」因此產品經理人如何洞悉團隊成員，與團隊成員間建立良好的溝通管道與合作默契，善於人員管理、時間管理、任務分配、目標執行等各項安排，都將直接反映於該團隊績效上，意味著產品經理人的特質將關係著專案成敗與團隊績效優劣的走向，如何營造出團隊歸屬感與團隊的凝聚力，提升團隊執行力及團隊目標達成率，這將是作為一位成功的產品經理人需具備的重要關鍵因素。. 1.

(10) 第二節研究目的我們將集中在探索電腦製造業的產品經理人與團隊成員之專業能力、情緒智商、領導能力、滿意度、績效的關係，並尋找出產品經理人與團隊成員的最佳合作模式，使專案能夠順利進行且個人與團隊都能產出最好的績效。本研究目的如下：. 一、研究產品經理人的專業能力，如何透過影響團隊成員工作滿意度，進而影響團隊成員個人績效與團隊績效。二、研究產品經理人的情緒智商，如何透過影響團隊成員工作滿意度，進而影響團隊成員個人績效與團隊績效。三、研究產品經理人的領導能力，如何透過影響團隊成員工作滿意度，進而影響團隊成員個人績效與團隊績效。. 為了瞭解專案團隊中產品經理人特質對「專案團隊績效」影響的程度，故研究整理出下列關聯性研究問題：一、產品經理人的專業能力對團隊成員之工作滿意度是否有影響？二、產品經理人的情緒智商對團隊成員之工作滿意度是否有影響？三、產品經理人的領導能力對團隊成員之工作滿意度是否有影響？四、團隊成員的工作滿意度是否對團隊成員的個人績效有影響？五、團隊成員的工作滿意度是否對團隊成員的團隊績效有影響？. 2.

(11) 第三節研究流程與章節架構一、研究流程我們探索和歸納國內外學者文獻，並發送網路線上問卷調查法來做彙整與資料分析，以完成該研究。我們的研究流程步驟，請參考圖 1-1。. 研究的背景動機. 研究目的. 文獻探討. 實證研究對象分析. 題項發展. 問卷微調與預試. 量表定稿. 實地測試. 資料整理分析. 撰寫研究報告. 圖 1-1 研究流程. 3.

(12) 研究之步驟說明如下：（一）研究的背景動機描述研究探討的起源。（二）研究目的探討本論文研究並提出建議。（三）文獻探討首先查詢與探討國內外學者文獻，包含產品經理人特質及工作滿意度，還有工作績效，再挑選符合本研究相關聯之理論，加以分析理解，並以此作為依據。（四）實證研究對象分析本研究之探討對象為電腦製造業專案團隊成員，進行受訪者背景調查和現況分析，透過與本研究議題之相關國內外文獻探討，提出適合且有效的問卷量測題目。（五）題項發展我們量表題目為根據相關文獻擬定產生，包括產品經理人特質及工作績效與滿意度，各個不同面向的量表，最後為受訪者之背景資料。（六）問卷微調與預試制訂前述各預試量表和進行預試工作，以確保該研究量表具有高的涵蓋率及精確性。（七）量表定稿完成預先審試後，再對量表內容做最終的微調。（八）實地測試實際進行調查，乃隨機抽取電腦製造業專案團隊成員作為受測對象，進行量表發送與跟彙整工作。（九）資料整理分析將所獲得到的有效問卷加以整理，透過 SPSS 統計軟體，採用適宜本研究的統計方法進行分析。（十）撰寫研究報告根據實際的分析結果顯示對此現象做出判定，並且提供具體化的結論和建議，和完成論文報告。. 4.

(13) 二、章節架構本論文共有五個章節，章節標題順序為緒論、文獻探討、研究設計、實證分析和結論與建議。. 第一章為緒論，將描述作為本論文研究的背景與動機，主要關聯性研究問題和目的、研究流程與後續各章節的架構。第二章為文獻探討，主要描述參考各類文獻，探討產品經理人特質對工作滿意度進而對專案團隊績效的關聯性，當作為本論文假說之基礎。第三章為詳述研究設計，首先第一節說明研究架構與假說，其次，第二節說明問卷設計架構，接著第三節說明資料蒐集方法，最後第四節為資料分析與統計方法。. 接著於第四章進行實證分析，首先在第一節說明樣本結構分析，其次，第二節以敘述統計分析進行，第三節以信效度分析並萃取出各因素建立之結構模型，最後第四節利用多元迴歸分析法，依其分析結果來驗證我們研究架構的合理性。. 最後於第五章結論與建議，首先第一節依據本研究之分析顯示結果得知研究發現，進行彙整，其次第二節於管理意涵給予適切的建議，最後第三節將敘述並說明此論文的研究限制與未來研究方向。. 5.

(14) 第二章文獻探討第一節專業能力杜拉克曾經說過一句名言：「在當今世界裡，企業的成敗存亡，將取決於管理者的專業能力與素質涵養。」並將公司的管理者放置在公司的核心位置，而優秀的管理者在每間公司都能給予優秀的建議，進而產生新的契機。對此，杜拉克覺得在競爭激烈的環境中，公司的興盛跟管理者的素質與工作專業能力有很大的關連；或是說這將影響著公司的成敗。. 不少公司的管理者都有個共通的問題，表面上知道自己的責任，但實際上大多數都忘了自己所需要承擔的責任跟任務，因此管理者需要明確知道自己在公司裡的定位並扮演好該角色，才能成為好的「領頭羊」。想要成為領頭羊，勢必要具備所屬領域的專業能力，方能引領眾人一同往目標前進；在判斷決策之前，這位領頭羊管理者也需藉由專業能力來判斷每一個下一步，以確保決策的精準性，因此管理者必須持續充實自我與培養專業的工作能力。. 杉浦正和(2017)認為領導人通常是率領人群或組織的人才，不過在某個領域中占有先驅者地位的也算是領導人，這種在專業領域中脫穎而出的人，也稱作「領頭羊」。在專業領域中處於領先地位的人可以稱為 Professional 或 Expert。Professional 一字追本溯源知原義：名詞是指專門職業、專家，形容詞是職業的、專業的。字根 fess 是「宣示」的意思， Profession 的含意是「在公開場合中宣示自己擁有特殊的知識和技能」，professional 是「職業專家，擁有足以對外宣揚的高超能力、技術、資格」。有時候事先宣示之後，才成為 professional，這個字也帶有「專家的堅持」這種精神意涵。而 exert 這個字追本溯源知原義：代表熟練的人、高手、專家。拉丁文 peritus 是「有經驗」的意思，加上字首 ex-(向外) ，expert 代表「有經驗的人」，後面引申出 experience 這個字代表「經驗」。. 表 2-1 專業能力的定義學者 Dempsey. 年代 1987. 定義在專業知識的學習與應用中，對應出所需行為表現與技術發展。. Nadler. 1990. 專業能力包含作為主管所要了解的專業學識與專業技術。. 康自立. 1989. 於個人成功履行某一項目時，在這項目裡對於認知、技能以及態度或判斷力方面熟練之表現行為特質。 1983 羅秋昭在專業工作領域裡，能力為專業能力的簡稱，能力代表的是從事專業工作的優異表現。資料來源：本作者研究彙整與參考周碩樑(民 104)。 6.

