台灣電信集團 3G 發展策略

2003 年台灣電信集團經營權易主，富邦集團取代太平洋集團正式入主在台 灣電信集團。蔡明忠先生出任董事長，經營團隊大換血，開創、豪邁，技術掛帥 的太平洋集團走入歷史，謹慎、保守，財務思維的富邦集團時代正式來臨。

富邦集團經營團隊網羅曾獲亞洲財金雜誌（Finance Asia）2001 至 2003 連續 三年推選為「台灣最佳財務長」、亞洲財務長雜誌（CFO Asia）首屆「最佳成就 獎」，以及美國艾森豪基金會 2002 年「艾森豪獎」】的台積電前資深副總經理暨 財務長的張孝威先生出任台灣大哥大總經理，敲響台灣電信集團競逐 3G 市場的 戰鼓，也為台灣電信集團的經營策略開啟新的思維。新經營團隊入主後，高舉『公 司治理』大旗，大刀闊斧的展開旗下相關轉投資事業整併工作：

一、整合策略

富邦集團取得經營權後，有鑑於台灣電信集團關係企業間交叉持股複雜，

立即針對對轉投資事業進行全面檢討，開始進行整合工作。

（一）轉投資事業整合：

收回並逐步結束轉投資事業之台灣精碩科技、台灣電店、弘運科技、台灣 黃頁等公司之所有業務，並進行大規模的子公司或其他不當投資之相關企業裁 撤、整併及資源整合工作。轉投資事業的相關部門回歸台灣大哥大，經營環境單 純化，資源集中，有利集團競爭力提升。

（二）組織人力整併：

整併完轉投資事業，新經營團隊立即著手進行台灣大哥大、泛亞電信、台 灣固網之組織人力整併，精簡的規模超過 40%，效益宏大。

（三）網路系統整合：

台灣大哥大、泛亞電信、東信電訊分別為 GSM1800 及 GSM900 系統業者，

合併後網路系統涵蓋重疊，相關費用支出可觀，網路系統整合成為台灣電信集團 至為重要課題。東信電訊網路設備採用 Simens 與台灣大哥大同，網路整合工作 進行順利。泛亞電信網路系統則採用 Ericsson，系統不相容，整合工作相對繁雜、

困難。網路系統整合將可為台灣電信集團省下可觀網路系統相關費用支出，整合 效益極大。

（四）資訊系統整合：

台灣大哥大、泛亞電信、東信電訊、台灣客服、台灣固網資訊系統各自獨 立，資料庫及相關作業系統無法連結，影響集團運作甚巨。台灣電信集團亦著手 進行整合，期以統一資訊系統進行資料庫及相關作業系統連結，發揮資料庫強大 功能，使資訊暢通無阻，有利集團資源運用、調配。

（六）帳務系統整合：

帳務系統整合是所有整合工作最困難的一部份。由於，台灣大哥大、泛亞 電信、東信電訊、台灣固網帳務系統亦各自獨立，用戶費率計算程式複雜，相關 作業系統亦無法連結，影響集團行銷策略運作甚巨。台灣電信集團 3G 團隊亦著 手進行帳務系統整合工作，期以簡化帳務系維護，統一行銷策略，集中集團資源，

以發揮組織綜效，有利集團資源運用，競逐 3G 市場。

二、購併策略

為著眼於未來『數位匯流』的發展趨勢，同時可整合兩家公司網路設備發 揮綜效，並活化資產，2007 年初台灣大哥大董事會決議透過子公司以每股 8.3 元 收購台灣固網 41%至 100%股權，總交易金額約新台幣 272.9 億元至 535.68 億元。

收購後，台灣電信集團將朝向數位匯流趨勢發展，將事業範圍拓展到行動通訊之 外的固網與有線電視業務，積極突破既有的業務範圍限制，展現成為數位匯流的 領航者企圖，打破中華電信獨大的局面。

台固 2005 年營收 146 億元，每股稅後盈餘 0.23 元，近年營收逐年衰退，且 因固網市場經營不易，本業仍處虧損，主要靠持有的台灣大股權的股利和有線電 視獲利。台灣大哥大收購台灣固網，主要著眼於下列效益：

