從2G 到3G 的競爭策略－以台灣電信集團為例

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士在職專班碩士論文. 從 2G 到 3G 的競爭策略－以台灣電信集團為例. 研究生：李平南撰指導教授：李清潭博士王子真博士. 中華民國九十六年六月.

(2) 從 2G 到 3G 的競爭策略－以台灣電信集團為例. 中文摘要. 隨著 WTO、全球化的浪潮及政府政策推動下，我國電信市場逐步從獨佔市場邁向自由化。剎時，群雄並起，百波齊放，縱橫捭閤、遠交近攻，逐鹿市場，爭奪客戶，精銳盡出，萬策齊下，掀起一場高潮迭起、精彩絕倫的電信爭霸戰，為我國電信事業發展，寫下一頁動人的詩篇。然而，『2G』雖大放異彩，卻無法牽引『固網』脫離困頓；業者仍深陷『最後一哩』泥沼之中，難以自拔。另一方面，『3G』挾雷霆萬鈞之姿，兵臨天下，高昂的執照費用，讓業者再次很受傷。各業者雖卯足全力，出盡花招，強銷硬賣，卻已激盪不出消費者內心深處半點漣漪………，千金散盡，愁向未來。面對市場渾沌，競爭激烈，前景未明的第三代行動電話（3G）市場，電信業者要如何創新一個新的商業模式、提供吸引消費者使用的服務內容，以避開激烈的價格競爭，構建新的競爭優勢，其經營思維，策略佈局，至為關鍵。Poter 在其『競爭策略』一書即開宗明意闡明：競爭策略的宗旨就是要與眾不同。換言之，企業經營者如何構建一組不同的商業活動，設法提供一組獨一無二的服務價值，才能創造與眾不同的競爭優勢。台灣電信集團是國內電信服務業三強之一，其營運範疇橫跨固網、二哥大、 2G、3G 行動通信、客服…等電信自由化以來所有電信業務，其經營團隊-富邦金控更是國內首屈一指的企業集團。其在第二代行動電話（2G）的勝出因素，是內部環境優勢造就或是外部環境給予的機會？從 2G 到 3G 的發展歷程中，其競爭發展策略為何？又其 2G 的成功能不能確保其在 3G 及未來市場的競爭優勢地位。在面臨第三代行動電話（3G）市場發展遲緩，服務功能缺乏競爭力及號稱 4G 的 WiMAX 技術可能嚴重衝擊（3G）市場下，其又應採取怎樣的策略佈局？本研究主要探討台灣電信集團從 2G 到 3G 的發展過程中，其策略佈局、內部競爭力強弱及其要如何創新一個新的商業模式、構建一組不同的商業活動，或提供一組獨一無二的服務價值，以創造與眾不同的競爭優勢，獲得更大的市場機會和發展空間，並創造持續性的競爭優勢。 II.

(3) 本論文對個案公司提出六點研究結論：一、2G 的經營成就，是台灣電信集團競逐 3G 市場雄厚的優勢基礎。二、發展『三合一(Triple Play)數位匯流』跨產業系統整合，有利 3G 競爭佈局。三、購併策略與資源整合策略均未能發揮最大『綜效』。四、公司治理，績效斐然，願景塑造，模糊不明，不利企業長期發展。五、『專注顧客』更應『關懷員工』。六、技術仰外、研發無力，不利持續性競爭優勢構建。. 本論文對個案公司提出八點研究建議：一、研發創建一具有顛覆市場能力的『數位整合服務平台』，主宰 3G 市場。二、培養具備優異創新與整合特長的高階經營管理人才。三、勾勒一個具有前瞻性的『願景』，引領員工，激發熱情，匡圖未來。四、營造一個『顧客至上』、『員工第一』、『企業永續』的優質企業文化。五、組織扁平化、管理人性化、流程簡單化，成本合理化。六、構建『企業資源整合平台』，整合內、外部資源，厚植源源不絕的競爭力。七、精耕『企業用戶』市場。八、佈局大陸，放眼全球。. 本論文對未來研究方向提出二點建議：一、3G 與 WiMAX 的競合策略研究。二、台灣如何創新一個『行動數位整合服務平台』。. 關鍵詞：競爭策略、競爭優勢、第二代行動電話（2G）、第三代行動電話（3G） III.

(4) Abstract Competitive Strategies from 2G to 3G – A case of Taiwan Mobile Group In trend with WTO, globalization and government policy, the domestic telecommunication market has gradually moved from monopoly to free market. Suddenly, the liberalization of telecommunication resulted in fierce competitions in the market, each fighting for customers and market share, staging a battle scene in the telecommunication industry. Although 2G has excelled, it could not lead the fixed network out of its distress. Business enterprises were still stuck in the swamp of the last mile. On the other hand, 3G was launched with a thunderbolt posture, but its expensive license fee has deeply scarred business enterprises once again. Competitors tried their best in both hard selling and lucrative promotions, only to find very few customers have been touched. Money has been spent, but the future seems dim. Faced with a chaotic market, fierce competition and a hazy future of 3G market, how the telecommunication business enterprises innovate new business models, provide attractive service content to consumers, so as to avoid fierce price competition and establish new competitive advantage, the business mindset, strategic positioning are crux of the matter. In Porter’s Competitive Strategies, the objective of competitive strategy is to be different. In other words, when a business manager establishes a different set of business activities, provides a unique set of values to customers, can it thus have a unique competitive advantage. Taiwan Mobile Group is one of the three largest domestic telecommunications company. Its scope of business includes fixed network, cellular network, 2G and 3G mobile telecommunication, customer service and all other telecommunication businesses since the liberalization of the industry. The business team – Fubon Financial - is one of the top business group in Taiwan. Is its factor of success in 2G one of internal advantage or one of external opportunity? What is its competitive strategy from 2G to 3G? Can its success in 2G ensure similar success in a competitive advantageous position in the 3G and future market? Faced with a slow development of 3G market, lack of competitiveness in the service function, as well as the impact of 4G WiMAX. IV.

(5) technology, what kind of strategic posture should it take? This thesis investigates the development of Taiwan Mobile Group from 2G to 3G, its strategic positioning, internal competitiveness and how it should innovate a new business model, establish a different set of business activities, or provide unique service value, so as to create an unique competitive advantage, to reap greater market opportunities and continually create competitive advantage. Six conclusions are made for the case study company: (1) The success of 2G is the strength and foundation for Taiwan Mobile Group in the 3G market. (2) The development of Triple Play digital bus cross-industry system integration aids in the competitive advantage of 3G. (3) Merger strategy and resource integration strategy may not achieve synergy. (4) Corporate governance has poor results, unclear vision does not aid the long term development of the business. (5) Concern for employee should take a higher priority than focus on customers. (6) Dependence on external technology and lack of R&D capability do not facilitate development of continuous competitive advantage. Eight recommendations to the case study company: (1) Research and develop a killer “integrated mobile digital service platform” to dominate the 3G and markets of the future. (2) Cultivate senior management with skills in innovation and integration. (3) Institute a forward-looking “vision” to lead its employees, inspire passion and seize the future. (4) Build up a corporate culture of “customer is paramount”, “employee first”, and “continued business operation”. (5) Decentralize the organization, humanistic management, simplify process, rationalized costs. (6) Construct a “business resource integration platform” to integrate all internal resources and build up a strong competitive force. (7) Cultivate the “corporate client” market. (8) Plans moves in China with a global vision. Further studies: (1) Study of the competition and cooperation strategies between 3G and WiMAX. (2) How does Taiwan innovate an “integrated mobile digital service platform”.. Keyword: Competitive Strategy, Competitive Advantage, Second Generation Mobile Telephony (2G), Third Generation Mobile Telephony (3G). V.

