SGS商業實驗室經營管理關鍵成功因素之研究

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士在職專班碩士論文. SGS 商業實驗室經營管理關鍵成功因素之研究. 研究生: 龔振裕撰指導教授：蔡憲唐教授中華民國九十六年六月.

(2) 論文提要學年度：95 學期：2 校院名稱：國立中山大學系所名稱：企業管理學系論文名稱(中)：SGS 商業實驗室經營管理關鍵成功因素之研究論文名稱(英)： The Key Success Factors of the SGS Commercial Laboratory Management 學位類別：碩士語言別：中文學號： N934010031 論文頁數： 115 研究生 (中 )姓名：龔振裕研究生 (英 )姓名： Chen-Yu Kung 指導教授 (中 )姓名：蔡憲唐指導教授 (英 )姓名： Hsien-Tang Tsai 口試委員 (中 )姓名：盧淵源、郭倉義口試委員 (英 )姓名： Iuan-Yuan Lu, Tsuang K uo.

(3) 摘. 要. 實驗室認證系統可區分為強制認證及自願性認證，強制認證為法規認證，是政府公權力的延伸，測試的實驗室必須先取得主管機關的認可，才可提供相關的測試服務，自願性認證為產業認證，主要靠的是公信力，買賣雙方是是否相信該測試報告結果，本研究希望能對強制認證及自願性認證的商業實驗室的成功關鍵因素研究，進而提出商業實驗室競爭策略的建議，有助於商業實驗室長遠的發展。本研究從五力分析、SWOT、以層級分析法（Analytic Hierarchy Process；AHP）來分析財務、市場、核心能力、學習及成長等四個構面 12 項指標，強制性與自願性認證商業實驗室之關鍵成功因素的權重如下 1.. 強制認證實驗室關鍵成功因素權重分為 1.品牌知名度 2.創新能力 3.核心競爭力(認證項目)4.人才培訓 5.服務品質 6.快速反應 7.差異化、多元化 8.投資能力 9.員工的忠誠度 10.資訊科技之運用 11.政府政策(閒置成本)12.規模經濟(獲利率). 2.. 自願性認證實驗室關鍵成功因素權重分為 1.品牌知名度 2.創新能力 3. 服務品質 4. 差異化、多元化 5.快速反應.6. 核心競爭力(認證項目) 7. 人才培訓 8. 政府政策(閒置成本) 9. 規模經濟(獲利率) 10. 員工的忠誠度 11 資訊科技之運用及投資能力. 本研究之結論在管理上之意義有： . 內外部的環境因素、市場的不同，企業的市場定位，即使相同的指標，其關鍵成功因素權重亦不同，. . 品牌的知名度與創新能力的重要性在強制認證與自願性認證商業實驗室經營管理認為一樣重要，且居重要性的第 1、2 順位. . 市場競爭能力的構面在自願性認證實驗室險的較為顯著，顯示其市場型態較強制性認證傾向自由競爭. 關鍵字：實驗室，關鍵成功因素，認證實驗室 i.

(4) Abstract The laboratory accreditation system can be broadly identified as compulsory accreditation and voluntary accreditation. Compulsory accreditation is required and enforced by law, which is seen as an extension of government’s public authority. The laboratory performing the test must first be certified by the relevant official institution before being allowed to provide testing services. Voluntary accreditation is industrial accreditation based on the credibility of the test results. This research hopes to study the key success factors of commercial laboratories accredited under both the compulsory and voluntary systems. The research hopes to make recommendations to commercial laboratories on the competitive strategies which will aid in the long term development of commercial laboratories. This study analyses 12 indicators, comprising of finance, market, core competencies, learning and growth, using the five-forces model, SWOT analysis and analytic hierarchy process (AHP). The weighting order of the key success factors for compulsory and voluntary commercial laboratories is identified as follows. 1.. The weight ordering of key success factors for laboratory accredited under the compulsory system: 1. brand awareness, 2. creativity, 3. core competitiveness (accredited items), 4. training, 5. service quality, 6. responsiveness, 7. differentitation and diversity, 8. investment, 9. employee loyalty, 10. use of information technology, 11. government policy (redundancy cost), and 12. economies of scale (profitability).. 2.. The weight ordering of key success factors for laboratory accredited under the compulsory system: 1. brand awareness, 2. creativity, 3. service quality, 4. differentitation and diversity, 5. responsiveness, 6. core competitiveness (accredited items), 7. training, 8. government policy (redundancy cost), 9. economies of scale (profitability), 10. employee loyalty, and 11. use of information technology.. The conclusions above are significant to the management in the following aspects. ii.

(5) . Under the same indices, the weighting of key success factors vary according to differences in internal and external environmental conditions, market orientation and corporate market positioning. . Brand awareness and creativity are equally important for laboratories accredited under the compulsory and voluntary system, there top the first and second place of the list.. . Capability to compete in the market is much more significant in voluntarily accredited laboratories, indicating that it is more market orientated than laboratories accredited under the compulsory system.. Keywords: Laboratory, Key Success Factors, Accreditated Laboratory. iii.