(15) 第二節情緒智商心理學家梅爾與沙羅威於 1997 年提出情緒智力，稱為個人對於情緒自我控制的能力。其中包含：（1）適當的認知感覺和判斷則為表現情感思緒的能力；（2）情緒具有加快判斷的能力；（3）具有能有效對情緒解讀和支配情緒的能力；（4）具有轉換心情好與壞的能力。. 情緒定義係指個人遭受到不特定因素引起身心亢奮或低落的狀況，此一狀態會隨時空轉換而變動，它雖為個體意識所覺察，但卻不易為個人所控制。人的每一天，無時無刻都由情緒伴隨著我們，喜、怒、哀、樂，隨著人、事、物的互動關係產生變化，情緒出現高低起伏的狀態。我們每天都與情緒共存，學習情緒管理亦即情緒智商將會是重要的人生課題之一。. 情緒一詞源自於拉丁文（emotum），在拉丁原文有「波動而出、蜂擁而上、或使之擾動」的涵義。故情緒一詞在拉丁文原意，即反映了感受的發作與變動性。情緒是一種有意識的感受，但並不是每一次都會有相同的感受，自然而然產生的情緒反應也會因為不同的時空背景或是有多次的經驗跟自我學習而隨時變動。有時候人們會把情緒化拿來指一個人在鬧脾氣或是將情緒轉移到他人身上的這種負面解讀，一般而言，人們都希望以最真實的狀態將情緒呈現出來，不喜歡偽裝，但在現實環境中，有時候會需要假裝或是以修飾的方式表現出來，稱之為情緒智商。. Humphrey（2002）的研究指出，擁有高情緒智商的領導者，知道在何種環境脈絡下，該展現何種適當的情緒，尤其是鼓勵部屬並轉化部屬的情緒，來達到更佳的績效表現，這類的領導者能夠有效地影響他人的情緒，並藉此達成工作目標要求。. 7.

(16) 經理人月刊（134 期）中提到，具備高度效率的領導者，可將情緒領導力區分為四個層級，並依此層級繼續培育與持續發展。情緒領導力從下到上從個人層級到組織層級區分為下列四種：個人的情緒智商力、人際的情緒勞動力、團隊的情緒感染力與組織的情緒氣候力，它們代表著不同程度的影響幅度與範圍，當有效管控情緒跟態度可以讓團隊中充滿良好的互動跟信任，更能激發出良好的行為與表現，因此做好情緒管理是職場相當重要的一環。情緒領導力金字塔的四個層級，請參考圖 2-1。. 與領導者如何建立健康的企業文化有關。例如：情緒氣候力。. 組織層級. 團隊層級. 人際層級. 集中在領導者如何感染部屬的情緒。例如：情緒感染力。. 領導者如何有效向部屬表達情緒。例如：情緒勞動力。. 與個人特質及特性有關。例如：情緒智商力。. 個人層級. 圖 2-1 情緒領導力金字塔表 2-2 情緒智商的定義學者. 年代. 定義. Daniel Goldman. 1995. 情緒智商(EQ)就是管理情緒的能力，情緒智商為領導特質的同義詞。有些人或許擁有世界上最好的訓練，頭腦敏銳，分析能力強並具創意，但是若缺少這項特質，仍然無法成為優秀領導者。. Ellis. 1997. 情感思緒是人們的反應行為裡，經過知覺神經系統後，產生的複雜心理感受，為「認知知覺」。. Lazarus. 1991. 情緒為多變且無法掌控的心理過程，藉由特殊樣式的人事物造成。. 詹姆士. 1880. 身體反應就是情緒，而主觀感覺只是尾隨而至，所以感覺是一種附帶現象。. 達爾文. 1872. 人類情感思緒並非固定反應，而是歷經千百萬年持續演練得結果。. 資料來源：本作者研究彙整 8.

(17) 第三節領導能力英國管理學家艾威克針對領導有以下表述：「所謂領導，是個人行為的一種特質，由於這種特質才能使他人心悅誠服，並接受其指導。英國名人納爾遜將軍(Horatio Nelson)就是具有這種領導特質的典型人物，他的領導風格為淘汰舊教條，嘗試新獨創戰略，在一次次的海軍作戰計畫中，總是智勇兼具地帶領軍隊激昂作戰，他有一句振奮人心的口號：英格蘭希冀諸位將士恪盡職! 這就是他成功的個人領導魅力。」再來要打破一般人的迷失，領導為建立前後關係，而非上下關係。領導為「領先別人一步、半步」以及「在前頭率領後面的人」，也就是「典範」，因此產生出「指導」與「領導」的意思。所以領導人既不會高高在上對人頤指氣使，也不會強硬要求別人聽從自己的命令，領導人原本的意思就是走在「前面」的人，是「領先」的人。. 早期有相當多領導風格的研究，其中頗具有代表性的有心理學家庫爾特勒溫(Kunt Z.Lewin)的研究，為了瞭解三種不同領導方式會對團隊成員行為跟團體士氣帶來那些差異，對此領導風格命名為專制型(Autocratic)、民主型(Democratic)和放任型(Laissez-faire)。三種領導力風格圖解，請參考圖 2-2。. 高. 低. 決策制定者納入跟隨者. 領導人本身. 民主型 Democratic 眾人決議. 專制型 Autocratic 獨自決定. ○適合長期. ○適合短期. ○適合安穩時期. ○適合緊急時期. 放任型 Laissez-faire 不干涉 ○適合專家團隊. 圖 2-2 三種領導力風格圖解資料來源：杉浦正和(民 107) 9.

(18) 庫爾特勒溫依照年齡將小朋友區分成相當程度的團隊，指派相同的任務，分別使用專制型、民主型、放任型三種型態來授課，並且仔細觀察其中的差異性。專制型(Autocratic)的小組，都由授課者全權制定並且指派學童依照指示來做準備，而且授課者也不會將該作業成果告訴他們。民主型(Democratic)的小組能產生「自由意識」。不論授課者是否在現場，學童們都能保持熱心的學習態度，在學習的成效上，都比接受其他領導類型方式的團體做的好，而且往往自動自發將做好的作品，送給指導者評閱，指導者無需向學生們要求，即可得其尊敬。而放任型(Laissez-faire)的小組以消極的態度處理學童的作業，雖然有答覆學童問題，但主要還是都讓學童自行處理。. 區分三種類型的缺點如下：一、專制型(Autocratic) （一）因為員工無法自主行動，所以對主管容易產生反感。（二）員工間或許會搶著討好主管，因而同事間產生嫌隙。（三）員工幾乎都是聽從指示做事，因此缺少判斷力跟危機處理。（四）當管理者忽視時，員工態度容易不在乎，對於工作熱誠和責任也日漸消失。二、民主型(Democratic) （一）堅持自己的立場。（二）無法迅速處理異常狀態。三、放任型(Laissez-faire) （一）未能有效的管理團隊，因此效率不高。（二）管理者沒有做到管理的責任，因此屬下對主管信任度不高。（三）團隊裡缺少是一個群體的概念，也沒有向心力。. 乍看之下，專制型與放任型的缺點較多，民主型的領導似乎較優，但實際上沒有哪種領導型態是固定最佳的，管理者須因當時情況採取不同的領導類型。. 10.