(6) 謝. 詞 . 親愛的朋友們：六月的豔陽擋不住對您們的思念......... 西灣的浪潮更憑添些許惆悵仲夏的星光輝映著魂縈夢繫的靈犀伴隨南鄉的微風吹來陣陣醉人的迷香........ 這是懷念的時分也是豐收的季節更是分享喜悅的時刻感謝如雪片般飛來的賀電，感謝如春風送暖般的關懷，更感謝那夜夜的共剪西窗，因為有您們，我得以『名題金榜』因為有您們，我得以笑傲中山除了感謝！還是感謝！願明年榜上有您西灣灘上共賞狂潮！. 不惑之年得以重返學術殿堂，探索經營思維之境界，品嚐理論與實務的氛圍，揉合中西觀點之合異，窮研企業管理之奧妙，心中的喜樂，躍然紙上。三年來，家業、事業、學業，業業須兼顧；一千多個日子，人忙、事忙、心更忙，忙到難以開交。雖然不是7-11，卻像是一隻饑渴的蜜蜂，貪婪的啜食著知識的花粉，細嚼慢嚥的品嚐那豐腴的美味；也好似那迎風蠟燭，燃燒智慧，激盪青春，戮力綻放匯聚一身的芬芳……，終於，氣力放盡，論文完稿，腦筋恢復空白。論文完成要感謝許多人，首先必須感謝指導教授李清潭主任，在論文撰寫過程中的提綱挈領，在論文口試中的醍醐灌頂，以及論文口試後的諄諄教誨，令學生如臨淵履冰，戰戰兢兢，永誌難忘，論文終得順利完成，內心感激，由衷莫銘。論文口試期間，亦承蒙梁慧玫教授、屠益民教授與王子真教授的悉心審閱，並提供寶貴的意見，使得本論文更加周延完善，謹以最誠摯的心，表達深忱謝意。感謝泛亞電信王宇鎮總經理，百忙中接受訪談，並提供諸多寶貴看法及意見，. VI.

(7) 使得本論文能更貼近個案公司實況，由衷感謝。感謝所有接受訪談的台灣電信集團長官及同僚們，您們的經驗及知識，使得本論文更完整、充實、獨特，言人之所未言，見人之所未見，豐富本論文研究的價值，誠企業個案研究之精華也。進修期間承蒙師長們的傾囊相授，使個人在企業領域獲益良多。林峰立教授在『經營思維』的闢劃引領，個人得以一窺企業管理的堂奧；方至民教授鞭辟入裏的『競爭策略』解析，讓我們視野大開，領略『企業競爭』的精髓。還有倪豐裕教授的『管理會計』，蔡憲唐院長的『統計學』，黃賀教授的『人力資源』，李清潭主任的『非營利事業』專題等，增廣了我們的見聞，亦啟迪了我們的智慧。而同窗好友們相互的切磋與激盪，豐富了學習生活，開啟了多面向的思考學習，建志幫忙論文摘要英譯，同門師兄嘉榮及同學們的鼓勵，同窗之誼，永誌難忘。最後，僅以此論文獻給我那目不識丁的雙親，他們的慈愛是我一輩子最溫暖的港灣。更特別感謝背後那隻偉大的推手---我的老婆寶蓉，她總在我工作與進修兩忙中給予家裏最好的照料，當我在論文撰寫過程中遇到腸枯思竭，沮喪失意時，她與孩子的傾聽與鼓勵，是我最好的精神支柱，若沒有她的嚴詞鞭策，我的論文亦無法如期完稿。再次感謝所有師長與親友，願與大家共同分享這份榮譽與喜悅，除了感謝！還是感謝！願來年，西灣灘上，再賞狂潮！. 李平南謹誌高雄西子灣國立中山大學企管研究所中華民國九十六年六月. VII.

(8) 目. 錄. 中文摘要 ………………..…………………………….…..…………………….. Ⅰ Abstract …………………………………………………………………………. Ⅳ 謝詞 ..………………………………………………………………………….. Ⅵ 目錄 ….………………………………………………………………………… Ⅷ 表目錄 …………………………………....……………………………..…... Ⅹ 圖目錄 ………….……………………..…………………………………..… Ⅹ 第一章. 緒論 ………………………..………………………….………….….. 1. 第一節研究背景與動機 ….…..…………….………….………….……… 1 第二節研究目的 ………………………..…………….….……………..… 3 第三節研究範圍與研究限制 …………………………………………..… 3 第四節研究方法與架構 ..………………….………………………………… 5 第五節研究流程 ..…………..…..……….………………………………… 7. 第二章. 文獻回顧與探討 .…..…………………………….…………………. 9. 第一節策略的定義 … . … … … … … … … … … … … . … . … … . … … … . . 9 第二節競爭策略的類型.……..……....…..……………….…………..……....14 第三節願. 景………………….…………………………………………… 18. 第四節購併策略. ………………………………..........................................20. 第五節企業整合策略…………..…………………..………………………. 24 第六節創新策略…………..………………………………..……………. 27 第七節產業分析………………….…..…..…………………….………..… 32. 第三章. 研究方法 ……………….…..…..…………………….………..…......... 41. 第一節研究方法 … … … … … … … … … . … … … … . … … … … … … … … 4 1 第二節研究架構……………….……….……..………….…………………… 45. 第四章. 產業分析…………………..……………………………………………. 52. 第一節全球行動通訊技術發展趨勢…………..…………………….………... 52 第二節全球電信市場發展趨勢分析……..………….……….………............. 59. VIII.

(9) 第三節無線寬頻技術興起….…..………………………….…..……………….69 第四節我國電信產業發展趨勢分析………………………….……………….. 74 第五節產業成功模式分析 ── NTT DoCoMo…………….…………………... 85 第六節產業成功模式分析 ── 蘋果電腦 iPod .…….……..…………...... 98 第七節小結 .…….……..………….......................................................... 103. 第五章. 台灣電信集團從 2G 到 3G 之競爭策略分析…………………………… 107. 第一節台灣電信集團發展歷程…………...…………………………………….107 第二節台灣電信集團 2G 發展策略………...……………………………………115 第三節台灣電信集團 3G 發展策略………...……………………………………119 第四節台灣電信集團中、高階主管訪談資料分析…………………………… 123 第五節電信產業競爭分析－五力分析…………………………………………131 第六節台灣電信集團ＳＷＯＴ分析…………………………………………..143. 第七章. 結論與建議………...………..……………………………..……………148. 第一節. 研究結論………...…………………………………………..…………149. 第二節. 研究建議………...……………………………………………………. 153. 第三節未來研究方向建議………...…………………………….…………… 158 參考文獻 ……………………………………..…………………………159 附錄. 個案公司訪談摘要 …………….………………………………...…….163. IX.