(6) 誌謝詞 本論文之完成，首先衷心感謝恩師蔡憲唐教授的悉心指導與鼓勵。整整一年以來，從文獻的探討、研究方向的選擇、觀念架構之建立、問卷之設計，以迄本文之撰寫，吾師不斷地予以指導與啟迪，更對初稿逐字斧正，使得本論文得以順利完成，師恩皓瀚，永銘五內。此外，承蒙口試老師盧淵源教授、郭倉義教授許多寶貴的建議與指正，謹致以最深的謝意。自 81 年由化學所畢業，從未想過自己會重新回到母校開始另一的學生生活，由於工作上的困頓，進而思考從新學習，充實第二專長，由聽演講到進入學分班，同學的激勵投考專班，迄今 5 個寒暑，猶記得考試的前一天，剛由香港出差回來，考完試時人已經到日本分公司支援，回來報到時學校已經開學一週了，學習的過程，高雄、台北、國外到處跑，一邊課業一邊工作，期間有許多的歡樂聚會、有許多的爭執辯論、也有許多的共同學習，如今驪歌再度響起，將二次離開孕育英才的母校，雖沒有 12 年前激動歡欣的青春情懷，卻是另有一番成熟醇厚的情誼，更加珍惜在中山學習的每一刻。該感謝的人很多，首先是內人素美對女兒奕佳的教養、當我上課或出差在家中缺席時，總是母兼父職，一肩挑起家中的擔子，無怨無悔。其次，長官楊營運長崑山、黃協理漢章的支持與鼓勵，劉副總乃倫、陳副總東明、郭總監耀文資料的協助及同仁的配合協助，讓我在工作上無後顧之憂，得以專心學習。更要感謝同門師兄姐的切磋琢磨，以及多年來共同學習的專班同學，讓研究生在中山的日子過的美好、充實又快樂。憶起兒時求學的歷程，由於父親的早逝，母親傳統重男輕女觀念，在家道中落的時候，姊姊映秋犧牲了升學的機會，一手撐起了家中的經濟大計，成就了大哥振芳和我的碩士學位，僅將此論文獻給我茹苦含辛的. 先慈，及我最敬. 愛的姊姊，您的學位，弟弟幫您完成了。. 龔振裕謹識于中山企研所九十六年六月 iv.

(7) 目. 錄. 中文摘要……………………………………………………………………………i Abstract……………………………………………………………………………ii 誌謝詞 ……………………………………………………………………………iv 目. 錄 …………………………………………………………………………….v. 表目錄 ……………………………………………………………………………viii 圖目錄 ………………………………………………………………………………xi. 第一章緒. 論. 第一節研究動機…………………………………………………………… 1 第二節研究目的……………………………………………………………. 3 第三節研究流程與步驟 ……………………………………………………3 第四節. 研究範圍與限制 ……………………………………………………5. 第二章 第二章文獻探討第一節競爭優.................................................6 第二節. 五力分析…………………………………………………………… 13. 第三節關鍵成功因素 KSF …………………………………………………17 第四節. 企業經營策略……………………………………………………… 28. v.

(8) 第三章 第三章研究設計第一節研究方法與架構 ……………………………………………………35 第二節. 層級分析法 AHP …………………………………………………… 37. 第三節. 強制與自願性認證商業實驗室層級分析模式……………………45. 第四節. 問卷設計……………………………………………………………46. 第四章 SGS 強制性與自願性認證商業實驗室之探討第一節. 強制性認證濫用藥物實驗室………………………………………50. 第二節. 自願性認證消費性產品實驗室…………………………………… 60. 第三節. SGS 台灣檢驗科技背景與經營管理分析. 第四節. SGS 強制性與自願性認證實驗室之 SWOT 分析……………… 68. 第五節. SGS 強制性與自願性認證實驗室之五力分析……………………71. 第五章. ………………………63. 強制性與自願性認證 KSF 之分析與因應策略. 第一節強制性與自願性認證實驗室 KSF 之 AHP 問卷資料分析…………76 第二節強制性與自願性認證實驗室關鍵成功因素分析比較……………89 第三節. 第六章. 強制性與自願性認證實驗室關鍵成功因素之經營策略…………91. 結論與建議. 第一節. 結論 ……………………………………………………………….94. 第二節. 管理意涵…………………………………………………………….96 vi.

(9) 第三節. 建議 …………………………………………………………………96. 參考文獻 ........................................................98 附件...........................................................102. vii.

(10) 表. 目. 錄. 表 2-1. 競爭優勢的來源…………………………………………………………13. 表 2-2. 關鍵成功因素的分析方法………………………………………………23. 表 2-3. 檢驗、驗證產業之關鍵成功因素與平衡計分卡構面相連結…………26. 表 3-1. 評估矩陣的隨機指標值（RI 值）………………………………………40. 表 3-2. HP 評估尺度意義及說明 ………………………………………………42. 表 3-3. 評估構面(第二層)之權重………………………………………………47. 表 3-4. 市場競爭力的評估指標權重……………………………………………47. 表 3-5. 專業力的評估指標權重…………………………………………………48. 表 3-6. 經營能力的評估指標權重………………………………………………48. 表 3-7. 財務能力的評估指標權重………………………………………………49. 表 4-1. 認可機構現況……………………………………………………………59. 表 4-2. ISO/IEC 17025 要求項目 ………………………………………………62. 表 4-3. TAF 認證現況 ……………………………………………………………64. 表 5-1. 以「強制性認證實驗室經營管理」為評估目標之成對比較矩陣……76. 表 5-2. 以「強制性認證實驗室經營管理」為評估目標各構面權重順序表…77. 表 5-3. 以強制認證實驗室「市場競爭力」為評估目標各指標之成對比較矩陣…………………………………………………………77 viii.

(11) 表 5-4. 以強制認證實驗室「市場競爭力」為評估目標各指標之權重順序表……………………………………………………………78. 表 5-5. 以強制性認證實驗室「專業能力」為評估目標各指標之成對比較矩陣…………………………………………………………78. 表 5-6. 以強制認證實驗室「專業能力」為評估目標各指標之權重順序表……………………………………………………………79. 表 5-7. 以強制性認證實驗室「經營能力」為評估目標各指標之成對比較矩陣…………………………………………………………79. 表 5-8. 以強制認證實驗室「能經營力」為評估目標各指標之權重順序表……………………………………………………………80. 表 5-9 以強制性認證實驗室「財務能力」為評估目標各指標之成對比較矩陣…………………………………………………………80 表 5-10 以強制認證實驗室「財務能力」為評估目標各指標之權重順序表……………………………………………………………81 表 5-11 以自願性認證實驗室經營管理關鍵成功因素為評估目標之成對比較矩陣…………………………………………………………81 表 5-12 以「自願性認證實驗室經營管理」為評估目標各構面權重順序表…82 表 5-13 以自願性認證實驗室「市場競爭力」為評估目標各指標之成對比較矩陣 ……………………………………………………… 82 表 5-14 以自願性認證實驗室「市場競爭力」為評估目標各指標之權重順序表……………………………………………………………83 表 5-15 以自願性認證實驗室「專業能力」為評估目標各指標之成對比較矩陣…………………………………………………………83 ix.