(19) 表 2-3 領導型態介紹專制型. 團隊方面. 民主型. 放任型. 絕不考慮和全體員工一始終和員工在同一團體中總是居於第三者的立起活動。一起參加活動。場。. 工作之分配方式. 領導人分配所有員工的關於工作的分配與選擇工作領導人和員工的工作工作，同時決定工作的的協助人，都是先和員工商分配全無關係。協助者。量後才決定。. 集團行動之決定. 工作目標和方針，全由領導人提出工作方針，經過領導人絕少參與，由領導人做決定，從不考員工全體討論，再作最後的團體或個人自由決慮員工的意見。決定。定。. 工作指示和進行方法. 調整. 領導人和員工的關係. 工作的做法和進行的方式，都由領導人來決定。所以員工一點兒也不明白工作的目標和工作的步驟，更不知道工作的效果。. 領導人召集眾人商量，讓全體員工知道為什麼要工作，並且說明工作目標和方針，對於工作的方法，同樣提出很多方式，讓員工來選擇。. 採取高壓的調整方式。採取綜合的調整方式。. 領導人提示一些情報資料，儘量答覆員工的疑問，而一切工作任由員工決定、進行。任由員工自行調整。. 員工若對工作沒有疑員工的工作表現，全由領導人以客觀的態度，就事問，則領導人也不會主管獎懲。除了下命論事，給予員工獎懲。雖不加入員工活動。對於令、指示之外，領導人從事實際作業，但還是以團工作進行的狀況和結絕不參加團體活動。體成員資格參加活動。果，既不表示意見，也不加以獎懲。. 對主管和做為領導者，對其主管只要是有理由，應當做的無論對長官或部屬都對部屬的關係如何，我們無從臆測，事，不論對長官或部屬都很是以放任、鬆懈的態但對部屬非常嚴苛。堅持、盡責。度來應付。對員工之親切度. 非常嚴苛且不親切。. 使員工感覺很親切。. 雖令員工感覺親切，但不足以信賴。. 不受他人約束，可做獨創性的工作，一切行動都是靠命令和能提高員工自我意識，增加一般的特徵但是不獲員工的信服從，絕無自主要求。很多友善發言。任，雖令員工團結起來。資料來源：林祐農，員工管理與人才培訓(民 104) 11.

(20) 表 2-4 領導能力的定義學者. 年代. 定義. Blake & Mouton. 1981. 領導行為就是一種管理，它可以幫助員工解決問題，激發員工創新思考以及創造員工的生產力，最後讓員工在工作環境裡感到愉悅滿足。. Barrow. 1977. 領導為改變個人或是團體的動向，進而完成團隊目標的歷程。. Bass. 1981. 領導透過能力並傳遞想要的訊息，它會帶領個人或組織朝向目標。. Henry Fayol. 1916. 領導者善於安排與執行管理程序：第一優先為規劃接續組織、第二順位為指揮接續協調，最後全盤控制。在實際應用上，公司領導者必須同時間進行這五項層面任務，我們可認知為第一層面規劃、第二層面組織、第三層面人員、第四層面領導與最後層面控制，這五項層面任務互相關聯需同時進行目標管理。. Igboeli. 1990. 領導力可以定義為一個過程指導，引導和影響人類建立團隊的方式目標。. Jago. 1982. 領導是一種過程。領導的過程代表無強迫性引導並協助管理組織成員行為活動，進而達成團隊目標。. Koontz. 1990. 領導為技巧、過程與影響力，它將帶領他人能自發並盡心盡力地朝群體目標。. Richards & Engle. 1986. 領導是為了使任務達成，善於規劃願景，創造價值跟提供舒適的工作環境。. Rost. 1991. 領導是一種無形的力量，它介於跟隨者與主管之間，往往因為共同的願景，而轉化彼此間專屬的合作關係。. Yukl. 1989. 領導是個人影響他人往目標前進。是指在特有情況下人與人互動的渲染力，經由協調而走到最終訂定的目標，為人與人相互的交流，當指標人物表現出特有行為時，其餘人會依此方式效法，這是期待結合後產生的影響力，使團隊有一致的目標與前進的過程。. 許士軍. 1993. 領導是特有狀況下可以改變個人或是群體的行為，讓它達成既有的目標，所產生的人與人之間的交流歷程。. 2015. 領導可以表示為一段社會影響的過程，過程中，領導者會利用某些方法去影響他人，進而達到相互合作，並達成團體目標。社會影響是指一個人透過行動左右另一個人的行動，其方法包含強制、操弄、權威及說服。. 1995. 領導是會傳遞想法給周圍他人的一種過程與藝術，使得團隊成員願意真誠地並努力一起實現團隊目標。. 陸洛高旭瀪. 楊銘賢. 資料來源：本作者研究彙整與參考林宛姿(民 104)。. 12.

(21) 第四節工作滿意度 Job Satisfaction 工作滿意也稱為工作滿意感，是員工重要的工作態度之一。最早的工作態度研究可以追溯梅奧等學者提出的霍桑實驗，實驗發現由於注意到他人在觀察和研究自己的工作，雇員感受到關注，因此更加努力工作，進而提高了工作績效。該項研究的重要發現是員工態度的改變，影響員工的工作產出。. Locke 指出工作滿意是員工由於現實或促進其工作價值的實現而直接表現出來的快樂感覺狀態。該定義指出工作滿意是一種情緒反應。許士軍提出工作滿意為員工自身經由承擔的任務和工作，進而轉化出的情感表現。波特與勞勒也提出工作滿足的程度是組織成員對所有相關聯條件的評估，對於認為理當得到與實際真正得到的距離差別，進而表達出的感覺。. 心理學家馬斯洛提出，人類從出生開始就有慾望，為了達成每個階段的慾望需求，而勇於自我實現；人類之所以會有各種動作行為出現，皆是為了滿足想得到的需求。馬斯洛也提出人類需求五層次理論應用於工作領域裡，他的需求理論闡明五個層次，由金字塔最底部的基本需求達成後，接連進階至上一層不同構面的需求。詳細需求構面，請參考圖 2-3 所示。. 實現自我個人的理想與抱負、自我潛力的發揮。. 自我實現. 自尊需求. 社會需求. 具有社會地位與高度評價、成就感的達成。. 歸屬與信任，同事友誼、人際之間的信任與照顧。. 安全需求. 安定感與穩定性、排除工作中的恐懼。. 生理需求. 生存之道、滿足食衣住行。. 圖 2-3 馬斯洛人類需求五層次理論資料來源：公孫策企業管理(民 105)。 13.

(22) 工作滿意為可以反映對工作的總體情感，即總體工作滿意度。工作滿意的具體方面包括工作本身、主管、報酬、晉升、同事以及工作保障等。而工作本身指的是員工對於工作任務的興趣有多大以及工作提供學習與接受任務責任的機會。主管是指直接上司的技術能力和人際領導技能。報酬是指員工所得報酬和對報酬公平的感覺。晉升是指員工晉升機會的大小。同事是指同事友好、勝任和支持的程度。另外工作保障是自我本身，自己職位於相對安全性和連續性的合理預期。. 基於工作本身，當團隊成員面臨工作瓶頸時，透過產品經理人的專業評估與判斷後，給予解決途徑，此時團隊成員得到有效的危機處理，則該團隊成員的工作滿意度正向提升，因此本研究推論假設如下： H1：產品經理人的專業能力會正向影響團隊成員的工作滿意度。. 人際關係中的工作情緒，若產品經理人能給予團隊成員處於彼此穩定的情緒關係裡，則團隊成員可獲得良好信任感的工作氛圍，進而享受於工作職場中，同時該團隊成員的工作滿意度正向提升，因此本研究推論假設如下： H2：產品經理人的情緒智商會正向影響團隊成員的工作滿意度。. 工作保障是團隊成員在工作中的安全需求，產品經理人建立團隊成員之團隊歸屬感，大家往方向一致的目標前進，帶領整個團隊如期完成任務甚至超前完成任務，這時候團隊成員擁有工作成就感，團隊成員的工作滿意度隨之正向提升，因此本研究推論假設如下： H3：產品經理人的領導能力會正向影響團隊成員的工作滿意度。. 14.