(10) 表目錄表2-1 相關學者對競爭策略觀點文獻彙表 ……………………..……………….. 13 表2-2 Porter（1985）三種基本競爭策略 ……………….………...….…..……….. 17 表2-3 三種一般競爭策略的內涵 ……………………….……….…...………….. 17 表2-4 企業購倂類型 ……………….………………………..….……......……….23 表2-5 整合策略型態表…………………….……………………………………… 27 表2-6. 產業定義之彙集………….……………………..…………………………. .33. 表2-7. 產業環境之特性……………..……….…………..……..…………………..34. 表2-8. SWOT 分析矩陣表………..……….…………..……..……………………..40. 表3-1 個案研究的優缺點整理表……………………..…………………………… 43 表3-2 研究個案訪談對象……………….………...….…..……………………….. 48 表3-3 個案訪談問題分類……………………….……….…...…………………… 50 表4-1. 類比式行動電話系統特性比較……………………………………………..52. 表4-2. 2G數位式行動通訊各系統規格標準. 表4-3. 3G技術規格的現況. 表4-4. 行動電話的技術演進過程. 表4-5. WCDMA、HSDPA、WiMAX技術資料比較表…….…..…………………. 58. 表4-6. 第三代行動電話（3G）主要技術規格…….…..………………………… .61. 表4-7. 各類無線通訊技術比較…….…..…………………………………………. 73. 表5-1. 台灣大哥大主要法人股東………………………………..…………….....108. 表5-2. 台灣固網營運財報資料…………………………………………….……..114. 表5-3. 台灣電信集團2G與3G競爭策略比較……………………………………..131. 表5-4. 中華電信各類業務營收………………………………..……………........135. ……………..…………………….. 53. …………………………………..…………………. .56 ……………………….…..………………… .57. X.

(11) 圖目錄圖1-1 研究流程圖 ……………………………………………….……….………….. 8 圖2-1 企業願景……………………………………………………………………….19 圖2-2 Bordogna-創新是各種活動同步的整合………………………………………..30 圖 2-3 Porter 之五力分析架構………………………..............................................35 圖 2-4 傳統 SWOT 分析資源基礎模式與競爭優勢環境模式的關係….……........38 圖 3-1 研究設計架構圖………………………………….……….. …………………..46 圖 4-1 全球 2G 行動電話系統市場佔有比例…………………………………………54 圖 4-2 全球主要國家 3G 執照發放情形…………………………………………….. .60 圖 4-3 行動通信技術演進……………………………………………………………..63 圖 4-4 行動通信服務功能比較………………………………………………………..64 圖 4-5 行動商務運用概念…………………………………………………………….. 65 圖 4-6 通訊系統整合趨勢…………………………………………………………….. 66 圖 4-7 全球電信市場用戶成長趨勢…………………………………………………..67 圖 4-8 全球 3G 電信市場發展趨勢……………………………………………………68 圖 4-9 Wirlan 運用模式………………………………………………………………..70 圖 4-8 WiMAX 無線網路運作架構. ……………………………….……………….. 71. 圖 4-9 全球行動 WiMAX 用戶數的預測…………………………………………….. 72 圖 4-10 WiMAX 發展的三階段藍圖………………………………………………… 73 圖 4-11 我國電信事業自由化發展歷程………………………………………………77 圖 4-12 我國 3G 執照競標結果及得標業者…..………………………………………78 圖 4-13 我國各類電信服務用戶數……………………………………………………81 圖 4-14 我國寬頻上網服務用戶數……………………………………………………81 圖 4-15 我國電信各類服務占總營收之比例..……………………………………….82 圖 4-16 我國固網業者市佔率分析………………………………………………….. 83 圖 4-17 2007 年我國行動電話市場主要業者用戶數及市佔率………………………84 圖 4-18 NTT DoCoMo i-mode 市場佔有率……………………………….……….. …87 圖 4-19 NTT DoCoMo i-mode 客戶數………………………………………………….. 88 圖 4-20 NTT DoCoMo 3G FOMA 客戶數…………………………………………………..88. XI.

(12) 圖 4-21 NTT DoCoMo 的願景策略……………………………………………………...89 圖 4-22 NTT DoCoMo 的經營哲學概念樹……………………………………….…….. 91 圖 4-23 NTT DoCoMo i-mode 運作概念…………………….…………………………95 圖 4-24 NTT DoCoMo 的全球競爭佈局 ……………………………………………….97 圖 4-25 Apple iPod 2006 營運表現……………………………………..……………..98 圖 4-26 Mobile bussniss ≠ Wireless Internet……………………………………….....105 圖 5-1 台灣電信集團營運財報資料………………………………………………….111 圖 5-2 台灣大哥大近五年營運績效…………………………………….……………111 圖 5-3 台灣電信集團行動業務與主要競爭對手比較……………..………………..112 圖 5-4 台灣電信集團 3G 營運現況…………………………..………………………113 圖 5-5 台灣電信集團旗下有線電視系統事業………………………..……………..115 圖 5-6 台灣電信集團多角化策略相關企業………………………..…………….. ...118 圖 5-7Porter 之五力分析架構 (Five force analysis structure) …..…………………...131 圖 5-8 中華電信各類電信用戶數……………………………..……………………..134 圖 5-9 台灣電信集團的 SWOT 分析….. ………………………………………….. 143 圖 6-1 『企業、員工、顧客』良性循環關係……………………………………..155 圖 6-2『企業資源整合平台』概念………………..………………………………..156. XII.

(13) 從 2G 到 3G 的競爭策略－以台灣電信集團為例. 第一章第一節. 緒. 論. 研究背景與動機. 隨著 WTO、全球化的浪潮及政府政策推動下，我國電信市場逐步從獨佔市場邁向自由化。民國 1997 年開放行動通訊業務，民國 1999 年開放固網通訊，1991 年發放第三代行動通訊執照，1992 年實施固網號碼可攜服務，1995 開始實施行動號碼可攜服務。整個電信市場，就在政策不斷地引導開放下，逐漸擺脫獨佔，邁向公平、完全競爭的市場環境。電信自由化，民營電信業者萬策齊下，精銳盡出，卯足全力，衝刺市場，短短幾年，用戶數即突破 2300 萬，普及率亦高達 102%以上，成果豐碩。固定網路亦在民營固網業者全力衝刺下，完成全島光纖骨幹網路佈設；使我國成為全世界少數完成光纖骨幹網路佈建的國家之一。網際網路更在 ADSL 技術、設備的助益下，快速成長到 800 餘萬寬頻用戶，帶動網際網路相關產業的蓬勃發展。整個通訊產業一片欣欣向榮，並在政府標售第三代行動電話（3G）執照後達到高潮。然而，由於德國及英國的電信業者在支付龐大的 3G 執照費用，隨即陷入股價慘跌、信用評等下降等情況；而全球取得 3G 執照的電信業者，營運表現亦皆不如預期。這意謂著全球的 3G 市場未臻成熟，獲利模式尚在摸索階段，冒然深入，可能容易陷入營運困境，難以自拔。不少企業開始對 3G 的投資變得更小心謹慎，也讓人對 3G 的前景發展充滿疑慮。相對而言，我國政府對 3G 的期盼，從高度樂觀到審慎評估，開放 3G 業務的進度較慢，讓業者多了一些休養生息的時日，資本支出壓力也較先進國家電信業者減輕不少。但，由於第二代行動電話（2G）語音服務市場已趨於飽和，用戶成長空間已極為有限，第二代行動電話業者，面對高昂的第三代行動電話執照（3G）費用，卻顯得躊躇不前。另一方面，急欲跨入電信市場的新企業財團卻躍躍欲試，而一直以來佔電信營收最大比重的行動電話語音服務，亦開始出現用戶貢獻度（ARPU）下滑的情況。面對這 1.