(12) 表 5-16 以自願性認證實驗室「專業能力」為評估目標各指標之權重順序表……………………………………………………………84. 表 5-17 以自願性認證實驗室「經營能力」為評估目標各指標之成對比較矩陣..………………………………………………………84. 表 5-18 以自願性認證實驗室「能經營力」為評估目標各指標之權重順序表……………………………………………………………85. 表 5-19 以自願性認證實驗室「財務能力」為評估目標各指標之成對比較矩陣…………………………………………………………85. 表 5-20 以自願性認證實驗室「財務能力」為評估目標各指標之權重順序表……………………………………………………………86. 表 5-21 強制性認證實驗室所有評估準則之整體權重暨其排序………………87. 表 5-22 自願性認證實驗室所有評估準則之整體權重暨其排序……………… 88. 表 5-23 強制性與自願性認證實驗室比較 …………………………………… 89. 表 5-24 強制認證與自願性認證商業實驗室經營關鍵成功因素的比較………90. x.

(13) 圖目錄圖 1-1. 研究流程. …………………………………………………………………4. 圖 2-1. 競爭優勢之ㄧ般策略圖 …………………………………………………6. 圖 2-2. 公司資源與持續競爭優勢之關係圖…………………………………….8. 圖 2-3. 創新產品生命週期之研發投入與收益圖. 圖 2-4. 多角化程度與企業價值關係圖 …………………………………………12. 圖 2-5. 五力分析架構圖 …………………………………………………………14. 圖 2-6. 成功因素的層級分析與策略形成過程圖 ………………………………22. 圖 2-7. SGS 所面臨的問題…………………………………………………….28. 圖 2-8. 事業策略制定之架構圖 …………………………………………………32. 圖 2-9. 策略實施管理體系圖 ……………………………………………………34. 圖 3-1. 究架構圖 …………………………………………………………………36. 圖 3-2. 完整層級示意圖 …………………………………………………………41. 圖 3-3. 不完整層級示意圖 ………………………………………………………41. 圖 3-4. 強制性認證商業實驗室經營管理關鍵成功因素層級模式 ……………45. 圖 3-5. 自願性認證商業實驗室經營管理關鍵成功因素層級模式 ……………46. 圖 4-1. 濫用藥物尿液檢驗機構申請認可作業流程圖 …………………………61. 圖 4-2. 實驗室作業流程與自願性認證要求 ……………………………………64. 圖 4-3. 化學實驗室於 SGS 內的組織架構圖 ………………………………… 67 xi. …………………………….10.

(14) 第一章緒論第一節研究背景與動機商業營運的實驗室在國外已行之有年，在台灣發展的時間自民國 79 年起，由當時的經濟部中央標準局委託工業技術研究院量測發展中心執行，開始在國內推行 ISO Guide25 自發性實驗室認證體系－中華民國實驗室認證體系，現因民營化改為全國認證基金會(以下簡稱 TAF) 迄今只有十八年的時間，屬於新興產業。國內從事實驗室測試的機構可分為三個種類，第一類實驗室源自於貿易之間獨立的第三者檢驗需求，規模較大，如台灣檢驗科技股份有限公司（TAF 認可編號 0210）、瑩諮科技股份有限公司（TAF 認可編號 0521）、全國公證檢驗股份有限公司（TAF 認可編號 0132）、香港商立德國際股份有限公司（TAF 認可編號 1241）等；第二類為政府官方機構，如經濟部標準檢驗局、台灣電力股份有限公司（TAF 認可編號 0068）、中山科學研究院（TAF 認可編號 0644）等；第三類為學術研究機構及財團法人機構，如中央研究院、金屬研究發展中心（TAF 認可編號 0098）、台大慶齡工業研究中心（TAF 認可編號 0236）、工業技術研究院（TAF 認可編號 0571）等。認證系統可區分為強制認證及自願性認證，強制認證為法規認證，是政府公權力的延伸，測試的實驗室必須先取得主管機關的認可，才可提供相關的測試服務，例如濫用藥物實驗室，認可機關為行政院衛生署管制藥品管理局；環保實驗室，認可機關為行政院環保署環境檢驗所；勞工安全衛生實驗室，認可機關為行政院勞委會等，其主要的市場為國內市場，政府合約標案。自願性認證為產業認證，主要靠的是公信力，買賣雙方是是否相信該測試報告結果，進而願意委託執行公證、測試，主要市場為跨國貿易及國際商務糾紛仲裁。除了貿易之間獨立第三者檢驗的實驗室規模較大外，多數的商業實驗室是從製造業的品保部門切割出來，規模通常在 5–10 人之間，屬於中小型企業，如 xx 股份有限公司實驗室（TAF 認可編號 xxx）、xxx 業股份有限公司品管課實驗室（TAF 認可編號 xxx）、xx 股份有限公司研究室試驗室（TAF 認可編號 xx） 1.

