台灣電信集團中、高階主管訪談資料分析

本研究採取採用訪談法，直接訪問台灣電信集團之中、高階主管，除依據 設計之訪談題目，進行訪談，作為參考分析依據外，並蒐集國內外相關研究、調 查資料、雜誌期刊等，為深入了解個案公司實際之策略作為與執行優劣，研究個 案訪談資料整理如下：

一、2G 成功的主要關鍵：

綜合中、高階主管訪談資料，歸納台灣電信集團 2G 成功的主要關鍵為：

（1）市場因素：第二代數位行動通信的「大哥大」事業，因國內電信法規鬆綁，

產業自由化之故，得以運用最先進技術產品及更活潑的行銷手法與通路，

將既有的市場主導者中華電信拉至同一競爭水平，打破其先發品牌優勢，

一舉攻占市場。

（2）先佔優勢：因為有了先前投入二哥大事業的經驗，台灣電信集團得於 2G 行動通訊業務開放後即能迅速掌握經營重點，其基地台的設計與建設以速 度取勝，全面領先所有電信業者，提早完成全面性的訊號含蓋，擄穫消費 者之信心，甚至超越既有的中華電信因而造成搶辦『大哥大』門號風潮，

令其他業者望塵莫及。

（3）技術與產品：台灣電信集團開業初期的管理人才，相較於市場主導者中華 電信的管理人才都是處於管理與技術能力薄弱的，而能夠勝出的最大關 鍵，在於所運用的產品與技術對既有市場主導者具有足夠的競爭與威脅之 能力。

（4）行銷通路：二哥大的失利，其行銷團隊、通路資源成為台灣電信集團 2G 行動通訊業務決勝市場的關鍵之一。台灣大哥大總結失利的經驗，以靈活 的行銷手法，綿密的通路，簡便的申辦流程，迅速開通的便利服務，迅速 攻克市場，一路領先其他競爭者。

二、『願景』與『企業文化』：

相較於高階主管信誓旦旦表示：「願景」是用來導引企業經營正確方向，而

「企業文化」則是推動員工全體創造核心競爭能力的主要動能，積極推動

ECE(Excel Customer Experience)專案，明白揭示以良好工作態度，熱忱(Passion)、

輕鬆省事(Make Life Easy)及回饋(Reward your Loyalty)做為對顧客的承諾，將重 整企業文化邁向公司新願景。但，台灣電信集團絕大多數中階主管以下的員工，

大都不清楚集團的「願景」何在，亦感受不到優質的「企業文化」？對 2G 時期 的經營團隊如此，對 3G 時期的經營團隊亦無例外。顯然，高層主管與集團員工 間對『願景』與『企業文化』的認知，是存在著極大的差異。

三、資源競爭優勢

綜合中、高階主管訪談資料，歸納台灣電信集團主要競爭優勢及應該構建資 源基礎如下：

（1）超過 6000 座以上行動電話基地台：

基地台是行動通訊的『最後一哩』，也是行動通訊網路的命脈，一座黃金地 段的基地台，其年度話務量收入可達數千萬之譜，其重要性可見一般。台灣電信 集團從 2G 時期即以基地台建設量大幅領先其它競爭業者而獨霸市場。在 2G 網 路建設的基礎下，3G 網路建設就顯得輕而易舉，迅速達到全面涵蓋水準。超過 6000 座以上行動電話基地台，雖以不再具有絕對優勢，但也是台灣電信集團『進 可攻、退可守』，堅強厚實的競爭基礎。

（2）擁有近 800 萬的 2G 行動電話用戶：

2G 的成功讓台灣電信集團擁有近 800 萬行動電話用戶。在 3G 新業者、VoIP 業者的強銷猛攻及政府『號碼可攜性』、電信業務全面自由化的政策挑戰下，仍 無法撼動這近 800 萬的行動電話用戶。顧客是台灣電信集團最堅實的競爭基礎，

更是競逐 3G 及未來市場的重要憑藉。

（3）擁有近 4000 家以上門市通路：

『通路』是企業決勝的要項之一，也是台灣電信集團 2G 時期爭勝的利器。

3G 時期，語音市場飽和，3G 服務無法獲得消費者青睞，市場開發不易。相較於 遠傳之入主全虹；威寶之購併震旦；中華之結盟聯強，積極佈局通路，搶攻 3G 市場，台灣電信集團態度則選擇保守以對。台灣電信集團以強化顧客服務品質，

提昇顧客忠誠度為目標，大量裁減經銷商通路，全面擴展直營門市，加盟門市等 服務品質佳、掌控度較強之通路策略。綿密的通路，良好的顧客服務品質，亦將 提供，台灣電信集團競逐 3G 及未來市場的重要基石。

四、購併策略

台灣電信集團於 1999 年意外購併『泛亞電信』，成功阻絕『遠傳電信』構建 全區雙頻競爭優勢與市場老二企圖，並一度超越中華電信老大地位，被業界譽為

『購併策略』典範。而當時的泛亞電信堪稱電信業界的模範生，其無論在『願景』

的勾勒，企業文化的塑造，產品技術的提昇，行銷業務的推展，皆有其過人之處。

連續六屆電信總局顧客服務品質調查第一名，更是電信業唯一榮獲『國家品質獎』

得主，經營成效，睥睨業界。惟臺灣大哥大 2G 經營團隊內部缺乏適當之高階經 營管理人才來負責細部操作，多品牌之市場行銷策略無由規劃，『購併綜效』亦 無從產生，購併策略優勢拱手讓人。『泛亞電信』購倂案如此，『東信電訊』購倂 案亦復如此，『台灣固網』購倂案恐亦難例外。購倂策略隊的運用對台灣電信集 團而言，其獲得的競爭優勢是有限的，充其量只達到組織、人員合併後所得到的 成立效益，卻未能享受到運用多品牌做市場區隔及相關『資源整合』所能帶來的