(14) 樣一個不確定卻又充滿期待的未來，電信業界急遽產生變化。南區單區業者泛亞電信，因經營團隊看淡 3G 市場，放棄競標 3G 執照，隨即被台灣大哥大購併；同屬於單區業者的東信電訊，亦在三年後成為台灣電信集團一員。另一方面，和信電信花費巨資購併中、南區業者東榮電信，取得全區經營門票，幾年後財務出現危機，又被遠傳電信購併。電信業界掀起一片購併風，競逐激烈，為我國電信事業發展掀起一場高潮迭起、精彩絕倫的電信購併戰。第二代行動電話（2G）市場過度飽和，ARPU 值（用戶平均貢獻度）逐年下滑；固網市場亦陷入『最後一哩』的困境中，難以脫困。在經營績效及市場競爭的壓力下，第三代行動電話（3G）新業者發動『網內、網外』的價格大戰，精銳盡出，萬策齊下，爭奪客戶，逐鹿市場，以作為加入市場戰局的籌碼。但，其服務功能卻激盪不出消費者內心渴望的需求，進展遲緩，讓人對 3G 市場的前景，充滿困惑。面對市場渾沌，競爭激烈，前景未明的第三代行動電話（3G）市場，電信業者要如何創新一個新的商業模式、提供吸引消費者使用的服務內容，以避開激烈的價格競爭，構建新的競爭優勢，其經營思維，策略佈局，至為關鍵。Poter 在其『競爭策略』一書即開宗明意闡明：競爭策略的宗旨就是要與眾不同。換言之，企業經營者如何構建一組不同的商業活動，設法提供一組獨一無二的服務價值，才能創造與眾不同的競爭優勢。台灣電信集團是國內電信服務業三強之一，其在第二代行動電話（2G）的勝出因素，是內部環境優勢造就或是外部環境給予的機會？其競爭發展策略為何？又其 2G 的成功能不能確保其在 3G 及未來市場的競爭優勢地位。在面臨第三代行動電話（3G）市場發展遲緩，服務功能缺乏競爭力及號稱 4G 的 WiMAX 技術可能嚴重衝擊（3G）市場下，其應採取怎樣的策略佈局？本研究動機主要探討台灣電信集團從 2G 到 3G 的發展過程中，其策略運用得失、內部競爭力強弱及其要如何創新一個新的商業模式、構建一組不同的商業活動，或提供一組獨一無二的服務價值，以創造與眾不同的競爭優勢，獲得更大 2.

(15) 的市場機會和發展空間，並創造持續性的競爭優勢，這將是本研究探討的重點。. 第二節. 研究目的. 基於上述之研究動機，本研究擬對台灣電信集團從 2G 到 3G 的競爭策略，進行深入的分析、探討，主要目的有：一、經由產業分析，了解全球及我國電信產業發展趨勢，並借由 NTT DoCoMo i-mode 及 iPod 的成功模式分析，提供企業如何創新一新的商業模式、如何構建一組不同的商業活動，或提供一組獨一無二的服務價值之經營策略，以創造與眾不同的持續性競爭優勢之借鏡。二、藉由五力分析瞭解目前的產業環境及競爭態勢，同時瞭解個案公司在產業中所處之競爭地位，並以 SWOT 解析個案公司內部環境的優勢(Strength)、劣勢 (Weakness)以及外部環境的機會(Opportunity)及威脅（Threat），以為個案公司 3G 競爭策略方向提出建議。三、藉由中、高階主管深入訪談，探討個案公司從 2G 到 3G 的發展歷程中，其策略佈局，成敗轉折及執行策略運作上之優缺點？並瞭解相關部門、成員對企業願景、組織文化及各項策略作為形成之感受及看法，進而了解個案公司內部競爭力之強、弱項，以為個案公司構建企業內部優值競爭力及 3G 發展策略方向提出建議。. 第三節. 研究範圍與限制. 一、研究範圍本研究主題是「從 2G 到 3G 的競爭策略－以台灣電信集團為例」，故本研究係以台灣電信集團為主要研究範圍。台灣電信集團經營範疇包括固網、行動電話、顧客服服，手機通路、資訊服務等電信相關業務，其企業規模及營運績效更是業界的標竿，曾一度躍居業界龍頭，具備全球化視野與佈局。而其以轉投資方 3.

(16) 式成立國內外子公司與國內外關係企業近 10 餘家，其實權經營者更是國內金融事業翹楚，事業版圖涵括諸多不同的專業領域，堪稱國內首屈一指之民營企業集團。台灣電信集團於民國 1991 年股票上市，股價一度突破 200 元，為國內第一家以民營電信服務業上市的公司。對於能夠提供顧客使用更便利、內容更豐富的第三代行動電話（3G）業務的推展，更是不遺餘力。而台灣電信集團『公司治理』的成效，也備受國內、外主要認證單位肯定，獲獎無數，其雄厚資源基石、市場競爭能力及經營發展策略等均堪為國內企業經營之典範。第三代行動電話（3G）的發展，攸關我國通訊產業、資訊產業及網際網路等相關產業發展前景，亦為行政院『兩兆三星』產業發展重要政策。而台灣電信集團之發展歷程及其策略佈局，均與我國國家重要產業發展政策息息相關，極具研究價值，因此以台灣電信集團為研究對象。二、研究限制本研究雖借由文獻探討、產業分析及台灣電信集團中、高階主管訪談，以詳究台灣電信集團競爭力之強、弱，解析其經營策略良瓢，並據以提出結論與建議，力求在研究過程中以客觀、嚴謹的科學研究準則來衡量本研究之個案公司相關策略作為，，但在有限的時間與資源下，仍有下列研究限制：（一）由於本研究之主軸－「策略」是一個非常抽象的概念，造成無論在問題定義、研究過程、深度訪談或次級資料蒐集與解釋上，難免會出現部分理論與事實出入或研究者過於主觀的解讀，等可能造成研究的偏差，這也是後續研究者應該詳加注意之處。（二）本研究於安排與個案公司之中、高階主管深度訪談時，其相關公司策略佈局，未來發展計劃及高階經營決策資料等，因事關公司機密，受訪者基於特殊因素等均有所保留，此將影響本研究之完整性。（三）個案公司之經營策略、願景、企業文化、研發計劃及品牌商譽等無形資產，屬概念層次者居多，甚難予以量化表示，藉由相關文獻整理、次級資料及中、高階主管訪談所歸納之結論，難免因主觀意識判斷而難以周全。 4.

(17) 1.又本研究使用之研究方法為「個案研究法」，本研究已經盡量採取各種研究方法來預防研究時所可能造成的偏差。 2.雖然本研究試圖以許多文獻資料佐證，配合成功個案分析，期望推論出具建設性建議，但過程中不免加入許多研究者個人的主觀論點，也可能造成研究上的偏差。. 第四節. 研究方法與架構. 一、研究方法本研究採用個案研究方法，以台灣電信集團為研究對象，並引用相關理論與文獻探討、搜集產業資料，以分析個案公司所處的產業環境，藉由五力分析瞭解目前產業的結構及產業的競爭態勢，同時瞭解企業本身在產業中所處之地位，以及SWOT分析瞭解個案公司內部環境的優勢、劣勢以及外部環境的機會及威脅。進而對台灣電信集團中、高階主管進行訪談，以瞭解台灣電信集團內部對組織文化、企業願景、研發創新、資源優勢及企業競爭力等之看法與經營現況，並詳實地爲個案公司在2G、3G階段的競爭策略與作為做一深入剖析。探討台灣電信集團長期發展的成功關鍵、競爭優勢及其所面臨的經營逆境。接著再深入了解台灣電信集團如何面對發展遲緩的3G市場，其經營作為以及為達成經營目標，所採取的策略佈局。個案研究方法屬描述性研究（descriptive study），進行方式為廣泛地蒐集次級資料，包括相關文獻資料的回顧整理，國內外產業資訊、專業期刊、政府部門出版品、個案公司簡介、期刊、公開說明書、年報、報章雜誌評析及中、高階主管深度訪談內容等。並依據研究架構，進行分析、檢視、詮釋歸納出結論與建議，以提出研究報告。有關本研究之研究方法，將詳述於第三章「研究方法」。二、論文架構. 5.