(15) 等。過去，製造業的品保部門通常只為廠內進料及成品檢驗等相關工作服務，近年來因企業推行 ISO 9000 國際品保認證及國際上推行實驗室認證體系相互認證，可避免買賣雙方重複測試的成本，在此潮流推波助瀾之下，國內相關實驗室紛紛自品保部門獨立，除了廠內例行性工作外，也開始對外營業，提供服務，獨立負責經營的盈虧，加上民間看好實驗室測試市場的企業主相繼投入戰局，這就是商業實驗室如雨後春筍般成立的主因。. 屬於中小型企業營運方式的商業實驗室管理人多半為技術專業，有關於企業管理的知識普遍缺乏，多半都採用短期財務性的評估模式（每股盈餘和投資報酬率），延襲傳統的企業經營績效衡量方式，過度依賴財務性的衡量。當管理者使用短期的財務量度來考量每一行動方案對財務量度的影響，以作為決策的依據時，由於如研究發展、改善處理、教育訓練等有助於公司長期經濟發展的投資，均被視為期間費用，管理者因為短期財務績效上的壓力，為降低費用而刪除有助於長期發展的投資，長期來說，影響競爭能力甚鉅(Johnson & Kaplan，1987)。因此限制了專業經理人員的創新與平衡發展，對企業永續經營的目標產生不良的影響。. 獨立的第三者商業實驗室經營管理的成功經驗，除了楊崑山(2001)檢驗、驗證公司經營管理之探討-以台灣檢驗科技公司 SGS TAIWAN 為例，郭耀(2002)商業實驗室經營管理成功因素之研究-以台灣檢驗科技公司為例，陳東明(2003)儀器挍驗服務之經營模式分析-以台灣檢驗科技-校正實驗室為例，劉乃倫(2006)商檢公司未來發展策略之個案研究，李郡漢(2005)儀器校正業發展策略之個案研究，王正芬(2005)測試、認証產業知識管理關鍵成功因素，國內目前對從事實驗室經營相關的研究寥寥可數，或廣泛性的探討(如楊崑山、劉乃倫)或局限於自願性認證及國內市場為主(如郭耀文、陳東明、李郡漢)，或針對知識管理領域(如王正芬)探討。本研究希望能對不同系統(強制認證及自願性認證)的商業實驗室的成功關鍵因素研究，進而提出商業實驗室競爭策略的建議，有助於商業實驗室長遠的發展 2.

(16) 第二節研究目的本研究希望達成以下目的：一、從不同的產業特性商業營運實驗室的五力分析、SWOT、根據不同的產業特性，來分析該公司的財務、市場、核心能力、學習及成長等四個構面 12 項指標，並以層級分析法（Analytic Hierarchy Process；AHP），探討強制性與自願性認證商業實驗室之關鍵成功因素(Key Success Factor ; KSF)比較。二、藉由關鍵成功因素權重的界定，提供個案公司在不同實驗室之間，部門主管，部門經營策略制定之參考，達成最佳的營運績效。三、提供欲藉不同商業實驗室學習與知識分享活動者，在建置商業實驗室與經營之參考方針。. 第三節研究流程與步驟本研究首先確定商業實驗室的經營管理為研究主題，其次找尋相關的文獻，包含關鍵成功因素、競爭優勢、五力分析及企業經營策略為基礎，以平衡計分卡的顧客(市場競爭力) 、創新與學習(核心能力)、內部企業程序(經營能力)、財務 (財務能力) 結合專家層級分析法架構成本研究之研究架構，對個案公司進一步了解及研究進行中高階主管進行問卷調查，分析問卷的調查，最後對對個案公司提出建議，本研究流程如圖 1-1。. 3.

(17) 確認研究主題. 文獻整理. 平衡計分卡. 經營策略. 商業實驗室經營關鍵成功因素. 研究方法. 強制性與自願性認證實驗室KSF比較研究. 研究結果與分析. 強制性與自願性認證. 結論與建議. 圖1-1研究流程. 4. 五力分析.

(18) 第四節研究範圍與限制研究範圍與限制. 實驗室在國內係指軍、公、民營及學術研究機構從事校正或測試之單位。多數的民間實驗室是附屬於製造業的品管部門，只為廠內進料及成品檢驗等相關工作服務，軍方及官方的測試機構，係由政府編列預算，執行特定的研究或法令管制的政策，在效率、費用或彈性上，均無法與民營機構或半官方的學術研究機構相比。學術研究機構的實驗室，受政府經費預算的限制，在部分財源須自我籌措的政策下，已逐漸轉型成商業營運的模式，可進行對內及對外的服務，收取費用。本研究對象設定以台灣檢驗科技股份有限公司商業營運的測試實驗室消費性產品測試實驗室(自願性認證系統)及濫用藥物實驗室(強制性認證系統)作為個案比較研究對象，從台北高雄不同分公司進行研究對象的選取，依據認證形式為條件選擇，並以其部門之中高階主管為 AHP 問卷對象. 本研究受限制於：. 一、本研究針對商業營運的測試實驗室為研究對象，有別於製造業的品管部門所屬的實驗室及其他軍、公營及學術研究機構。. 二、研究對象常為產業間的競爭對手，取樣困難，問卷取得不易，大部分的資料來源僅限於個案公司。. 三、大部分的對象均為技術專長背景，並非全部受有正規的專業經理人相關的訓練，所提供的意見大多為實際管理的經驗。. 5.

(19) 第二章文獻探討本章共分為三節，第一節說明競爭優勢的理論，第二節說明關鍵成功因素及相關文獻彙整，第三節說明經營策略。. 第一節競爭優勢一、競爭優勢的意涵 Michael E. Porter（1996）曾提出「一般性策略」之看法，並指出低成本及差異性競爭兩項競爭優勢原則，而競爭優勢是每一種策略的核心，企業必須有果斷的決策才能達到爭取優勢的目的。當企業決定採用一般性策略時，他必須先設定優勢所在與將來能夠達到的規模；有關一般性策略如圖 2-1 所示。. 圖 2-1 競爭優勢之ㄧ般策略資料來源：Portor (1996) p37. Porter（2001）又指出整合性優勢之概念，他認為「競爭優勢來自於企業如何整合所有的活動，讓活動彼此加強效益」，整合（fit）能夠創造出一套每個環節都很強的價值鏈來，企業的活動彼此互補，產生了真正的經濟價值；競爭優勢 6.

