台灣電信集團 2G 發展策略

台灣大哥大前身太平洋電信，於 1995 年傾全力投入號稱『二哥大』的都會 通通訊事業，結果慘遭挫敗，鍛羽而歸。然而，『二哥大』的失利卻為台灣大哥 大累積了相當的經驗、人力、基地台及通路資源。當行動電話特許營運執照一發 放，所有的競爭對手尚在籌措摸索、漫無頭緒之際，台灣大哥大已點燃漫天戰火，

開啟電信爭霸大戰序幕。

台灣大哥大以領先其他業者約 860 座基地台，20%訊號涵蓋進度迅速攻入市場，

基地台蓋到那裡，業務就開展到那裡，摧枯拉朽、橫掃市場，如入無人之境，令 競爭對手望塵莫及，徒呼負負。台灣大哥大並迅速席捲市場，成為最大的民營行 動電話業者，一戰成功，先占優勢策略功不可沒。

二、購併策略

（一）、購併泛亞電信

2007 年 5 月 9 日台灣大哥大宣佈以 135 億元現金收購方式，入主國內最大 的單區行動電話業者─泛亞電信，以每股 39.9 元現金買下泛亞電信近 97%的股 權，包括股東（美國西南貝爾、國產實業、華新麗華、三商行）及公司員工等 3 億 3 千多萬股。台灣大哥大宣佈收購泛亞，出乎市場意料之外，因為，2006 年底，

遠傳電信已和泛亞電信達成協議，以每股約 65 元價格購買泛亞電信，雙方並已 簽訂購買意向書，泛亞電信成為遠傳電信旗下一員似乎大勢底定。情勢翻轉，台 灣大哥大意外得利，遠傳電信失之交臂，市場競爭優勢，拱手讓人。

泛亞電信為一經營績效顯著的單區業者，2000 年 EPS 為 4.56 元、2001 年 以除權後股本計算 EPS 為 3.99 元，每戶平均營業額（ARPU）也是國內業者最高。

由於大股東中興保全有財務壓力及西南貝爾不願加入國內 3G 執照競標，因此決 定出售持股。台灣大哥大收購泛亞電信之後，用戶數突破 630 萬，超越中華電信

（用戶數約 500 萬）、和信及遠傳（用戶數約 380-400 萬），成為此購併案最大贏 家，更加穩固用戶數領先的地位。遠傳電信意外落馬，構思中的『全區雙頻』競 爭優勢策略，霎時化為烏有，成為最大的輸家。

（二）、購併東信電訊

2004 年 9 月台灣大哥大與東元電機及東信電訊簽訂備忘錄，準備分兩階 段收購東信電訊全部股權。台灣大哥大預定支付價款為新台幣約 24.5 億元，取 得東信電訊約 67%之股權 (181,276,712 股)，正式入主東信電訊。東信電訊為中區 GSM900 行動電話經營業者，共計有 70 萬行動電話用戶，2003 年度營業收入為 新台幣 47 億元，經營體質不算頂好。

2004 年遠傳電信已購併和信電信，3G 執照也已開標，電信市場呈三強 鼎立態勢，東信電訊身陷邊緣化困境，被購併只是時間問題，所以台灣大哥大入 主東信電訊，市場不再意外，三強鼎立態勢依舊。台灣大哥大入主東信電後，宣 告台灣電信市場 2G 爭霸戰結束，3G 大戰正式開啟。

三、多角化策略

2G 的成功讓台灣電信集團經營團隊自信滿滿，除了積極規劃 3G 的競爭策 略外，更雄心勃勃的推動多角化策略，相繼成立了下列關係企業：

（一）、台灣客服科技公司

為台灣電信集團集合台灣大哥大、泛亞電信、東信電訊客戶服務部門成 立的子公司，主要業務為承包台灣固網、台灣大哥大、泛亞電信、東信電訊所有 客戶服務業務，並運用本身顧客服務經驗及優勢，向外承攬相關客戶服務業務。

（二）、台灣精碩科技公司

為台灣電信集團集合台灣大哥大、泛亞電信、東信電訊資訊部門成立的 子公司，主要業務為承包台灣固網、台灣大哥大、泛亞電信、東信電訊、台灣客 服等公司所有資訊相關業務，包括資訊設備軟、硬體採購、建置、發包、維護等 重大業務。

（三）、台灣電店

為台灣大哥大旗下獨立之子公司，主要工作為承包台灣大哥大手機採 購、維修，門號及行銷通路營運等業務。

（四）弘運科技

為台灣電信集團集合台灣固網、台灣大哥大、泛亞電信、東信電訊網路維 運部門成立的子公司，主要業務為承包台灣固網、台灣大哥大、泛亞電信、東信 電訊、等公司所有網路建設、維運相關業務，包括行動通訊及固定網路設備軟、

硬體採購、建置、發包、維運等重大業務，是台灣電信集團集旗下最大、也是最 核心的子公司。

（五）台灣黃頁

為台灣固網為推展電話簿廣告所成立的子公司，因受限於台灣固網業務推 展不利，台灣黃頁亦以夭折收場。

圖 5-6 台灣電信集團多角化策略相關企業 （本研究整理）

如圖 5-6 所示：台灣電信集團多角化策略，多為公司部門轉化而成立，再承包、

壟斷母公司相關業務。母公司形同空殼子，多角化轉投資相關企業間，關係錯綜 複雜，賠多賺少，嚴重影響股東權益，『公司治理』難免啟人疑竇。

四、行銷通路策略

台灣大哥大於 1998 年 10 月開始營運，由於必須迅速切入市場，爭取客戶，

所以，廣佈通路、密接客戶成為行銷通路主軸。台灣大哥大初期通路政策是以直 銷業務、特約經銷商為主，直營門市、授權經銷商為輔，眾策併進，萬路齊發，

搶攻市場，手機採購及維修業務則全權委託轉投資事業之『台灣電店』全權代理。

行銷政策演進如下：

（一）、初期強勢收取用戶保證金：

2G 市場一開始尚屬賣方市場，因此承襲中華電信類比式門號做法，向 消費者收取數千元保證金，市場接受度很高，鮮有異議。

台灣電信集團

台灣大哥大 1316 億

東信電訊 24.5 億 泛亞電信

139.8 億

台灣固網

922 億 台灣客服

8 億

精碩科技 5 億 弘運科技

60 億

台灣電店 16.8 億

台灣黃頁 8 億

（二）、網內、外無任何價格優惠：

2G 市場初期，消費者需求度高，通話費居高不下，除了高費率贈送較 優惠通話時數外，網內、外、市話互打均無任何優惠措施。

（三）、後期大力施行手機補貼政策：

2G 市場初期，手機樣式少，價格高昂。當市場競爭強度增強後，各種 手機補貼政策紛紛出籠，逐步進入買方市場。

（四）、市場飽和後主打網內、外價格優惠戰：

2G 市場達到飽和後，開始推出各種費率組合促銷方案，以爭奪市場。

遠電信購併和信電後，主打『大雙網』策略，台灣大哥大立即跟進，網內大 戰於焉開始。2005 年 3G 業者威寶電信以網內、外價格戰慶祝開台上市，惟 因市場規模有限，各業者僅調整區域優惠價格應戰，台灣大哥大則以『在地 生活 XXX』彈性費率應對，守住城池。