(18) 本研究內容架構一共分成以下七章：第一章緒論：說明本文之研究背景與動機、研究目的、研究範圍、研究方法與架構以及研究流程。第二章相關理論與文獻探討：主要探討中外學者研究之策略的定義、策略的特質、競爭策略、購併策略、多角化策略、企業願景、競爭優勢和產業分析等。針對競爭策略相關的理論與文獻作一探討，並從理論與文獻中擷取適合本論文作為研究之理論基礎，再加以綜合各相關理論與文獻的研究結果，提出本論文的研究架構和建立後續研究的基本根據。第三章研究方法：主要陳述研究進行時所採用的研究方法與原因說明，以及整個研究之程序及內容說明。第四章產業分析：透過全球電信市場發展趨勢分析及我國電信市場現況分析，探討全球 3G 通信產業及其他相關無線技術之現況及其發展之趨勢，提出其對未來發展之影響，並借由 NTT DoCoMo i-mode 與 Apple iPod 產業成功模式分析，探討其經營致勝之道，並分析其競爭策略、經營思維與商業模式，以為 3G 通信產業競爭策略借鏡。第五章台灣電信集團之競爭策略分析：藉由中、高階主管深入訪談資料分析，探討個案公司從 2G 到 3G 的發展歷程中，其策略佈局，成敗轉折及執行策略運作上之優缺點？並藉由五力分析，SWOT 分析，瞭解我國電信市場發展趨勢，市場現況、產業競爭對手分析及電信產業所處的的產業環境、競爭態勢、政策影響、相關技術應用發展之趨勢等，以探討台灣電信集團所處競爭地位及其從 2G 到 3G 的發展過程中之競爭力優劣、購併策略及其多角化策略分析。並瞭解相關部門、成員對企業願景、組織文化及各項策略作為形成之感受及看法，進而了解個案公司內部競爭力之強、弱項，以為個案公司構建企業內部優值競爭力及 3G 發展策略方向提出建議。第六章研究結論與建議。 6.

(19) 第五節. 研究流程. 一、研究流程本論文之研究流程如圖 1-1 所示，首先確定研究主題及範疇，針對研究主題蒐集產業資料，界定研究範圍為『台灣電信集團 2G、3G 之競爭策略』，由理論文獻資料建立研究分析大綱，廣泛地蒐集產業資訊，再進行個案公司企業網站、期刊、年報、報章雜誌評析彙集、專題研討會及中、高階經理人訪談，探討個案公司競爭優勢與競爭能力，並以五力分析模式及 SWOT 分析進行企業內部、外部環境評估，再對研究個案的經營策略加以歸納總結，提出研究報告，據此提供個案公司擬定經營策略之建議。. 7.

(20) 確定研究主題. 界定研究範圍. 相關文獻理論探討. 產業資料搜集. 產業成功模式分析. 個案企業中高階主管訪談. 個案公司經營策略分析. 結論與建議. 圖 1-1. 研究流程圖（本研究整理）. 8.

(21) 第二章. 相關理論與文獻探討. 第一節策略的定義我國兵聖孫子，在其兵法謀攻篇中明白指出：「故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。」所謂上兵伐謀，謀就是策略，也就是選擇最高明的策略，不戰而屈人之兵。有關「策略」（Strategy）一詞，在英文中是源自於希臘文"Strategos" 而來的，表示「將軍」之意。因此英文的策略意義就是「當將軍之藝術」（The art of the general）。而美國傳統字典（The American Heritage Dictionary ）則將「策略」（strategy）定義為：「應用於整體的規劃，以及主導大規模作戰行動的軍隊指揮的科學與藝術。」。因此策略在起始即有強烈的作戰意義，在中國大陸更將之翻譯為「戰略」。策略到底是什麼? 哈佛商學院教授、管理大師波特，曾在「哈佛商業評論」中發表專文，釐清策略的五项本質。他指出：一、作業效能不是策略：改善作業效能是重要的管理工作，但不是策略。作業效能須要，但非必要。二、特殊活動是策略的基礎：競爭策略的宗旨就是要與眾不同。換言之，管理當局應刻意挑選一組不同的活動，設法提供一組獨一無二的價值。三、持久的策略定位必須作取捨：公司必須在互不相容的定位之間作一取捨。兩者都要的結果就是作業效能大打折扣。四、整合是競爭優勢與持久的推力：策略包含一整套活動系統，而非許多各別活動的集合。競爭優勢來自各活動的完美搭配及互相強化。五、重新發現策略：在堅持策略的過程中，選擇不做某件事的重要性，不亞於選擇做某件事。 9.

(22) 在選擇新定位時，經理人仍須作取捨，及槓桿運用新的互補活動系統，從而建立持續競爭優勢。策略到底是什麼？諸多學者對於策略的定義亦有各種不同的觀點：杜拉克（1954）：策略是尋求企業正確的經營方向，以取得競爭優勢，而達成效果。 Chandler（1962）：策略定義為在決定了企業的目的與長期目標後，企業如何分配資源及採取行動方案，以達成所制定的目的與長期目標。 Andrews（1965）：策略是目的、意圖或目標及為達成此一目標之主要政策、計劃的一種模式。 McNichols（1972）：策略是企業運用它所擁有的技術與資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學與藝術。 Glueck（1976）：策略是為了達到組織基本目標而設計的一套統一協調的、廣泛性與整合性的計劃。 McNichols（1977）：策略是融合於政策的制定，其包含了反應所決定之基本企業目標的一系列決策，以及使用技能和資源來達成這些目摽。 Hofer & Schendel（1978）：以層級模式（hierarchical model ）為觀點，將策略區分為三種主要的策略類型：一、企業策略（corporate strategy ）：著重「企業應進入何種產業競爭的決策」。二、事業策略（business strategy ）：著重在「既定的產業內，以何種方式競爭」。三、功能性策略（functional strategy ）：著重在「促進競爭優勢使資源生產力的最大化」。 Mintzberg（1979）：策略是組織與環境間的調和力量，即組織應付環境的決策。許士軍（1981）：策略是「一套手段」。企業為了達成某一特定目的必須採行某種必要的手段，這種手段就稱為策略，此一定義的重點也在於資源的調配。 10.

(23) 大前研一（1984）：「以策略優勢為思考核心而發展出來的策略」。 Aaker（1984）：事業策略有時被稱為競爭策略或簡單以策略謂之，並認為其基本上應包含二種內容：一、投資策略（investment strategy ）：其主要目的是在確認事業所涉及到的產品/市場組合，進而決定投資策略以投入資源建立事業競爭地位。二、發展可持久的競爭優勢（sustainable competitive advantage ）：包括建立事業獨特能力或資產的策略，及建立適當目標、職能、綜效之策略。 Steiss（1985）：策略是管理者採取的特殊行動，來抵銷現有競爭者的行動；亦即要達成企業的主要目標。 Mintzberg（1987）：策略的五Ｐ：一、策略是一種計畫（plan）：對未來行動的一種方向或指引。二、策略是一種定位（position）：決定一特殊產品在特殊市場中的定位。三、策略是一種視野（perspective）：組織做事的基本方法。四、策略是一種模式（pattern）：在行為上長久之一致性。五、策略是一種謀略（ploy）：以智勝過對手或競爭者的一種特殊計謀。 Grant（1991）：在其競爭優勢分析架構中提出，企業的核心競爭力，是否能為企業帶來超額獲利率，取決於兩個重點：一、產業吸引力，即是否有進入障礙、獨佔及其垂直議價能力。二、企業所建立之競爭優勢，即成本優勢或差異化優勢，是否超越競爭對手。 Aaker（1992）：企業在面對迅速變動的環境下，針對企業的經營方針進行調整，使企業走向一個新的產品／市場組合的領域。司徒達賢（ 1995）：策略是指企業經營範圍與競爭優勢等形貌，以及在不同時點間這些形貌改變的軌跡。吳思華（2000）：在「策略九說」一書中提及，企業透過經營策略的決定對未來 11.