(20) 來自活動的整個系統，活動之間的整合可以可以大幅降低成本，或者增加差異性，活動之間的策略性整合不僅是競爭優勢的基本，也是競爭優勢是否持久的決定要素。因此「整合性」亦是競爭優勢之來源。. 方志民（2000）提出「小區隔市場的競爭優勢-集中策略」之看法，他認為集中策略儘管是針對某些特定區隔市場集中火力，建立市場地位，這些區隔市場通常不是最大、最主要的市場。因為最大的區隔一項是兵家並爭之地，將主要焦點放在這種區隔，失去了集中策略的基本策略意涵；而採取集中策略仍需以優勢作為競爭的後盾依據，否則仍難以長期獲利，競爭者遲早會尾隨而至。因此，「集中性」也是競爭優勢極為重要的來源之一。. 方至民（2000）也提出資源基礎論（Rssource-Based-View，RBV）：又稱「資源本位論」，主張當資源可以在企業外的市場上輕易透過交易取得，就難以構成競爭優勢，而除了評估比較靜態的資源本位優勢外，競爭優勢的持續性價值也受到企業是否能有效強化資源的創造、槓桿資源的功能以及持續引進重要資源的影響。當環境的變遷愈不可預期、速度愈快時，愈重要動態的資源觀點，才能使優勢持續。. 公司資源之異質性及固定性：Barne,.J.B ( 1991 ) 認為，要了解持續性競爭優勢的來源，必須建立在一個資源是異質且不可流動的假定模型。而企業的優勢潛力必須具有四種屬性： (1) 在研究環境的機會與威脅方面具有價值。(2) 在企業潛在或現存的競爭是稀有的資源。(3) 是不完全可模仿的資源。(4) 資源雖有價值，但非稀有且可完全模仿，則此資源是不能在策略上完全被替代的。資源異質性及固定性、價值、稀有、可模仿、替代性及持續競爭優勢之間的關係(如圖 2-2)。核心能耐具有專屬性，有其依路徑（path-dependent）隨時間累積而成的特性。. 7.

(21) 圖 2-2 公司資源與持續競爭優勢之關係資料來源：Barney (1991) pp.99-120 吳思華（1996）人認為：企業能掌握有利位置與關鍵資源便擁有結構上的獨佔力，其方法有：(1) 選擇有政府政策與特殊證照保障的行業。(2) 儘早佔有稀少資源以形成獨佔。(3) 尋找局部優勢。透過獨占力之確保與持續，將是建購競爭優勢之利器。 Zhang & ado ( 2001 ) 提出資訊科技對有特色組織能耐的發展及使用的影響，可被判定為競爭優勢的可能貢獻。. 二、競爭優勢之構面有關競爭優勢之構面，經以不同角度彙整共有以下幾種： 1.低成本領導優勢 2.差異型優勢 3.集中性優勢 4.產業群聚優勢 5.創新優勢 6.先佔者優勢 7.企業流程整合優勢 8.垂直整合優勢 9.多角化及合作策略的綜效優勢等 10.群聚優勢等，分述如後：低成本領導優勢：Porter（1996）提出當企業能以較低的成本競爭時，它比競爭者更能有效率地設計、生產及行銷產品，而當產品價格相差不多時，成本愈低也就表示利潤愈高，韓國鋼鐵業便是一例；方志民（2000）指出成本優勢之三大來源為：1.經驗曲線（experience curve）2.規模經濟（ scale economics）3.專業化（specialization），經驗曲線又稱為學習曲線，其主要涵義為從事某一項工作的經驗累積可以降低所需投入的成本，而規模經濟指的是企業因營運規模擴大所伴隨而來的效率提昇，而最後反映在單位成本的降低，而專業化是一種企業所可能選擇的經營模式，主要做法為專注在少數的價值活動或專注在某特定的產品線。 8.

(22) 差異型優勢：Porter（1996）提出企業採行差異型競爭的目的在於提供客戶獨特而優異的價值，經由產品的品質、專業功能或受後服務等方面表現出來，德國的工具機業就是採取差異型的競爭策略，強調優異的產品性能、可靠度和滿意的服務，差異型的競爭優勢能使產品賣個好價錢，進而提高獲利以與競爭者抗衡。. 集中性優勢：方志民（2000）指出當一個企業要在某個市場成為聚獲利能力的主要競爭者之一，必須有一定程度的資源密度，亦即所需的重要資產多寡，視市場大小及競爭壓力而定，當市場大而競爭壓力又大時，所需的策略性資源，也必須要充沛，否則會淪為次要角色；而集中策略便是經由評估企業自己的資源能力而選定在某個區隔市場或產品線深耕的策略，其優點為避免擁擠的大市場及強大競爭對手。. 產業聚群優勢：Porter（1996）指出.產業群聚的競爭力大於各個部分加起來的總和，在產業聚群中，客戶、供應商與關聯產業之間綿密流通的需求和技術的信息，是國家鑽石體系和產業聚群的運作基礎。如果每一個產業都擁有等量的商情、技術資訊、活潑的競爭環境，它所呈現的競爭優勢勢必強而有力，義大利的皮革產業聚群即為一例。. 創新優勢：Porter（1996）指出當企業找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是「創新」，這裡的創新包括：改善技術和做事的方法，他更指出創新有賴經驗的沉澱而非技術突破，他的觀念不必然最為新穎鮮奇，一般人卻容易忽略；方志民（2000）指出奧地利學派經濟學家熊彼得主張產業的演化與進步，其主要的動力來自創新。他認為企業的創新會創造競爭優勢，但這種優勢會因競爭激烈與模仿而消失，因此持續不斷的創新行動才是創造利潤的根基，方志民更提出「創新這種持續的承諾，在近代的產業競爭中是絕對必要的，後繼無力的創新企業，收益曲線會馬上下降，不在是 A-B，而變成圖 2-3 中的 A-C。 9.

