台灣電信集團 ＳＷＯＴ分析

本研究從台灣電信集團內部環境分別依願景、企業文化、領導、財務、研 發創新、組織與管理、行銷、員工等各方面加以評估，進而找出自己的優勢

（ strength ）和劣勢（weakness）；然後對外部環境即經濟社會、市場態勢、文 化、科技發展與政府政策等各方面加以分析，並找出機會（opportunity）和威脅

（threat ），透過 SWOT 分析，瞭解目前或未來機會、威脅、優勢及劣勢，而能 掌握與維持企業的競爭優勢。

圖 5-9 台灣電信集團的 SWOT 分析（本研究整理）

一、優勢

（一）中央集權，領導中心穩固，執行力強：

台灣電信集團不管 2G 或 3G 經營團隊，權（錢）力均集中於中央，授權 幅度相當有線，領導中心相當穩固，政策執行力強。

（二）集團實力雄厚，足應付市場任何挑戰：

不論是太平洋集團或富幫金控集團，均是國內首屈一指民營企業集團，事 業版圖橫跨國內重要產業，集團實力雄厚，足應付市場任何挑戰

（三）人才濟濟，政通商和，每每能掌握先機：

台灣電信集團各領域人才濟濟，政商關係綿密，任何重要政策，每每能掌 握先機，防範（擷取）於未然，對集團競爭優勢確保，成效宏偉。

（四）『公司治理』績效大幅領先競爭對手：

長期致力推動公司治理的台灣大哥大，繼 2004 年獲得 Euromoney 台灣地 外部環境分析

機 會 威 脅 內部環境分析

優 勢 劣 勢

6 點優勢 5 點劣勢 5 點機會 6 點威脅

區公司治理第一名企業之後，2006 年再次榮獲此項殊榮。此外，台灣大哥大今 年更首度入選，由全球專業電信產業研究機構「Total Telecom」年度評選的一百 大電信業者排行榜，足見台灣大哥大在公司治理及經營績效上的努力，受到高度 肯定。

（五）唯一榮獲國家品質獎、通訊品質六連霸得主，服務品質是競爭利器 台灣電信集團旗下子公司－泛亞電信是惟一榮獲國家品質獎殊榮的電信 公司，此外，泛亞電信更連續六年獲得電信總局通訊品質評鑑第一名，服務品質 是競爭利器。

（六）800 萬 2G 用戶數是競逐 3G 市場堅實基礎：

台灣電信集團耕耘多年，2G 用戶數約 800 萬，市場佔有率 31%，基礎雄 厚，新進業者望塵莫及。

二、劣勢

（一）用戶迴路『最後一哩』當關，固網欲振乏力：

中華電信挾用戶迴路『最後一哩』獨佔市場，台灣固網奮戰多年仍然無 法突破僵局。資本額高達 960 億的台灣固網，營收不足 80 億，本業虧損嚴重，

是集團財務上一大缺口。

（二）、系統整合未顧及消費者，引起消費者抱怨：

台灣電信集團大張旗鼓的進行網路系統整合工作，相關顧客權益配套措 施卻為及早因應或同步進行，致為數眾多原泛亞電信、東信電訊用戶抱怨，嚴重 影響公司信譽，凸顯台灣電信集團內部部門本位主義嚴重，橫向溝通不足，整合 能力亦有待加強。

（三）、一元領導，願景、企業文化闕如，內聚力、向心力均有待加強：

不論是太平洋集團或富幫金控的經營團隊，一元領導的本質並無不同，

對於優質企業文化的塑造，員工向心力的凝聚亦著力不深，對於集團構建持久性 競爭優勢將產生不利影響。

（四）、技術仰外，創新不足，不利競逐 3G 及未來市場。

對台灣電信集團而言，研發是弱項，創新是難題，甚至連研發單位編制均 予以省略，研發經費更是杯水車薪。至於電信產品的研發創新則分散於市場行 銷、網路技術、資訊以及加值設計等部門，幾乎仰賴外圍供應商提供。技術仰外，

創新不足，不利競逐 3G 及未來市場。

（五）花 100 億標得３Ｇ執照，空有３Ｇ設備，卻缺乏市場利器攻堅：

３Ｇ執照費用高昂，３Ｇ網路設備建設亦所費不貲，耗盡台灣電信集團相 當龐大資源。千金散盡，卻缺乏市場利器攻堅，市場依舊渾沌，沉重的財務缺口，

錢景堪慮。

（六）組織層級過長，部門本位主義濃厚：

台灣電信集團雖然大力整併轉投資事業，精簡超過 30%以上組織人力，但 卻依然維持原有的組織層級，未順勢予以扁平化。加以各事業回歸組織部門間溝 通並不順暢，本位主義濃厚，不利內部資源整合，亦將影響台灣電信集團對外競 爭體質。