(24) 之發展產生主導功能，對企業營運的每一個環節都會產生實質的影響，因此企業經營策略的意義可以從許多不同的構面來觀察與描述。相關學者對競爭策略觀點文獻彙整如下表：學者（年代）. 觀. 點描述. 策略是尋求企業正確的經營方向，以取得競爭優勢，而達成杜拉克（1954）效果。 Chandler （1962）. 在決定了企業的目的與長期目標後，企業如何分配資源及採取行動方案，以達成所制定的目的與長期目標。策略性決策（Strategic Decision）：探討企業之產品組合與市場之選擇，使企業的資源運用得與環境作密切之配合。. 行政性決策（Administration Decision）：探討企業所有資源之 Ansoff（1965）整合，以使企業績效潛能最大化。作業性決策（Operating Decision）：促進企業資源轉換程序效率最大化。 McNichols. 認為策略是融合於政策的制定，其包含了反應所決定之基本. （1977）. 企業目標的一系列決策，以及使用技能和資源來達成這些目摽。組合策略（Portfolio Strategy）：探討資源如何分配於不同業領域中之各單位，以形成較佳之事業組合。. Lorange (1980). 事業策略（Business Strategy）：針對特定之事業單位探討如何在即有之競爭環境下，增強其競爭地位。策略計劃（Strategic Program）：各功能部門依事業策略所發展出來之方案。. Aaker. 1. 投資策略（investment strategy ）. （1984）. 2. 發展可持久的競爭優勢（sustainable competitive advantage ）. 大前研一. 以策略優勢為思考核心而發展出來的策略. 12.

(25) （1984）策略是一種計畫（plan）。策略是一種定位（position）。 Mintzberg 策略是一種視野（perspective）。（1987）策略是一種模式（pattern）。策略是一種謀略（ploy）。企業的核心競爭力能否為企業帶來超額獲利率，取決於兩個重點： Grant（1991）. 1. 產業吸引力，即是否有進入障礙、獨佔及其垂直議價能力。 2. 企業所建立之競爭優勢，即成本優勢或差異化優勢，是否超越競爭對手。整體企業策略（Corporate Strategy）. Hill＆ Jones 事業策略（Business Strategy）（1978）功能策略（Functional Strategy）企業在面對迅速變動的環境下，針對企業的經營方針進行調 Aaker（1992）整，使企業走向一個新的產品／市場組合的領域。策略是「一套手段」。企業為了達成某一特定目的必須採行許士軍（1981）某種必要的手段，這種手段就稱為策略，。企業透過經營策略的決定對未來之發展產生主導功能，對企吳思華（2000）業營運的每一個環節都會產生實質的影響司徒達賢（2001）. 策略是企業經營的形貌，以及在不同時點間，這些形貌改變的軌跡。企業形貌包括經營範圍與競爭優勢等重要而足以描述企業經營特色與組織定位的項目。. 表2-1 相關學者對競爭策略觀點文獻彙整（本研究整理）. 13.

(26) 第二節. 競爭策略的類型. 提高本身的經營績效是企業制定策略的最終目的，因此正確的策略即能幫助企業建立持續性的競爭優勢，所以從企業所採行的競爭策略，將可以清楚看出該企業如何獲得、分配及使用資源，進而提高經營績效。以下是幾位學者從不同之角度對競爭略的定義： Miles & Snow（1978）結合本身研究與其他學者的文獻，依據企業為因應環境的變化而改變其產品/市場歸納出四種主要的策略類型：一、防禦者策略（defender ）：擁有較狹窄且相對較穩定的產品市場領域，屬於這一型態的高階管理者非常專精於該組織有限的領域中，但仍傾向於尋找所處領域之外的產品機會。事實上，他們會將注意力集中在提高專業領域中的效能，通常將注意力放在改善現有作業效率，採提高生產效率、穩定成本與市場滲透等策略。二、前瞻者策略（prospector ）：不斷地尋找產品和市場的新機會，同時持續地對新興市場趨勢的潛在反應做試驗。通常是變革的創造者，採產品創新、市場創新等策略三、分析者策略（analyzer ）：通常在兩種產品一市場領域中運作：一是相對穩定領域，一是變革。混合了前瞻者與防禦者策略，既如前瞻者採取發展產品市場策略，又如防禦者採取提高生產效率策略。四、反應者策略（reactor ）：無固定產品及市場，也不願承擔較高風險，其行動只是因應環境壓力而已。大前研一（1984）認為競爭策略是「以策略優勢為思考中心所發展的策略」提出四種策略型態：一、關鍵成功因素策略：確定產業之「關鍵成功因素」，然後把公司資源集中於可以取得競爭優勢的. 14.

(27) 特定領域中。二、相對優勢策略：利用公司和對手之間競爭條件的差異，以得到相對的優勢。三、主動攻擊策略：若主要的競爭對手已經在一個停滯、緩慢成長的行業中有穩固的基礎時，乃主動攻擊、破壞競爭對手所依據的成功關鍵因素。四、自由度策略：係藉發展創新、研發活動，包括開闢新市場和發展新產品而取得競爭優勢。 Cravens（1987）結合 Porter 的產業發展五階段：萌芽期、群雄並立期、成長迅速期、衰退期及全球期。 Kotler（1972）提出的四種市場競爭地位：即領導廠商、挑戰廠商、跟隨廠商及利基廠商分為兩個構面，可得下列競爭策略類型：一、領導廠商及挑戰廠商在萌芽期採市場擴張策略；在成長迅速期、衰退期及全球期則採市場優勢策略。二、跟隨廠商在群雄並立期及成長迅速期採差異優勢策略。三、利基廠商在群雄並立期、成長迅速期、衰退期及全球期採產品或市場選擇性策略。 Maidique & Patch（1982）以「新產品進入市場」和「新技術的使用時機」為構面加以區分：一、市場先佔者策略（first to market ）：領先採用新技術，並不斷地將最先進的技術應用於產品之上，率先進入新市場以獲取先佔優勢及市場佔有率，但也必須承受著高度的風險。二、快速跟隨者策略（fast follower ）：積極吸取市場先佔者的經驗之後，發展更為成熟的技術，運用強勢的行銷手法切入市場以獲取優勢與市場佔有率，同時也避免了部份市場先佔者所承受的風險。三、成本最小化策略（cost minimize ）：重視嚴密的成本控制，競爭優勢的來源 15.

(28) 為企業是產業中生產成本最低的。四、專門策略（Specialist ）：注重特定的市場區隔及顧客群，並以產品品質差異化或最低的成本來尋找利基市場並獲取競爭優勢。 Porter（1980）在產業競爭力分析的架構之下，根據兩個競爭策略主要構面（dimension）─競爭領域與競爭優勢所形成的競爭策略矩陣，而發展出三大基本競爭策略：一、成本領導（cost leading ）策略：建立明顯的成本優勢，其方法有：達到有效率的經濟規模；藉由學習經驗曲線降低原料、人工成本或間接費用；生產創新或自動化。二、差異化（differentiation ）策略：使企業之產品或服務能有別於競爭者，形成與眾不同的特色。例如：提高產品品質；開發配銷通路；改善服務態度；提升品牌忠誠度；加強產品特性等。三、集中（focus ）策略：指企業採行差異化或低成本策略時，同時將其營運力量集中於特定顧客群、產品線、地域市場，已比競爭者更高的效率或效能，達成自己小範圍的策略目標。又可分為成本集中和差異化集中。. 16.