(23) 圖 2-3 創新產品生命週期之研發投入與收益圖資料來源：方至民(200) p179 先佔者優勢：Porter（1996）指出企業的競爭優勢，與他是否能先知先覺、大膽行動、並運用這些可以產生競爭優勢的條件有關，搶先投入的廠商因為每有競爭對手，得以及早發展規模經濟、降低成本，建立品牌形象等，這些都是早期發展的產業曾享有的優勢，搶先投入也使企業將創新轉換成組織的持久性競爭優勢。方志民（2000）則將先佔者優勢稱為「首動者優勢」，係指企業在所處產業中，首先推出一項新產品或首先採取一項與以往產業規範（norm）明顯不同的行動，而獲得的競爭優勢。而首動者優勢之來源包含： 1.顧客的認知 2.轉換成本 3.技術領先及專利保護 4.通路及服務概念上的卡位 5.經驗曲線及規模經濟 6.其他先佔資源優勢。 Robinson（1988）認為先進入市場者若成功被消費者接受，將可獲得高市場佔有率，即稱為先佔優勢；Kerin, varadarajan & Peterson ( 1992 ) 提出先進入者優勢的概念化架構，認為進入的相關優勢組合和競爭策略將決定全面性的競爭優勢和相對績效，經濟因素、先買權因素、技術因素和行為因素將使先進入者保有持續的競爭優勢。企業流程整合優勢：方至民(2000)指出一個好的重要企業流程，經常代表企業可以在整體運作中獲得較有效率營運、較高品質、掌握時效、較低成本、準確 10.

(24) 的因應市場需求、高服務水準及良好的內部溝通等。透過新產品開發及企業流程在造兩種流程整合模式，能為企業獲取高超額利潤，而且讓競爭對手難已模仿，其特色如下： 1. 活動的連結：處理高度複雜系統要在連結活動上優於對手 2. 長期的建構：具有競爭優勢的企業一般是長期建構而成的。 3.. 高度的承諾：流程改造係一無形而且牽涉跨部門的連結，具有更高的獨特性及不可模仿性. 4.. 能有效處理高度複雜系統：優良的企業流程均具有高度的彈性及對環境快速反應的能力。. 垂直整合優勢：方至民（ 2000）指出重直整合意指企業將營運的範疇向下游或上游延伸。其效益包括：1.營運效率提升 2.確保產品品質、服務 3.增加創新機會 4.掌握供應來源/銷售通路 5.提高承諾，傳達競爭訊號 6.進入新產品-市場。多角化及合作策略的綜效優勢：多角化不是放棄本業，而是透過增加新事業的經營，達到營運範疇的重組，來增加整體價值；而多角化經營方式可分為三種方式：1.與本業高度相關：可利用內部發展、水平購併等方式達成。 2.與本業部分相關：利用取得授權、策略聯盟等方式達成。 3.與本業低度關聯：利用學習型投資、購併方式達成。但多角化到何種程度對企業有利呢？美國許多實證研究結果都顯示，多角化程度與企業價值會呈現倒「U」的關係，如圖 2-4 所示。. 11.

(25) 圖-2-4 多角化程度與企業價值關係方至民(200) P430 群聚優勢：Porter ( 1990 )認為產業群聚是在某特定領域中，一群在地理上鄰近，有交互關連的企業和相關法人機構，並以彼此的共通性和互補性相連結。同時具有競爭與合作關係，形成產業在特定領域，競爭成功關鍵的多數；產業群聚以三種主要形式影響競爭( 如表 2-2 )， 1. 增加內部企業或產業的生產力 2. 增加創新的能力，並導致生產力提升 3. 刺激新企業的成型，進而支援創新並擴大整個產業群聚視成員的人際交往，面對面溝通及個人與法人機構在網路中互動的延伸程度而定。藉由群聚現象（Porter,2001）。. 12.

(26) 表 2-1 產業群聚如何影響企業競爭力. 產業群聚如何影響企業競爭力增加生產力. 增進創意及其方向. 產生新事業. 1. 員工與供應廠商易於獲得. 1. 競爭壓力、同儕壓力與經常性的 1. 易發現產品或服務比較的缺口. 2. 獲取特別的資訊. 2. 藉由相互接觸與較早學習更為 2. 進入障礙較少容易. 3. 互補性. 3. 更容易瞭解市場與客戶需求. 4. 獲得公共才與機構 3. 更容易瞭解市場與客戶交流需求. 3. 資金成本較少 4. 現成的地域市場可供進入 5. 退出成本少. 資料來源：孫翼中(2004)p28. 第二節五力分析 Porter（1980）認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，便提出一套產業分析架構，用以了解產業結構與競爭的因素，並建構整體之競爭策略，影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構，如圖 2-5。. 13.

(27) 圖 2-5 五力分析架構資料來源：Porter,(1985),p5 這五種力量分別是新加入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代性產品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，並有系統的了解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，他們影響了產品的價格、成本與必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟與技術等特質。以下將說明這五種力量並列舉出構成的重要元素：. 一、新進入者的威脅新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價格導致產業整體市場下降，進入障礙主要來源如下： 1. 規模經濟 2. 專利的保護. 14.

(28) 3. 產品差異化 4. 品牌之知名度 5. 轉換成本 6. 資金需求 7. 獨特的配銷通路 8. 政府的政策. 二、供應者的議價力量供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價力量，造成供應商力量強大的條件，與購買者的力量互成消長，其特性如下： 1. 由少數供應者主宰市場 2. 對購買者而言，無適當替代品 3. 對供應商而言，購買者並不是重要客戶 4. 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位 5. 供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高 6. 供應商易向前整合. 三、來自替代品的壓力產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能/價格上所提供的替代方案越有利時，對產業利潤的威脅就越大，替代品的威脅來自於：. 15.

(29) 1. 替代品有較低相對價格 2. 替代品有較強的功能 3. 購買者面臨低轉換成本. 四、購買者的議價力量購買者對抗產業競爭的方式，試設法壓低價格，爭取更高的品質與更多的服務，購買者若能有下列特性，則相對於賣方而言有較強的議價能力： 1. 購買者群體集中，採購很大 2. 所採購的是標準化的產品 3. 轉換成本極少 4. 購買者易向後整合 5. 購買者的資訊充足. 五、同業的對抗強度產業中現有競爭的模式是運用價格戰、促銷戰與提昇服務品質等方式，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷，同業競爭強度受到下列因素的影響： 1. 產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手 2. 產業成長的速度很慢 3. 高固定或庫存成本 4. 轉換成本高或缺乏差異化 16.