(23) 表 2-5 工作滿意度的定義學者. 年代. Cambell. 1970. Dessler. Hoppock. Porter & Lawer. 定義 Job Satisfaction 亦為一個人在心理狀態的呈現，代表的是員工對其工作與工作某些項目裡，有著正面或負面不同的感覺。. 1978. 工作滿意為組織成員於各個指標上都能符合並得到相對的滿意度，其中包括健康、安全、成長等需求。. 1935. 工作滿意度為組織成員生理、心理各方面的感受，對於工作環境全部的考量與評估。此為最一般的直接的方式，則不需要再區分其他面向來判斷。. 1973. 工作滿意幅度的高或低，代表在工作中取得到的跟認知當中可以得到的差距所改變著。. Poter & Locke. 1969. 工作滿足是組織成員在工作上，對於理當得到的與實際真正得到的距離差別。. Robbins. 1991. 期望分為個人期望與組織期望，滿意度在這兩者間有一致關聯性，當兩者期望相同時，則會提高工作滿意度。. Seashore & Taber. 1975. 其實工作滿意度就是職場中的警笛，它可作為職場中的警訊，避免因員工無法處於滿意狀態時，而衍生出任何不可控因素。. Tannenbaun 石家宜謝秀宏吳和堂. 1958. 職場滿意度指的為個人個體對於工作感到愉悅的程度。. 2011. 工作滿意度是指透過心理的感覺產生反應後，對工作評估是否還滿意的程度，或對工作有一種特殊性情感，或是一般性態度之評價。. 吳政達. 2009. 工作滿意度是部屬針對工作滿意與快樂程度的整體評估，為自身對其工作滿意的知覺程度或對各構面的價值判斷與主觀意識，是一種總體性架構，代表對現有工作感到滿意與否。. 翁進勳. 2002. 工作滿足是種情感反應，滿意度越高則是跟實際預期的相比較，差距較小；當差距較大，則代表滿意度較低，這是自我意識的判斷。. 張春興. 2007. 工作滿意度為員工本身對所負責的工作項目感到愉悅的程度。而工作滿意度與環境、工時和成長空間都有關聯。. 資料來源：本作者研究彙整與參考王俊堯(民 106 年)。. 15.

(24) 第五節工作績效 Performance，有著「表現、實行、成果」之意，在學術界則習慣稱之為「績效」，若分析的焦點為員工，則探討其工作績效（Job Performance）；倘若分析的焦點為一個團隊，則探討其團隊績效（Team Performance）。. 卓正欽、葛建培(民 106)認為在工作中的績效，可視為兩大類別：第一類為個人績效，經過個人能力的評估後，由公司制度所制訂；第二類為團隊績效，以公司的策略方針設定團隊目標，結合團隊成員彼此的個人績效，凝聚形成團隊績效。團隊績效讓團隊成員有共同目標與共同價值觀，並且朝向共同的方向前進，得以實現團隊目標達成團隊績效。. 佛洛姆提出期望理論（expectancy theory），當人們有所期待或是目的，就會做出完善的規劃全力以赴，進而產生更好的工作績效。期望理論概念圖，請參考圖 2-4 所示。首先：付出努力就能得到好的績效。其次：當產生好的績效就會有實質上的獎勵。最後：只要有實質上的獎勵就會產生自我向上的動力。. 努力 Effort. 績效 Performance. 做越多績效越好 躍躍欲試（價值感）. 績效越好獎賞越多 躍躍欲試（收穫感）. 獎勵 Reward. 對自己來說是好東西 躍躍欲試（吸引力）. 圖 2-4 期望理論概念圖資料來源：杉浦正和(民 107). 期望理論也被稱為 VIE 理論，分別代表下列三個英文單字，假如這三項條件可滿足，則有效激發員工的工作效率與創造無限可能。 V 價值（Valence）：實際的薪水要能讓員工覺得有競爭力。 I 工具性（Instrumentality）：讓員工有績效的制度可依據。 E 期望值（Expectancy）：預期的努力可從績效中得到獎勵。 16.

(25) Robbins（2006）認為工作設計的定義是：將任務集結成一個完整的方法（就是把多個任務集合成一套作業程序），而不同的工作任務則會有對應不同的工作程序。對工作設計而言，會產生差異的因素有很多，例如：會考量到員工的活動性、員工的自主性、員工的技能多樣性（能使用不同工具或方法）、員工的任務完整性（能完整完成或開發出成品），員工的任務重要性（能負責開發重要產品或是案子）。然而對應這些差異因素，我們擁有這些不同屬性功能別能力的員工，大家發揮各自的專長技能，團隊成員彼此帶來激勵效果，並同時提升團隊績效。. 本研究的個人績效，指的是員工個體是否可以勝任個人的工作任務。團隊成員在工作團隊中，總是希望自己能夠完成個人任務，避免淪為別人口中之效率不彰的同仁。當員工為了獲得舒適滿意的工作感，將會努力達標主管交付的各項工作；並且若是團隊成員在工作中整體感覺處於非常滿意的狀態下，更能充滿熱忱又高效率地完成工作任務。此時員工個體的工作滿意度提升，該團隊成員的個人績效也同步提升。因此我們推論假設如下： H4：團隊成員的工作滿意度會正向影響個人績效。. 本研究的團隊績效，指的目標達成率為整個專案所有員工之生產力。不同的專案由不同的團隊成員組成，我們凝聚整個團隊的工作生產力，進而達成公司的專案團隊目標。每位員工於團隊中產生專案滿意之優越感，並發揮全體效應維護與互助，此時團隊成員的工作滿意度皆為正向，團隊成員裡的每一位員工皆沉浸在團隊工作的榮耀裡。因此我們推論假設如下： H5：團隊成員的工作滿意度會正向影響團隊績效。. 17.

(26) 表 2-6 工作績效的定義學者. 年代. Brouther. 2002. 績效則是專案成員本身現有的工作崗位，對於各項工作任務的或是權責負責範圍內需完成的進度，進而顯示出該員工的達成率。. Bemardin. 1995. 一間企業的目標達成率、消費者的忠誠滿意度，都關係著未來公司走向，因此工作成果就是績效。. Campbell. 1990. 工作績效為員工將於工作中展現其工作行為，且對團隊組織具有實質價值。. Cascio. 1992. 績效為員工可以如期完成其被安排的工作任務。. Hall & Goodale. 1986. 工作績效是各種從中學習的途徑，例如：自修學習與請益、與同事間的溝通互動，學習服從。. Hockwarter, Witt, and Kacmar. 2004. 工作績效是工作成果眾多面向的綜合評估，衡量與考量工作績效時，必須一併考慮相關因素，像是職場關係、工作貢獻度及工作成果等。. Kane. 1996. 職場中，可以被留下來的東西叫績效，它與目標總是存在著忽遠忽近的距離。. Murphy. 1990. 個人工作績效是該員工於被指派的工作團隊或工作任務的目標相關行為。. Porter & Lawler. 1968. 有付出才有收穫，對工作付出的程度取決於工作績效的程度，並且反應於量與質不同的構面裡。. 1989. 工作目標成果所展現出來的質與量，則稱之個人或是團隊的工作績效。. Schmitt. 1993. 工作績效也等同是員工工作上行為成果，這是可以被評估出來的，且都是跟團隊目標具有連結的。. 王銘傑沈進成. 2007. 職場中展現出來的績效成果作為升遷、獎懲及薪資等各項管理組織中的依據代表。. 林家彣. 2011. 工作績效是作為專案團隊中的成員，滿足團隊中所設定的任務與期待，而表現的能力指標，亦達到工作要求。企業會對部屬的工作表現進行考核，清楚該員工工作的達成率，並從中找出優點跟缺點，以作為員工教育訓練的依據，並提供企業進行人事調整的參考，有助於員工職涯發展。. 黃英忠. 2003. 工作績效為職員完成自身工作所賦予的任務跟表現。. 蘇義祥. 1999. 工作績效為對工作所做的貢獻、產品質量，也為員工產出能力。. Schermerhorm. 定義. 資料來源：本作者研究彙整與參考王俊堯(民 106 年)。 18.