(29) 競. 爭. 優. 整體成本領先. 勢差異化. 全產 1.成本領導策略. 2.差異化策略. 競業爭特領定域. 3a.低成本集中策略. 3b.差異集中化策略. 目標表 2-2 Porter（1985）三種基本競爭策略資料來源：Porter,M.E.（1985）Competitive Advantage 支援此三種一般性競爭策略，需要不同的技巧與資源。這些策略也隱含著不同的組織安排、不同控制程序和不同的發展制度。策略一般需要技巧與資源. 組織常見的需要事物. 名稱. 成本領導. z. 維持資本投資以及增加資本。緊縮成本控制。. z. 製造程序工程設計技術。. 經常且詳細的管制報告。. z. 加強員工管理。. 組織與責任制度化。. z. 產品設計為了易於製造。. 以達成嚴格的數量目標作. 低成本配銷系統。差異化. 獎勵的基礎。. z強大的行銷能力。. z 產品發行和行銷部門之. 17.

(30) z產品設計工具。. 間堅強的協調合作。. z創造力與基本研究的能力強。 z產品與技術具領先聲望。 z產業具有長遠的傳統或是利用其他企業的技術作獨特的組合。 z經銷商非常合作。. z 主觀的衡量而非數據的衡量。 z 適合吸引熟練的工人、科學家或具創造性的人員。. 針對特定的策略目標採用上述政策的組針對特定的策略目標採用上集中化合。. 述政策的組合。. 表 2-3 三種一般競爭策略的內涵(The three general content of competitive strategy) 資料來源：（Porter 1980）. 第三節. 願景. 近十年來企業願景逐漸受到重視，有關企業願景之本質與結構的研究才逐漸受到重視(Larwood ，1993)。以往一般企業界和學術界的人士認為，企業只有一個追求最大利潤的目標，直到這幾年，大家才逐漸體認到企業有多種目標，一個成功的管理者，必須為企業制定有效的目標體系，方可明確指引企業未來的發展方向。Steiner （1997 ）”Strategic Planning”一書中指出，願景是企業策略規劃中，重要的一環。如圖2-6 策略規劃觀念性模型所示，企業依據組織的基本社會、經濟目的、高階管理者之價值觀念及周遭環境的研究做內、外在環境與組織強、弱勢之SWOT 分析等擬訂企業願景，進而訂定企業使命、企業目標、策略、方案、預算、步驟，循序完成策略規劃。所謂觀念性模型是指能夠表現某一件事情之全盤情況的抽象構想，或是歸納許多特殊情況所得之共同印象。而作業性模型（operational model ）則是一個企業所「真正使用之特定步驟。一個具有洞察能力之觀念性模型，其能夠適當指導實務之進行方向。 Collins & Porras（1996）將「願景」分為「核心理念」及「盼願的未來」：. 18.

(31) 「核心理念」：界定了一個組織的恆久性格，一種始終一致的認同；這種認同超越了市場週期、技術突破、管理時潮以及個別領導者之上。「核心理念」又可以分為核心價值及核心志向，核心價值是由組織最基本、最恆久的信念，核心志向是公司存在理由。「核心理念」是隱含的力量去支援外顯的「盼願的未來」「盼願的未來」：包含十到三十年的BHAG（Big Hairy Audacious Goals），或稱做大膽的使命；還有鮮活的描述，由核心理念支援信念，產生十到三十年大膽的目標，然後將目標鮮活的描述出來。. 核心理念. 核心價值. 盼願的未來. 環境. 核心志向. 大膽的使命鮮活的描述. 圖2- 1 企業願景資料來源：Collins & Porras（1996）本研究整理 Cummings & Worley （1993 ）”Organization Development and Change”定義：願景是敘述組織未來渴望發展的狀況，它提供組織價格值錢取向與評估組織變革行動指南，它也是促使組織成員全力實行共有挑戰與目標的原動力。蓋登氏（Guidance）編輯委員會（1996）「高階主管VIP 經營訓練指引」一書中定義：願景是企業五年、十年後應該成為什麼樣的企業，想要達成的大目標，是企業未來的夢想，它能描繪企業未來圖像，引導企業資源投入的方向。書中指出：願景能描繪出企業將來的姿態，引導企業資源投入的方向，一個好的願景可達到下面三個利益： 19.

(32) 一、願景能指出企業生存領域（domain）。二、願景能指出企業五年、十年後應該成為什麼樣的企業。三、願景能促使企業全員產生一體感，並對未來的前程達成共識。沒有願景則無戰略可言，不管是既存事業或新事業都是為了達成企業願景，反過來說企業有了願景，才有新事業誕生。願景是企業有能力實現的夢想，也是全體員工共同的夢想。. 第四節. 購併策略. 根據法律涵義而論，購併為收購〈Acquisition〉和合併〈Merger〉的簡稱〈中華經濟研究院，1993〉，僅為達成資本結合而採行不同的法律途徑。企業購併為市場經濟下的企業經營行為，必然存有企業經濟動機與驅動力，並深受各國政治、經濟、社會、法律等多方面的影響，國內外學者亦對企業購併的動因，從經濟的角度進行多重解析。一、效率理論效率理論認為購併活動能夠提高企業經營績效，同時增加社會福利；具體而言，可分規模經濟、管理綜效、經營綜效與財務綜效理論。 (一) 規模經濟企業可以藉由購併以擴大經營規模，實現規模經濟和範疇經濟，進而提高企業效益，其中規模經濟是因資產的不可分割性、降低單位成本與增加單位投入的效益而形成。 1、水平式合併：減少重複投資並將資源重新分配以提高生產效率。 2、垂直式合併：可降低議價及溝通成本。 3、複合式合併：形成資源互補的現象。 (二) 管理綜效企業管理效率的高低是企業購併的主要動力，即考量企業管理效率的差異. 20.

(33) 性，由效率高的企業購併效率低的企業後，整合管理效能與知識能量，以增進經營效率。 (三) 營運綜效企業間存在著生產要素和營運規模等方面的互補性，使得企業合併後，藉由利用雙方的優勢而產生一加一大於二的綜效。 (四) 財務綜效財務綜效理論主要表現在兩個構面：〈1〉具有充沛的內部現金，但缺乏良好投資機會的企業，與具有較少的內部現金，但有很多投資機會的企業之間，藉由購併可節省交易費用與降低經營風險，並節省取得資金的成本；〈2〉企業合併後的負債能力可能大於合併前，即大於單一企業的舉債能力之和，並產生節稅的效果。二、價值低估理論企業購併的經濟動因，可能因股票的市價低於目標公司的實際價值，造成企業經營的價值被低估；又因為資訊不對稱所造成的事實，使得收購公司掌握一般投資者所無法獲悉的內部真實訊息，而造成公司的市場價格與重置成本之間存在一定的差距，但經由企業購併，可能使目標企業的市場價值得以回復真實。三、代理成本理論根據 Jensen, Michael C.的研究，代理問題起源於專業經理人並非是企業的擁有者，而持股較少的股東又無法直接參與企業日常營運的決策，故產生較高的代理成本。學者研究指出，一般企業皆是透過組織及市場等兩種機制以設法降低代理成本，而透過購併接管的方式，或許是解決代理問題及解決經營效率低落的最後外部控制方法。 (一) 購併可以減輕或解決代理問題根據 Fama 研究專業經理人與股東間的代理問題，可以經由部分報償的設計〈紅利〉和經理人市場〈Market for Manager〉的運作而減緩；此外，因為公司股價會反映經營者的經營績效，同時低股價將會造成經營者的壓力，迫使他們更加 21.