(30) 5. 產能利用率的邊際貢獻高 6. 多變的競爭者 7. 高度的策略性風險 8. 高退出障礙. 第三節關鍵成功因素 KSF 一、關鍵成功因素之意涵「關鍵成功因素」(key Success factor ,KSF 或 Critical Success Factor,CSF)之概念應用的非常廣泛，最早以「限制因子」(limited factor )之名出現於組織中，而後應用於組織議題之研究與探討，近期「關鍵成功因素」之探討大受策略管理與資訊管理之學者青睐與發揚光大，由於各學者的研究領域或探討對象、主題不同，致使所使用的名詞產生重大的分歧，諸如「限制因子」「策略因子」(strategic factor ) 「限制因子」(limited factor )「成功要素」(success factor) 「關鍵領域」 (key result areas) 「策略變數」((strategic variable)等，針對以往有關關鍵成功因素的定義、特性、分析方法、研究方法之相關文獻作一整理。由於「關鍵成功因素」在不同的研究領域或研究主題會有不同的解釋與定義，以下就資訊管理與策略管理之角度加以定義與討論： (一) 在資訊管理領域：在資訊管理領域，學者大都以”Critical Success Factor,CSF”作為「關鍵成功因素」之統稱。早在 1961 年 D.W.Daniel 於其發表的「管理資訊的危機(Management Information Crisis)」一文中提到：「一個公司的資訊系統(information system) 必須經過分辨與選擇，同時必須要集中於產業的成功要素上，大部分的產業都具有三至六項決定是否成功的關鍵因素，如果公司欲獲得成功，務必要將這些關鍵要素做得特別好」。. 17.

(31) Davis,1979, 關鍵成功因素(CSF)是企業環境不確定之下的一個方向性規範，資訊系統之設計即要與此一方向配合，才能提供企業有效設計。 John Rockart ,1979, 關鍵成功因素(CSF)是管理階層必須時時注意的某些活動，執行良好可以為組織帶來成功的組織競爭表現。此外他又提到關鍵成功因素 (CSF)可能是任何企業的某些關鍵領域(key area)，若能在這些地方做的好，必能確保企業有較佳的營運績效。 (二) 在策略管理領域：在策略管理領域中，學者大都以”key success factor, KSF”統稱「關鍵成功因素」，而關鍵成功因素(KSF)在策略管理中又可分別從策略規劃、產業分析及競爭優勢等三種不同角度說明各學者對關鍵成功因素之看法。 1. 策略規劃觀點中的關鍵成功因素：策略是規劃、安排現有的技術和資源，以達到理想目標。在規劃的過程中，策略的設定必須有所依據才能有效達到目的，而這些依據就是關鍵成功因素；亦即，在制定策略時，如能加入關鍵成功因素的考慮，將使策略規劃更具有效率。 Hofer & Schedndel,1978, 將關鍵成功(KSF)視為一群變數，管理者對該群變數所做的決策，將會實際地影響各企業在產業中整體的競爭地位。故 KSF 是管理中重要的控制變項。此外 KSF 分析包含總體環境、產業環境與企業本身等三個層次，並將三個不同層次之關鍵成功因素與策略規劃程序作連結。 Tompos & Stricland,1981, 關鍵成功因素(KSF)即是：廠商要經營成功必須集中在高度優先且必須做好的工作上。 Glueck,1982, 關鍵成功(KSF)乃透過一套決策與行動，利用產業分析可找出環境的機會與威脅，進而評估企業之相對優勢與劣勢，藉由 KSF 的取得，可以幫助企業發展有效的策略。 Leidecker & Bruno,1984, 延續早期策略規劃的觀點，認為關鍵成功因素是在企業資. 2, 產業分析面觀點中的關鍵成功因素： 18.

(32) 產業(industry)係指提供具有高度替代產品的企業所共同形成的集合，而這些在實質上具有交互影響的企業，其互動關係的演進，形成產業結構(industry structure)。產業分析主要是以產業整體環結構作為分析基礎，分析的目的是為預知產業對潛在競爭者的吸引力，藉由分析、檢視、確認該產業該階段的產業關鍵因素，以協助企業制定經營的競爭策略。所以產業關鍵功因素(KSF:Key Success Factor)，是藉由分析產業環境結構的過程中，發掘一些企業發展或生存具有影響力的幾個關鍵，企業若能掌握這些因素，將可以取得相對有利的競爭地位。產業分析的分析對象主要是整體產業，透過分析可以確認該產業的關鍵成功因素。 .Porter, 1980, 將關鍵成功(KSF)視為一群變數，管理者對該群變數所做的決. 策，將會實際地影響各企業在產業中整體的競爭地位。故 KSF 是管理中重要的控制變項。此外 KSF 分析包含總體環境、產業環境與企業本身等三個層次，並將三個不同層次之關鍵成功因素與策略規劃程序作連結一個產業的競爭態勢主要受到新加入者的威脅程度、供給面的議價能力、購買者的議價能力、替代品的威脅、及競爭者的威脅此五種力量決定其競爭力。五力分析提供企業一個完整的產業分析架構，企業透過此一模式分析可以明瞭何處存在機會？所面臨的主要威脅為何？同時也可以更使企業明白產業內成功需具備那些條件。因此，成功關鍵因素就是考慮產業整體面(總體及個體)所有可能的因素後，所必須掌握的幾個關鍵點。 David A. Aaker,1984 關鍵成功因素(KSF)即是：廠商要經營成功必須集中在高度優先且必須做好的工作上關鍵成功因素(KSF)為面對競爭對手時所必須具備的競爭能力，企業唯有把握產業的 KSF，才能建立長久的競爭優勢。他認為關鍵成功因素(KSF)來自產業分析，係指一產業最重要的競爭能力或競爭資產；成功的業者所擁有的優勢必為產業關鍵成功因素(KSF)中的優勢，不成功的業者則通常是缺少 KSF 中的某一個或某幾個因素；同時他認為關鍵成功因素會隨產業環境的變化而改變，故企業不僅要辨視目前產業的 KSF，而且也要預測 KSF 在未 19.