(27) 第三章研究設計第三章共分為四小節，本章節主要內容為經由第二章的相關文獻資料，加以深讀研究後，再將相關聯的研究和理論加以整理，依序描述如下：第一節為研究架構與假說，在不同的產品經理人之特質領導下，整合對專案績效的關聯並採用量化分析。第二節建立問卷設計，題項設計與評估。第三節描述資料蒐集方法與採用的問卷方式，最後於第四節進行資料分析與統計方法。. 第一節研究架構與假說我們以電腦製造業為研究對象，根據前述章節提及的研究動機與文獻，針對產品經理人的專業能力、情緒智商、領導能力與工作滿意度以及個人績效、團隊績效之間的關聯，提出本研究假設，做為本論文核心建立研究架構。本論文架構模型，請參考圖 3-1。. 產品經理人的專業能力. 團隊成員的個人績效. H1 H4. 產品經理人的情緒智商. H2. 團隊成員的工作滿意度. H5. 團隊成員的團隊績效. H3. 產品經理人的領導能力圖 3-1 研究架構依據圖 3-1 研究架構圖，提出本論文的研究假說如下： H1：產品經理人的專業能力會正向影響團隊成員的工作滿意度。 H2：產品經理人的情緒智商會正向影響團隊成員的工作滿意度。 H3：產品經理人的領導能力會正向影響團隊成員的工作滿意度。 H4：團隊成員的工作滿意度會正向影響個人績效。 H5：團隊成員的工作滿意度會正向影響團隊績效。 19.

(28) 第二節問卷設計本問卷題型設計主要是探討電腦製造業產品經理人的專業能力、情緒智商、領導能力與個人績效、團隊績效之間的關係，並以工作滿意度當作中介係數，目的是要深入了解這其中的關聯影響。我們問卷表單內容區分為七個部份，說明如下：. 第一部分為產品經理人專業能力之衡量，我們使用四個題目，主要根據蔡逸凡(民 102 年)的量表修訂而成。接著第二部分為產品經理人的情緒智商衡量，我們使用五個題目，主要根據李炳賢(民 94 年) 的量表修訂而成。而第三部分為產品經理人的領導能力衡量，我們使用五個題目，此部分主要參考林怡如(民 102 年)以及朱慧雯(民 102 年) 的量表修訂而成。. 接著第四部分團隊成員對工作滿意度衡量，我們使用五個題目，此部分主要參考林博億 (民 97 年)以及朱慧雯(民 102 年) 的量表修訂而成。第五部分、團隊成員對個人績效衡量，我們使用五個題目，此部分主要參考李炳賢(民 94 年)以及林博億(民 97 年) 的量表修訂而成。第六部分、團隊成員對團隊績效衡量，我們使用四個題目，此部分主要參考林怡如(民 102 年)。以及陳姿纓(民 100 年). 最後，第七部分、團隊成員的個人資料衡量，此部分包含性別、年齡、教育程度與任職年資等四個題項。. 其中採用產品經理人的專業能力、產品經理人的情緒智商以及產品經理人的領導能力做為本論文研究的自變項，團隊成員的工作滿意度則是中介變數，而團隊成員的個人績效與團隊績效做為本研究的應變數。. 量測方式採用李克特五個等級(Likert five-point)的尺度量表來進行測量。李克特量表中所使用的選項也被稱為李克特選項(Likert Item)，於文字量表上呈現有五個等級差異，分別有非常不同意（最低分）、不同意、普通、同意及非常同意（最高分）。受訪者根據問題的描述，從中選擇出最符合的唯一答案。其分數統計方法從非常不同意到非常同意，實際分數則為表示得 1 分到表示得 5 分。分數加總計算，每項架構方面得分越高則表示該面向效果越明顯。完整問卷題項，懇請參考本論文附錄。. 20.

(29) 第三節資料蒐集方法一、研究對象我們針對台灣地區電腦製造業員工作為問卷發放對象，受訪者必須任職電腦製造業。本論文之詳細問卷題項，懇請參考附錄(問卷調查) 。問卷樣本總計 166 份，有效問卷樣本共有 166 份。. 二、蒐集方法本問卷以 Google 平台建立網路問卷，並於電腦製造業 Line 群組裡發出邀請，群組裡成員全數皆為產品經理人與團隊成員。在問卷的開頭先特別告知本問卷調查的目的性，且強調是以匿名方式填寫，請受訪者能夠安心據實回答，並對此表示感謝受訪者的協助。問卷於 2020 年 1 月 29 日起發放，並於 2020 年 2 月 19 日結束調查。. 21.

(30) 第四節資料分析與統計方法本論文分析以商用軟體 SPSS（Statistical Product and Service Solutions）進行資料分析與模型建構。為了驗證本論文的研究假說，採用下列四項統計方法：首先是樣本結構分析法、再以敍述統計分析法以及信效度分析法，最後採用多元迴歸分析法進行問題研究。. 一、樣本結構分析 (Structural Analysis) 首先對於經由問券回收，得到的樣本之個人基本資料透過樣本整體組成分析進行了解樣本特徵，例如受訪者的任職公司、受訪者的性別、受訪者的年齡區間、受訪者的教育程度與任職年資區間，與本研究的自變項，產品經理人的專業能力、領導能力與情緒智商，搭載中介變數團隊成員的工作滿意度與最後的團隊成員之個人與團隊績效影響，進行統計分析，進而得知受訪者資料在樣本中特性之分布情形。. 二、敘述統計分析 (Descriptive Statistic) 針對調查樣本資料，本論文研究使用敘述統計分析法。使用敘述統計分析法可以計算調查樣本中各項問卷題項的平均數和各項問卷題項的標準差，依此觀察得知問卷受訪者對於變項測量上的表現差異。問卷題項中得到的數值與其平均數與標準差。標準差越大，表示受訪者對問題的看法越分歧，使得平均數的代表性越弱；反之，則越強。. 三、信效度分析 (Reliability and Validity Analysis) 代表準確程度的量測工具稱為信度與效度。為了讓研究者可以更精確的衡量問卷的結果，通常會透過信度與效度分析，以便測量出該研究假說之論點的關聯程度。（一）信度分析信度分析即為可靠性分析，用途是作為檢驗問卷量表中，題項一致性的程度。本論文所使用的信度指標是由學者 Cronbach 於 1951 年提出的，通常簡稱 Cronbach’ α，作為一致與否的衡量指標。. 22.