三、機會

（一）WiMAX 執照即將開放，『用戶迴路』僵局 ，將可迎刃而解

中華電信憂心 WiMAX 技術可能衝擊「最後一哩」，如果 WiMAX 產業壯 大，中華電信龍頭地位可能不保。中華電信的憂心，正是台灣電信集團的機會。

如何凝聚內部資源，結盟外部力量爭奪 WiMAX 市場，將考驗台灣電信集團經營 團隊的智慧與能耐。

（二）三強鼎立態勢持續，市場趨於穩定，有利集團著力於策略佈局：

3G 新業者將發動的價格大戰，尚屬在可控制的範圍，電信市場三強鼎立 態勢持續，強者恆強，市場趨於穩定，有利台灣電信集團專注佈局 3G 爭霸大業，

全力朝數位匯流趨勢發展。

（三）可攜性號碼政策影響市場有限，新進業者威脅大幅降低：

可攜性號碼政策對市場的影響出乎意料的小，新進業者的威脅亦相對減 弱，此皆有利於台灣電信集團權心衝刺 3G 大業。

（四）購併台固題材發酵，集團聲勢看漲

台灣大哥大順利完成公開收購台灣固網，持股達到 84%，同時公司市值也 大幅成長，股價從 31.75 元成長到 37.2 元，市值成長 17%之多。這代表著台灣電 信集團將有能力跨足行動電信、固網、有線電視等多元業務，提供三合一 (Triple-Play)數位匯流整合服務，逐漸超越遠傳電信並進逼中華電信，向市場第一 競爭地位邁進。

（五）中國大陸的行動電話市場成長驚人，被視為「市場中的市場」：

中國大陸的行動電話市場成長驚人，被視為「市場中的市場」，其電信 業務未來 5 年都將維持高於兩成的成長，在 2001 年 7 月底，中國大陸行動通訊 用戶數累積超過 1 億 2000 萬，已超越美國成為全球最大的市場。中國大陸的行 動電話市場的快速發展，提供國內電信業一個狀大的機會。大膽西進，尋求合作，

佈局中國大陸的行動電話市場，中華電信已積極展開行動，台灣電信集團更不能 落於人後。

四、威脅

（一）中華電信積極推動『MOD』，朝影音多媒體佈局，將影響市場競爭均勢：

中華電信積極推動『MOD』業務，初期雖然因頻道有限，內容不足，市 場競爭強度有限。但這已突顯中華電信佈局影音多媒體市場企圖，以中華電信資 源之豐，人才之濟，一旦充實、整合成功，將嚴重衝擊現有市府三強鼎立態勢，

亦將嚴重影響台灣電信集團未來發展。

（二）WiMAX 執照開放，競爭者眾，價格大戰再啟

WiMAX 執照分階段開放，新競爭者將分食 3G 及固網大餅，電信市場將 陷入價格大戰惡性循環，威脅集團獲利及 3G 市場開展。

（三）３Ｇ新業者陷入經營困境，必不擇手段，奮力爭奪市場，威脅不容小歔 亞太寬蘋電信及威寶電信自加入電信市場競爭以來，斬獲有限，虧損累 累，龐大的資金壓力將促使新業者使出渾身解數，奮力爭奪市場，其對市場價格 破壞威脅不容小歔。

（四）３Ｇ市場推展遲緩，執照、設備、網路建設成本，將形另一財務缺口 ３Ｇ市場推展遲緩，幾乎無利可圖，數百億的３Ｇ執照、設備、網路建設 成本將形成台灣電信集團另一財務缺口，不利集團未來發展。

（六）購併台灣固網並大量減資，難脫欲出售集團質疑聲浪

台灣大哥大購併台灣固網題材雖然發酵，並贏得市場稱許，但大量減資是 否必要，外界質疑經營團隊欲出售台灣電信集團的聲浪仍然不小，若處理不當，

負面效應必然湧現，將對公司經營信譽將造成影響，遠傳電信 ETC 案殷鑑不遠，

經營者不可不慎。

第六章 結論與建議

Porter 在其『競爭策略』一書即開宗明意闡明：競爭策略的宗旨就是要與眾 不同。換言之，企業經營者要構建一組不同的商業活動或設法提供一組獨一無二 的服務價值，才能創造與眾不同的競爭優勢。而創造持續性競爭優勢是每個企業 夢寐以求的目標，但持續性競爭優勢的構建不是一蹴可幾，而是一點一滴、日積 月累長期耕耘建立起來的。而持久性競爭優勢的構建，有賴於企業經營者的高瞻 遠矚、卓越領導、策略雄心、『願景』的塑造與實踐、優質的企業文化及不斷創 新價值的企業作為等一連串的企業活動，才能不斷創造與維持競爭優勢。

Porter 在「哈佛商業評論」中發表專文，進一步釐清策略的五项本質。他明 確的指出：

一、作業效能不是策略：改善作業效能是重要的管理工作，但不是策略。作業效 能須要，但非必要。

二、特殊活動是策略的基礎：競爭策略的宗旨就是要與眾不同。換言之，管理當 局應刻意挑選一組不同的活動，設法提供一組獨一無二的價值。

三、持久的策略定位必須作取捨：公司必須在互不相容的定位之間作一取捨。兩 者都要的結果就是作業效能大打折扣。

四、整合是競爭優勢與持久的推力：策略包含一整套活動系統，而非許多各別活 動的集合。競爭優勢來自各活動的完美搭配及互相強化。

五、重新發現策略：在堅持策略的過程中，選擇不做某件事的重要性，不亞於選 擇做某件事。在選擇新定位時，經理人仍須作取捨，及槓桿運用新的互補 活動系統，從而建立持續競爭優勢。

台灣電信集團長期致力於推動公司治理的工作，對企業作業效能的提昇更 是不遺餘力。繼 2004 年獲得 Euromoney 台灣地區公司治理第一名企業之後，2006 年再次榮獲此項殊榮。此外，台灣大哥大今年更首度入選，由全球專業電信產業 研究機構「Total Telecom」年度評選的一百大電信業者排行榜，足見台灣電信集

團在公司治理及經營績效上的努力，受到高度肯定。

團在公司治理及經營績效上的努力，受到高度肯定。