（一）結合電信及媒體事業，以成為更具競爭力及差異化優勢之領導業者。

（二）跨足獲利更佳之多媒體業務領域，創造成長動能。

（三）活化兩家公司資產，提升投資報酬率。

（四）整合兩家公司之網路設備，將可極大化資本支出之效益與網路佈建之綜效。

（五）消除兩家公司交叉持股及台固可能在市場大量出售台哥大股票之疑慮。

台灣大哥大順利完成公開收購台灣固網，持股達到 84%，代表著台灣大哥 大將有能力跨足行動電信、固網、有線電視等多元業務，提供三合一(Triple-Play) 數位匯流整合服務。此一收購行動贏得市場稱許，同時公司市值也大幅成長，股 價從 31.75 元成長到 37.2 元，市值成長 17%之多。當然，收購成功只是邁向數位 匯流的開端，未來台灣電信集團還有很多地方須要努力，不過，從各方面的反應 來看，這確實是一個好的開端，未來發展值得期待。

三、行銷通路策略

台灣大哥大於 2005 年 5 月領先全國推出 WCDMA 系統之 3G 服務，帶領消 費者進入 3G 影音時代。由於 2G 市場已過度飽和，台灣大哥大初期通路政策是 以直營門市、加盟經銷商為主，加盟業務，授權經銷商為輔，以第一家 3G 業者

為行銷訴求搶攻市場，並大力縮減直銷業務部門，精簡行銷通路商。3G 行銷政 策演進如下：

（一）初期取消手機補貼政策，並緊縮行銷通路經銷商規模：

富邦集團入主台灣電信集團初始，由於不黯電信市場型態，完全取消手機補貼政 策，並大力縮減直銷業務部門及精簡行銷通路經銷商規模。市場立即出現反應，

中華、遠傳挾促銷優勢，用戶數大幅增加，台灣大哥大用戶數則直線滑落，原與 遠傳電信在伯仲之間拉鋸的用戶數，差距逐漸擴大。

（二）恢復手機補貼政策：

市場幾乎失守的台灣電信集團，幡然醒悟，立即恢復手機補貼政策，惟市 場差距已被拉開，遠傳逐漸坐大。所幸，遠東集團因過度熱衷政治，捲入太多是 非，形象丕變，加以台灣電信集團整合成效逐漸浮現，雙方差距才又逐漸拉近，

台灣大哥大有後來居上趨勢。

（三）以第一家 3G 業者為行銷訴求：

台灣電信集團欲重施 2G 先佔優勢故技，積極以第一家開台 3G 業者為行 銷主要訴求，惟由於網路建設、終端設備（3G 手機）、服務內容皆不成熟，3G 上市至今，幾乎停滯不前。先佔策略失效，新經營團隊轉趨保守，開始推動整合 策略。

（四）語音費率仍為 3G 競爭主軸

3G 上市近二年，加值服務價格居高不下，影音市場接受度有限，各業者 仍延續 2G 後期的網內、外價格優惠大戰，搶攻市場，新進業者斬獲有限，難以 撼動大局，語音費率仍為競爭主軸。

四、因應『數位匯流』趨勢，積極營造三合一（Triple Play）之差異化競爭策略 無線數位寬頻時代來臨，將促使資訊、通訊暨媒體等三大產業匯流整合，

行動電信業者在多媒體內容服務，無線傳輸之服務鏈上，扮演關鍵角色。由於寬 頻上網的使用率藉由有線或是無線網路的普及，以空前的速度迅速成長，為因應 網際網路、電信、電腦、多媒體數位匯流及資訊整合的產業發展趨勢，台灣電信

集團積極整合旗下電信、固網、有線電視多媒體系統事業，力圖借由打造『數位 匯流三合一（Triple Play）』的資源整合，營造差異化之競爭優勢。台灣電信集團 將致力於產業發展服務鍊中的關鍵角色，並結合相關的決策夥伴，創新商機，開 拓市場，期能在3G及未來市場競爭中，取得領導者地位。

五、推動 ECE（Excel Customer Experience）最佳客戶使用經驗專案，落實服務品 質，提昇「顧客忠誠度」

在產品、價格、服務趨於同質化的市場趨勢下，台灣大哥大相信「顧客忠 誠度」將是未來的競爭優勢，而創造最佳客戶使用經驗，是決定顧客忠誠度的最 重要關鍵。台灣大哥大於2006年六月正式展開E C E（Excel Customer Experience）

行動專案，以「創造最佳顧客使用經驗」作為公司全員一致的目標。其中包含五 大專案：「建立客戶導向的企業文化」、「持續優化通訊品質」、「帳單及帳務 流程改造」、「客戶區隔」、及「經營忠誠客戶」，在全公司大規模的持續努力 下，台灣大哥大將可逐步提升顧客滿意度，培養『忠誠客戶』並超越競爭對手。