(31) Cronbach’ α 數值代表意義，請參考表 3-1。表 3-1 Cronbach’α 數值意義 Cronbach’α 值的範圍 0.7 0.5 0.4 0.3. ≧ ≦ ≦ ≦ ≦ ＜. 意涵. 0.9 α < 0.9 α < 0.7 α < 0.5 α < 0.4 0.3. 完全可信度高可信度中高可信度中低可信度低可信度無可信度. 公式說明： (1) Cronbach’α 計算公式：. 𝑎𝑙𝑝ℎ𝑎 = (. )(1 −. ∑. ). (m 表示題數，Si2 表示每一題目分數的變異數，Sx2 表示測驗總分的變異數). (2) 組成信度(CR)計算公式： (𝑠𝑢𝑚 𝑜𝑓 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑𝑖𝑧𝑒𝑑 𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔𝑠) (𝑠𝑢𝑚 𝑜𝑓 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑𝑖𝑧𝑒𝑑 𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔𝑠) + 𝑠𝑢𝑚 𝑜𝑓 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑡𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑎𝑠𝑢𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑐𝑒 =. (∑𝜆 ) (∑𝜆 ) + ∑ 𝑉𝐴𝑅(𝜀 ). (Hair, Black, Babin & Anderson, 2019). 23.

(32) （二）效度分析效度分析則為有效性分析，它是用來瞭解問卷量表中，問卷內各題目是否能夠衡量涵蓋所需探討的研究構面。學者福內爾和拉克 (1981) 和巴格茲和伊 (1988)先後指出，若問卷調查題項中的平均變異數萃取量 AVE（Average Variance Extracted）高於零點五，代表測量同一構念的多重指標彼此間收斂或是有高解釋程度，潛在變數被其觀察衡量變數的高相關性，因此具有收斂效度（Convergent validity）；學者 Hair et al.（1998）建議，問卷調查題項中 AVE 開根號數值要高於所有不同構面間與該因素的相關係數，代表多重指標相收斂或是呼應於同一個構面裡，則此構面的多重指標也應與其相對立之構面的測量指標有負向相關，兩個構面間則具有區別效度（Discriminant validity）。. 甲、收斂效度 (1) Cronbach α 係數若大於 0.7，表示同一潛在變項下各項目具一致性。 (2) 複合信度(CR)須大於 0.6，以衡量同一潛在變項下各項目的一致性。 (3) 平均變異數萃取量(AVE)須大於 0.5。. 乙、區別效度 (1) 區別效度之判定為每一變數的 AVE 平方根，數值須大於與其他構面的相關係數。. 公式說明： (1)平均萃取變異數(AVE) 計算公式： 𝑠𝑢𝑚 𝑜𝑓 𝑠𝑞𝑢𝑎𝑟𝑒𝑑 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑𝑖𝑧𝑒𝑑 𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔𝑠 𝑠𝑢𝑚 𝑜𝑓𝑠𝑞𝑢𝑎𝑟𝑒𝑑 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑𝑖𝑧𝑒𝑑 𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔𝑠 + 𝑠𝑢𝑚 𝑜𝑓 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑡𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑎𝑠𝑢𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑐𝑒. =. ∑𝜆 ∑𝜆 + ∑ 𝑉𝐴𝑅(𝜀 ). (Hair, Black, Babin & Anderson, 2019). 24.

(33) 四、多元迴歸分析 (Multiple Regression Analysis) 本研究中，我們採用 Pearson(1908)所提出的多元迴歸分析方法，多元迴歸方程式亦是採用最小平方法，導出最能夠解釋依變數變異的線性方程式。目的為藉由多個獨立自變數，預測一個應變項，進而探討這些變數的相關性，解釋各干擾變數及中介數的影響性，以玆驗證本研究之推論假設。. 本研究應用 SPSS 22.0 套裝軟體進行階層迴歸分析，其公式說明： y=a+b1x1+b2x2+…+bkxk(共有 k 個自變數)。. 而迴歸模型的數值定義說明如下：（一）統計顯著性(F test)：當 β 迴歸係數顯示不全為 0 時，迴歸模型具備檢定預估值。（二）決定係數 R 平方(R square)：用來衡量線性迴歸模式的解釋能力，R 平方數值越大，代表該迴歸模型的解釋能力越好。（三）調整後的 R 平方(Adjusted-R square)：當自變數加入的越多，R 平方就會變大。調整後 R 平方是經過自由度的調整，則可以避免過度膨脹。（四）變異數膨脹係數 VIF(Variance Inflation Faction)：作為判斷迴歸模型中各個自變數之間是否具有較高關聯性。如果 VIF 數值大於 10，則表示各個自變數中，存在較高嚴重共線性，而共線性問題將使迴歸模型容易失真較不準確，因此 VIF 數值越小表示越好，亦即代表較不存在共線性問題。. 25.

(34) 第四章實證分析本章將依據受訪者反饋之問卷調查數據，篩選有效樣本總計 166 份，首先進行實證分析的第一步驟樣本結構分析，接著做第二步驟敘述統計分析，再來是第三步驟信效度分析與最後第四步驟多元迴歸分析。. 第一節樣本結構分析受訪者以電腦製造業為研究對象，依電腦製造業不同專案的團隊成員隨機抽樣，最後總計 166 份有效樣本，而受測者所描述的基本資料分布，請參考表 4-1。表 4-1 樣本結構統計表人口統計變數. 人數. 百分比. 男生. 131. 78.9%. 女生. 35. 21.1%. 30 歲(含)以下. 36. 21.7%. 31~40 歲. 100. 60.2%. 41 歲(含)以上. 30. 18.1%. 大學(含專科). 75. 45.2%. 碩士. 86. 51.8%. 博士. 5. 3%. 3 年以下. 18. 10.8%. 3-5 年. 34. 20.5%. 5-7 年. 29. 17.5%. 7 年以上. 85. 51.2%. 性別. 年齡. 教育程度. 任職年資. 註: 有效樣本數 166 份. 本研究有效樣本中之性別分布，男生為 131 人，女生為 35 人，其占比為 78.9%與 21.1%。而年齡分布，30 歲(含)以下為 36 人，31~40 歲為 100 人，41 歲(含)以上為 30 人，占比為 21.7%、60.2%、18.1%。再來教育程度分布，大學(含專科)為 75 人，碩士為 86 人，博士為 5 人，其占比為 45.2%、51.8%、3%。最後任職年資分布，3 年以下為 18 人，3-5 年為 34 人，5-7 年為 29 人，7 年以上為 85 人，其占比為 10.8%、20.5%、17.5%、51.2%。 26.