『購併綜效』效益。

五、資源整合策略

2G 經營團隊由於投入『二哥大』都會通市場失利，累積可觀的經驗、人力、

基地台及通路資源，在所有競爭對手尚在籌措摸索、漫無頭緒之際，台哥大已點 燃漫天戰火，並迅速席捲市場，如入無人之境。一戰成功，經營團隊雄心勃勃的 展開購併、多角化策略，並迅速轉投資成立十餘家子公司，投資『銥計劃』，積 極擴充事業版圖，朝向大型化，國際化的經營企圖展露無疑。惟由於相關子公司 多為公司部門轉化而成立，再承包、壟斷母公司相關業務。母公司形同空殼子，

多角化轉投資相關企業間，關係錯綜複雜，賠多賺少，嚴重影響股東權益，『公 司治理』，啟人疑竇，終於讓 2G 經營團隊交出經營權。

『富邦金控集團』取得經營權後，立即大刀闊幅的進行相關企業整併、組 織精簡，等資源整合工作：

（一）組織整併：雖然公司在人員及組織的整合上已進入常軌，但文化上的融合 及員工未來的安排不易，對於員工的生涯規劃及激勵員工熱情的難題，仍 無法有效解決。

（二）通信網路系統：在完成東信網路設備資源整合之後，對泛亞電信網路設備 的整合也須進行，面對泛亞網路設備不相容的問題，目前技術與預算已獲 得解決與奧援，但目前受限於法令的限制無法全面進行，目前採取的解決 之到除了法令的修改之外，亦另覓解套的變通方式，例如：申請將泛亞設 備更換為相容的設備，儘早完成泛亞網路設備的整合，發揮應有的綜效。

（三）資訊系統的整合面：公司雖然引進 ERP 系統，企圖整合 NWIS、WMS…

等各項資訊系統，但至今雖已完成一部分，但仍有部份仍在進行中，目前 資訊系統內的資料並未能及時更新，流程又太死，對於使用者的真正需求 又未能達到真正的滿足，導致未蒙其利先受其害，公司應該加速資訊系統 的整合，成立專門的團隊來進行，團隊成員除資訊團隊外，尚需包含各部 門的真正使用者，真正釐清使用者需求，並暢通使用上問題的反應，並及 時給予回覆及解決，同時亦須改善資料輸入者的環境，既然身為行動通訊 服務業者，更應讓公司儘早 M 化，讓在外執行任務的員工，可以隨時隨 地的取得及更新資料，讓資訊傳遞更即時、更正確，加速達成工作流程、

資產、維運機制的整體搭配。

（四）台灣電信集團隨著「三合一」(Triple Players )時代，即行動、固網和多媒 體合而為一經營體系的來臨，資源整合已成為既定潮流下的必經作業程 序，以保持集團可以擁有持續之競爭能力。此時雖然無法斷定資源整合之 腳步何時已達一個可以暫時停止的時候，但是可以確信的是每一階段的資 源整合一定可以帶來許多的綜效以及發現更多組織上的改善機會。除了必 要的財務資源外，適當的專業人力，特別是具有高領導統馭的專才更是最 為關鍵且是須要的。

六、研發創新

綜合中、高階主管訪談資料發現，『研發創新』乃是台灣電信集團最弱的一 環。不管是通信產品的研發、商業服務模式的創新、服務內容的開發與提供，均 是相當被動、貧乏的，甚至連研發單位編制都付之闕如。雖然有市場行銷、網路 技術、資訊以及加值設計等部門負責提供此能力，但，顯然的，相關單位各行其 是，『研發創新』資訊整合，投入度，均是相當薄弱的。雖然，經營團隊重金延 攬策略長主其事，然，在『研發』資源貧乏的情況，現狀並無太大改變，『研發 創新』能力乃是台灣電信集團最堪憂的一環。

七、行銷通路

2G 時期，由於必須迅速切入市場，爭取客戶，所以，廣佈通路、密接客戶 成為行銷通路主軸。台灣電信集團初期通路政策是以直銷業務、特約經銷商為 主，直營門市、授權經銷商為輔，眾策併進，萬路齊發，搶攻市場，手機採購及 維修業務則全權委託轉投資事業之『台灣電店』全權處理。購併泛亞電信後，行 銷通路仍各自為政，僅利用泛亞電信品牌優勢，搶攻中、北部市場，其他行銷策 略、預算、組織戰力、通路門市等均未作適度規劃、整合。

3G 時期，台灣電信集團雖於 2005 年 5 月領先全國推出 WCDMA 系統之 3G 服務，帶領消費者進入 3G 影音時代，企圖再以先發制人，搶佔市場先機。惟，

由於 2G 市場已過度飽和，3G 又缺乏服務利器攻堅，市場開展不易。台灣電信集

由於 2G 市場已過度飽和，3G 又缺乏服務利器攻堅，市場開展不易。台灣電信集