(34) 注意股東利益。若此種壓力仍不足以控制此問題，則根據 Manne 的研究，購併的威脅將為最後的解決之道，藉以提高經理人的經營績效與解決股東間的代理問題。 (二) 贏家的悲哀—傲慢假說〈Hubris Hypothesis〉此說假設股票市場為強勢效率市場，股價已經反映一切訊息，所以基本上公司已經無法藉由購併創造出新的價值，但是經理人由於過度自信與樂觀，常常會付出過高的收購價格，而損害公司原有股東的利益。四、交易成本理論交易成本理論又稱為內部化理論，企業與市場是兩種不同但又可互相替代的交易制度，關鍵在於可藉由「內部化」的過程節省因交易所發生的交易成本。 Coase 於 1973 年首度提出，企業任何資源的取得皆須支付使用成本，故市場與組織間的經濟活動，將會持續的擴張，直到組織內部化的成本足以超越市場的交易成本為止〈陳國棟，1998〉。企業規模的擴展限制，即在於組織內部所衍生的成本與外部邊際交易成本相交的點，因此當企業意識經由外部市場交易，可節省更多的交易成本時，即可能展開購併行動。五、市場勢力理論企業購併可以擴大市場供給、減少競爭對手，進而擴大市場占有率，而市場占有率與公司的穩定性及長期獲利能力是具有關聯性。六、再分配理論購併將會造成公司原有既得利益者之間的利益重分配，若考慮稅收效應時，購併將可能降低稅賦支出，此時將可視此利益為企業與政府的再分配，即企業因購併所獲得的增值源自於政府收益的減少。刺激的因素現象經濟成長銷售量的增加，促使生產能量的擴張，且經濟的成長使得獲利增加有利的財務環境資金取得成本較低且風險溢酬較小股市的蓬勃發展股市上漲反映財務面及經濟面，促使換股交易順利完成國際競爭國際競爭的壓力促使購併加速技術創新藉由購併快速取得新技術法規的改變法令管制的解除 22.

(35) 類. 型. 說. 明. 同一產業中從事相同業務，或生產相似產品的企業進行結合，可水平式購併提升企業對市場的壟斷能力與佔有率。同一產業中具有產銷關係的上下游廠商所進行之結合行為。依整垂直式購併合方向可再分為「向上」及「向下」整合。同一產業中，兩家或兩家以上業務性質卻不太相同，且沒有業務同源式購併的往來公司的合併。收購者購併與本身業務完全不相關且處於不同產業的企業。又可稱為多角化合併。以購併方式進入另一新產業，發展企業多元化複合式購併經營，以獲得組織高度的成長並以較低的財務風險與高管理效率來達成購併效益。中心式購併. 企業合併不同產業但有相關業務來往的目標公司收購者透過直接或間接的方式收購目標公司的股權，因以股權為. 股權收購交易標的物而得名。收購者購買目標公司個別、具體的資產。因不涉及股權買賣，風資產收購險較低，較容易評估成效。交易標的物為目標公司所擁有的特定業務，目的在取得該公司經營業收購營特定業務的能力與權力。吸收合併. 合併後，所有資產與負債由主併公司吸收，目標公司已不存在。. 創設合併. 合併雙方同時消滅，另成立一家新公司。主併公司直接向目標公司要求合併的動作。若合併之後的存續公. 直接合併. 司為主併公司稱為「順向合併」；若合併後的存續公司為目標公司，則稱為「逆向合併」。主併公司委託第三者來進行購併動作。若合併後的存續公司為主. 間接合併併公司的子公司，則稱為三角順向合併；若合併之後目標公司為. 23.

(36) 存續公司，則稱為三角逆向合併。表 2-4 企業購倂類型. 資料來源：陳漢波 (民 92). 本研究整理. 七、購併成功的重要因素：企業購併案成功否，除經濟因素外，人的因素是一大關鍵，因此購併之前須對兩家企業之組織文化、人力、資訊、財務等資源整合之可行性進行評估。 Stauffer(2000) 列舉思科 (Cisco) 公司總裁兼執行長 (CEO)– 錢伯斯 ( John Chambers )評估併購案的幾個關鍵因素(1)共有的願景(Vision)(2)文化的相容性(3) 地理上的鄰近(4)短期的利益(5)長期的利益。Stauffer 並認為愈來愈多的企業合併失敗，記錄證明有些合併或收購的方式是錯誤的。（一）以下為併購成功的重要因素： 1、以人才為首要目的。 2、莫壓榨現在，要買下未來。(指以優厚的價格購買) 3、要瞭解與尊重限制之所在。(指併購的過程) 4、開出對方無法拒絕的條件。(指公正評估併購對象的價值) 5、信守協議的承諾。(指留任被收購公司的員工) （二）薛明玲(民 90)認為企業合併成敗關鍵在於： 1、掌握時機、順勢而為。 2、貫徹決策的企業文化。 3、需要具有豐富處理合併經驗的專業人士參與。 4、合併前之規劃、合併時之執行及合併後的整合，均能有效的落實。（三）Hitt(1997)等列舉購併成功的屬性如下： 1、被購併企業有主動購併企業所需之互補資源與資產。 2、友善購併。 3、審慎衡量目標企業的篩選與談判的進行。 4、購併企業應保持最佳的財務比率水準。 5、購併企業有變革的經驗、有彈性適應的能力。 24.

(37) 6、購併後持續重視研究發展與創新。（四）歐高敦(1997)表示，在國際上成功收購企業之兩種類型一為)收購規模要小，二是收購後要優勢互補。其並認為成功收購者的主要特點： 1、建立扁平式組織。 2、收購後將被收購的企業獨立於其他經營單位。 3、.指派負責溝通所有者與經營單位之間的信息員。 4、收購後對被收購企業的管理(含物色新企業的領導者、重建立董事會及其他的控制)。. 第五節. 企業整合策略. 企業之所以會整合最主要是為了達到商業團體互相結合後所帶來的經濟利益：提高管理經營績效、便於跨入新產業、與業務夥伴聯合經營或資源互補、相互保證與相互投資、稅負的考量、提高市場佔有率以獲得經濟規模和加強競爭地位、控制權的掌握、提高企業聲勢、多角化經營等等(王俊淵，1999: 6)。從管理的角度來看，企業整合之合作的力量可使管理經驗順利地在各企業中移轉，或透過共同的作業使資源運用效益增加，或經由統一指揮，結合整體的力量，獲取更大的經濟效益(吳萬益、陳淑惠，1999)。企業紛紛整合的結果將導致企業集團化的產生，企業集團化係指企業透過垂直或水平整合方式，從事相關產業或非相關產業多角化經營(經濟部中小企業處， 2001)。自1990年代以後，企業集團化也在國內興起，集團本身多角化的策略往往會跨業經營本業之外的其他產業，或為擴大事業版圖、或為分散風險，集團間通常採取合併或策略聯盟的方式，以擴大共同的生存空間。就公司之外部成長方向，整合可分為「水平整合」、「垂直整合」二種型態，在資本主義媒體市場的邏輯運作下，水平整合與垂直整合可以說是資本集中化趨勢下的表徵之一。「整合」方式包含：(1)公司自行多角化經營、(2)與他公. 25.