(35) 第二節敘述統計分析採用李克特量表的五點尺度法，完成本題項作答，敘述統計分析結果，請參考表 4-2。表 4-2 敘述統計分析表問卷構面產品經理人專業能力 1. 我能熟悉職務上相關專業知識與技術，且能實際運用在工作上。 2. 我會統整資訊並思考且依據實際狀況做出適當的判斷。 3. 我的專案經理能掌握專案團隊進度與狀態，並且迅速解決問題。 4. 我的專案經理必須能夠與不同專業領域的專案團隊成員溝通。產品經理人情緒智商 1. 我的專案經理不會常常情緒失控。 2. 我的專案經理處於在工作壓力，還能保持情緒的平穩。 3. 我的專案經理具有幽默感。 4. 我的專案經理常常用心去營造與專案團隊成員的良好關係。 5. 我的專案經理在面對不喜歡的客戶(或同事)，會把好惡隱藏起來。產品經理人領導能力 1. 我的專案經理能積極鼓勵專案團隊成員提出新的想法與改善方案。 2. 我的專案經理能於資訊不足之條件壓力下做出正確的決定。 3. 我的專案經理應該要妥善降低外在與政治的壓力。 4. 我的專案經理會和專案成員一同打拼，為了完成專案目標與效率。 5. 我的專案經理不會利用職權搞特權。團隊成員的工作滿意度 1. 我可以在工作中得到肯定與成就感。 2. 我感到滿意對於負責的工作任務和獲得的薪資。 3. 我對於公司給予的發揮和未來成長的空間覺得滿意。 4. 我與同事之間的互動相處，並不會覺得虛假無奈。 5. 在工作領域裡，能透過自我能力有所貢獻，我覺得與有榮焉。團隊成員的個人績效 1. 我達成的任務和工作都比主管設定的還要多。 2. 我從沒因為個人失誤影響到工作的進度或造成賠償。 3. 我總是能得到其他部門同事的好評與認可，也保有良好的互動。 4. 我完成跟負責的工作和任務極為繁多而且重要。 5. 我是我們單位表現最好的員工。團隊成員的團隊績效 1. 我身為工作團隊的一員感到光榮。 2. 工作團隊中的管理方式具有彈性，並且能跟上環境趨勢的變化。 3. 工作團隊中的管理方式能穩定提升執行計劃的效率。 4. 工作團隊階段性任務皆能如期完成，符合預定的規劃。. 27. 平均數. 標準差. 4.265 4.355 4.036 4.404. 0.624 0.613 0.669 0.755. 3.958 3.952 3.584 3.976 3.970. 0.812 0.777 0.896 0.831 0.766. 4.018 3.663 4.078 4.096 4.072. 0.767 0.775 0.838 0.803 0.798. 4.066 3.614 3.795 3.976 4.217. 0.662 0.791 0.759 0.770 0.662. 3.970 3.729 4.096 3.934 3.765. 0.646 0.863 0.635 0.731 0.801. 4.127 4.024 3.994 4.054. 0.671 0.754 0.726 0.707.

(36) 經由敘述統計分析結果得知，第一探討的構面：產品經理人之專業能力的平均數分析結果，其範圍區間為 4.036 ~ 4.404，標準差範圍區間為 0.613 ~ 0.755。第二探討的構面：產品經理人之情緒智商的平均數分析結果，其範圍區間為 3.584 ~ 3.976，標準差範圍區間為 0.766 ~ 0.896。其次第三探討的構面，產品經理人之領導能力的平均數分析結果，其範圍區間為 3.663 ~ 4.096，標準差範圍區間為 0.767 ~ 0.838。. 接著，第四探討的構面，團隊成員之工作滿意度的平均數分析結果，其範圍區間為 3.614 ~ 4.217，標準差範圍區間為 0.662 ~ 0.791。再來第五探討的構面，團隊成員之個人績效的平均數分析結果，其範圍區間為 3.765 ~ 4.096，標準差範圍區間為 0.646 ~ 0.863。最後第六探討的構面，團隊成員之團隊績效的平均數分析結果，其範圍區間為 3.994 ~ 4.127，標準差範圍區間為 0.671 ~ 0.754。. 28.

(37) 第三節信效度分析本論文採用 Cronbach’ α 係數法進行信效度分析。各構面分析結果，請參考表 4-3。表 4-3 各構面之信效度分析表衡量變項. 平均數. 產品經理人專業能力專業能力題目一 4.265 專業能力題目二 4.355 專業能力題目三 4.036 專業能力題目四 4.404 產品經理人情緒智商情緒智商題目一 3.958 情緒智商題目二 3.952 情緒智商題目三 3.584 情緒智商題目四 3.976 情緒智商題目五 3.970 產品經理人領導能力領導能力題目一 4.018 領導能力題目二 3.663 領導能力題目三 4.078 領導能力題目四 4.096 領導能力題目五 4.072 團隊成員的工作滿意度工作滿意度題目一 4.066 工作滿意度題目二 3.614 工作滿意度題目三 3.795 工作滿意度題目四 3.976 工作滿意度題目五 4.217 團隊成員的個人績效個人績效題目一 3.970 個人績效題目二 3.729 個人績效題目三 4.096 個人績效題目四 3.934 個人績效題目五 3.765 團隊成員的團隊績效團隊績效題目一 4.127 團隊績效題目二 4.024 團隊績效題目三 3.994 團隊績效題目四 4.054. 標準差. 0.624 0.613 0.669 0.755 0.812 0.777 0.896 0.831 0.766 0.767 0.775 0.838 0.803 0.798 0.662 0.791 0.759 0.770 0.662 0.646 0.863 0.635 0.731 0.801 0.671 0.754 0.726 0.707. 標準化因素負荷. α 係數. 組成信度 CR. 平均萃取變異數 AVE. 0.722. 0.832. 0.555. 0.83. 0.881. 0.598. 0.803. 0.866. 0.57. 0.837. 0.888. 0.614. 0.835. 0.887. 0.611. 0.874. 0.914. 0.726. 0.824 0.780 0.728 0.636 0.830 0.819 0.769 0.734 0.706 0.867 0.814 0.754 0.753 0.547 0.864 0.812 0.762 0.745 0.727 0.806 0.796 0.786 0.782 0.738 0.879 0.867 0.838 0.824. 29.

(38) 一、信度分析檢定在信度分析檢定上，依據表 4-3 結果可略知，本研究所提各構面的複合信度數值皆達 0.6 以上(數值介於 0.832 和 0.914 之間)，代表六個構面有相當好的信度；同時，本研究各構面之 Cronbach’ α 係數皆亦介於 0.7 到 0.9 之間(數值介於 0.722 和 0.874 之間)，代表六個構面有相當好的信度。. 二、效度分析檢定在效度分析檢定上，依據表 4-3 結果可知，本研究六個構面(包括產品經理人之專業能力、情緒智商、領導能力與團隊成員的工作滿意度、個人績效、團隊績效)之平均萃取變異數皆高於 0.5，代表六個構面有相當好的收斂效度。. 其次，經由問卷中之產品經理人的專業能力、情緒智商、領導能力與團隊成員的工作滿意度、個人績效、團隊績效進行相關分析，並採用六個構面平均萃取變異數之平方根與構面的相關係數做比較。我們得到表 4-4 數值五個構面之平均萃取變異數的平方根均大於與其它構面之相關係數，代表五個構面有相當好的區別效度。. 表 4-4 區別效度分析彙總 (1). (2). (3). (4). (5). 產品經理人專業能力 (1). 0.745. 產品經理人情緒智商 (2). 0.444. 0.773. 產品經理人領導能力 (3). 0.476. 0.802. 0.755. 團隊成員的工作滿意度 (4). 0.586. 0.497. 0.557. 0.784. 團隊成員的個人績效 (5). 0.553. 0.404. 0.447. 0.651. 0.782. 團隊成員的團隊績效 (6). 0.615. 0.430. 0.441. 0.723. 0.664. 註: 對角線數值為 AVE 之平方根；非對角線元素為相關係數。. 30. (6). 0.852.

(39) 第四節多元迴歸分析本節依照本論文之研究架構，建構產品經理人格特質與專案團隊績效彼此關係間的迴歸分析模型，得到迴歸分析結果，請參考表 4-5。表 4-5 迴歸分析表 Y:工作滿意度自變數. Y:個人績效. Model 1 標準化 β VIF. 產品經理人專業能力產品經理人情緒智商產品經理人領導能力團隊成員的工作滿意度 R2 Adj-R2 F值註: **5%顯著. 0.408** 0.070 0.307**. Model 2 標準化 β VIF. Y:團隊績效 Model 3 標準化 β VIF. 4.570 5.208 4.752 0.651**. 0.445 0.435 43.303**. 1.000. 0.424 0.421 120.894**. 0.723**. 1.000. 0.523 0.520 179.715**. 從表 4-5 數值可得知：一、工作滿意度模型(Model 1) ，達顯著水準，因其 F 值為 43.303，故模型顯著，其決定係數 R 平方達 0.445，代表迴歸分析模型中有 44.5%是可以被產品經理人的專業能力、情緒智商及領導能力解釋的。二、個人績效模型(Model 2) ，達顯著水準，因其 F 值為 120.894，故模型顯著，其決定係數 R 平方達 0.424，代表迴歸分析模型中有 42.4%是可以被團隊成員的工作滿意度解釋的。三、團隊績效模型(Model 3) ，達顯著水準，因其 F 值為 179.715，故模型顯著，其決定係數 R 平方達 0.523，代表迴歸分析模型中有 52.3%是可以被團隊成員的工作滿意度解釋的。. 31.

(40) 再來探討帶入環境變數，從表 4-5 數值可得知：在工作滿意度模型(Model 1)的「產品經理人專業能力」及「產品經理人領導能力」之 p-value 均小於 0.05，β 值各別為 0.408 及 0.307 達統計顯著。；而產品經理人情緒智商 β=0.07 則未達統計顯著。在個人績效模型(Model 2) 的「工作滿意度」之 p-value 小於 0.05，β 值為 0.651，達統計顯著。在團隊績效模型(Model 3)的「工作滿意度」之 p-value 小於 0.05，β 值為 0.723，達統計顯著。. 經本研究推論可得知：一、產品經理人的專業能力對團隊成員的工作滿意度有正向的顯著統計影響。二、產品經理人的情緒智商對團隊成員的工作滿意度未達顯著統計影響。三、產品經理人的領導能力對團隊成員的工作滿意度有正向的顯著統計影響。四、團隊成員的工作滿意度對個人績效有正向的顯著統計影響。五、團隊成員的工作滿意度對團隊績效有正向的顯著統計影響。. 32.

(41) 第五章結論與建議經由文獻資料的探討，並整理相關意涵後，我們進一步依據本論文研究架構，提出不同構面的研究假說，透過實際執行分析方法來檢視推論之假說，於本章歸納彙整成總結。. 第五章共為三小節，依序分節描述如下：第一節內容為研究發現與整理，可於此章節得知假設的檢定結果；第二節為敘述職場領域裡的管理意涵，最後第三節反思我們的研究有哪些條件限制，並探討未來建議之研究方向。. 第一節研究發現與整理透過第四章實證分析，本論文研究假說檢定結果，請參考表 5-1。表 5-1 研究假說檢定結果彙總研究假說. 標準化 β 估計值. 檢定結果. 產品經理人的專業能力會正向顯著影響團隊成員工作滿意度(H1) 產品經理人的情緒智商會正向顯著影響團隊成員工作滿意度(H2) 產品經理人的領導能力會正向顯著影響團隊成員工作滿意度(H3) 團隊成員的工作滿意度會正向顯著影響團隊成員個人績效(H4) 團隊成員的工作滿意度會正向顯著影響團隊績效(H5). 0.408** 0.070 0.307** 0.651** 0.723**. 支持不支持支持支持支持. 註: **5%顯著經由上述研究假設檢定結果彙總，整理出如下之結論：一、產品經理人的專業能力對工作滿意度有正向影響的假說，獲得支持。二、產品經理人的情緒智商對工作滿意度有正向影響的假說，未獲得支持。三、產品經理人的領導能力對工作滿意度有正向影響的假說，獲得支持。四、團隊成員的工作滿意度對個人績效有正向影響的假說，獲得支持。五、團隊成員的工作滿意度對團隊績效有正向影響的假說，獲得支持。針對上述第二點研究假說檢定結果未獲支持，並不代表情緒智商與團隊成員工作滿意度無關聯。未獲支持的原因，我們推論可能的原因為文化差異與受訪者心態調整。文化差異是因為大多數台灣人常抱持著耐心與毅力，當主管越是嚴厲，容易被解讀為備受主管重用，因而忍辱負重，我能力好所以我被器重的良好自我認知。受訪者心態調整是因為可能受訪者受到產品經理人的專業能力與領導能力之協助，因此，較可容忍情緒管理較差的產品經理人。 33.

(42) 第二節管理意涵團隊凝聚的結晶，造就美好產品的誕生，為人類創造更完美的使用體驗，是產品經理人的使命。而團隊成員發揮其長並專注於工作，團隊成員擁有良好的工作氛圍，最終得以實現甜美的工作果實，是產品經理人的理想世界。產品經理人兼具專業能力與領導能力，有益於提升團隊成員工作滿意，並帶領團隊完成使命，邁向理想世界，品嚐甜美的工作果實。. 電腦產品的世界裡，用走的易被淘汰，用跑的跟上進度，甚至飛天遁地才能稍有領先。在這競爭激烈的環境，為了使得每位團隊成員皆能跟上科技的腳步，產品經理人需要瞭解其專業能力與領導能力，對團隊成員滿意度與工作績效的關聯，唯有如此才能打造優秀的專案團隊，使得每一位團隊成員在自己的職場舞台上，表現出最出色最大的貢獻，共同創造嶄新的電腦產品。. 關於產品經理人的專業能力與團隊成員的工作滿意度關聯貢獻：經由本研究發現，工作滿意度與產品經理人的專業能力息息相關，因此本研究建議，當要遴選產品經理人時，可以將其專業能力納入考量原因之一，因為當產品經理人具備專業能力，未來在面對各類工作問題時，比較能依據專案能力進行判斷，給予當時工作狀態下最佳的人事物安排，而順利達成工作目標。並且電腦產品隨時在求新求變，產品經理人本身若擁有專業能力，則有益於產品之市場規劃與定位、精準地掌握研發方向與時程，最重要的是，因為產品經理人的專業，可以迅速地處理團隊成員面臨的問題，讓團隊成員得到比較高的滿意度。. 關於產品經理人的情緒智商與團隊成員的工作滿意度關聯貢獻：長年的工作歲月裡，難免多多少少都會吸收到一些主管釋放出來的負面想法或是不友善的對待。若是以「職災受害者」角度來看，只能不斷的抱怨跟生氣，對事情並沒有幫助，換個角度以「問題解決者」來看，從中找出更好的解決方案並提升自我的抗壓性與忍耐度，則是更好的選擇。耐罵是一堂職場的選修課，在台灣的職場環境裡，也許因為主管適時適度的責備，反而讓員工更加謹慎與專心集中地把事情做得更好，事情做好便更符合主管的期望，收入也有機會開始相對的增加，而收入增加則工作滿意度提升，因此由此推估，產品經理人的情緒智商對團隊成員的工作滿意度有可能因為這個原因，未達正向影響。. 34.