(33) 來的演變。 Glueck,1996 關鍵成功因素(KSF)係指產業中最重要的競爭能力或資產，廠商唯有掌握住產業之 KSF，才能建立持久的競爭優勢；否則，即使擁有極重要的策略，但因在 KSF 居於劣勢，則競爭能力能的大打折扣。一般來講，產業具備了不敗的競爭優勢，該項優勢通常必然應與產業的關鍵成功因素相符。成功的企業往往在眾多的 KSF 中，擁有某幾項的優勢。. 3. 競爭優勢觀點中的關鍵成功因素：競爭優勢是指企業在產業中，擁有相對較競爭者獨約且優越的地位，其表現在外的是較佳的獲利能力或高市場佔有率，因此企業是否能建立或維持優勢地位，有賴關鍵成功因素的掌握。二、關鍵成功因素的特性根據上述關鍵成功因素定義與方威尊，(1997)；王程錦，(1999)；林俊麒， (1999)的探討發現，關鍵成功因素具有某些特性，歸納分述如下： (一) 關鍵成功因素的探討應同時考量內外部環境因素，以達到研究的完整性。 (二) 關鍵成功因素會隨著時間的不同、產業生命週期之改變而變化，管理者應了解關鍵成功因素並非固定不變，故考慮運用關鍵成功因素時應注意其變化及未來趨勢，不可貿然投入該產業。 (三) 關鍵成功因素會因產業的不同、產品、市場的不同而有所差異，管理者必須深入研究、評估與分析，並大膽致力於少數幾個關鍵成功因素，並作為策略形成的基礎。 (四) 關鍵成功因素的運用是提醒管理者應將焦點聚焦在攸關企業的關鍵領域，如此可使經營管理者收到事半功倍之效。. 三、關鍵成功因素的確認 20.

(34) Hofer & Schendel(1978)認為關鍵成功因素是企業在策略形成過程中評估其競爭地位所篩選出來的，而確認關鍵成功因素的步驟為： 1. 確認其所處的產業與競爭環境有關的因素 2. 每個因素依其重要性給予權數 3. 就其競爭激烈與否給予評分 4. 計算每個因素的加權分數 .5 核對每個因素與實際狀況，比較優先順序。 Rockart(1982)提出尋找關鍵成功因素的方向 1. 個別產業結構 .2. 競爭策略、產業地位及地理位置 3. 環境因素 4. 突發事件。 Leidecker & Bruno(1984)將關鍵成功因素的分析層級與策略形成過程以圖表示，如圖 2-6 所示。. 21.

(35) 關鍵成功因素的三層總體/環境. 連結. 策略規劃程序. 關聯環境的機會和玩描述環境的機會與威. 透過競爭對手和產業分析決. 產業. 產業的威脅與機會. 1、策略確認. 2、環境分析. 3、資源分析 4、差異分析. 分析企業本身的強、弱勢. 5、策略方案. 企業本身決定資源的分配. 6、策略評估 7、策略選擇. 圖 2-6 關鍵成功因素的層級分析與策略形成過程資料來源：Leidecker & Bruno (1984),p25 由上圖可以看出，關鍵成功因素的分析層次中包含總體環境、產業環境及企業本身，並由環境、競爭對手與產業分析找出機會與威脅，再依據企業本身的優勢與弱勢決定資源的分配，並擬定企業的經營策略，並提出關鍵成功因素的分析方法，見表 2-2 示。. 22.

(36) 表 2-2 關鍵成功因素的分析方法. 分析方法. 對象. 來源. 優點. 缺點. 1.未來導向 1.應用至特定產業有困環境掃瞄、 2.超越公司或產業的總體難經濟模型、導向 2. 結果可能無法結合環境分析總體社會政治顧 3.可與機會 / 威脅評估連使用在今日關鍵成功因問服務結素上 1.焦點在於產業的結構可優異的產業關鍵成功因產業結構產業多種產業結使使用者瞭解產業結構間素資源不適合決定公司的關係構架構特定的關鍵成功因素上分析個體 2. 可以著重在總體面產業專家、財務分析、產業/事業產業 1.可獲得累積的智慧缺乏客觀的資料經常導熟悉公司的 2.可獲得客觀資料中無法致實證/驗證的疑問競局外人、產獲得的主觀資料爭分析產業專家個體業內知識豐富的內行人. 競爭分析. 產業. 產業. 個體. 產業領導. 產業. 廠商分析. 個體. 幕僚專家、直線經理、內部顧問、外部顧問. 1.焦點集中可以提供更詳發展受到限制在某些特細的資料定方面產業領導廠商分 2.深度分析導致較佳的驗析證. 幕僚家、直可能設定產業的關鍵成功 1.對成功的解釋會受到經理、內部因素，有助於確認公司特限制顧問、外部定的關鍵成功因素 2.限制個別廠商的策略顧問反應與焦點. 公司完整評個體估. 內部幕僚. 完整的功能領域掃瞄顯示花費時間並且資料有限出內部的優勢與弱點，有助於關鍵成功因素發展. 暫時 / 直覺個體因素. 內部幕僚更主觀並且不受功能分析難以驗證這些短期的關高階經理人方法的限制，找出短期關鍵成功因素的觀察鍵成功因素. 市場策略對產業 PIMS 計畫有實證基礎的起點獲利影響個體結果的資料 (PIMS)分析結果. 1. 一般性本質 2. 可應用於特定的公司或產業 3. 可決定相對重要性. 資料來源:Leidecker & Bruno(1984) p23-32. 23.

(37) 四、關鍵成功因素的研究方法大前研一(1985)認為確認本身的關鍵成功因素，並把資源集中投入，便可取得競爭優勢，並提出關鍵成功因素的研究方： 1. 市場剖析法-將市場依產品與市場兩個構面區隔市場並確認各個區隔市場所具有的策略重要性，然後替關鍵性區隔市場發展出產品與市場策略並制定策略及分配職責，由公司以運用資源的角度來決定資源投入的優先順序。 2. 比較法-找出成功公司與失敗公司間的差異，分析並探討原因；為避免企業經營的摸索調適，必須詳細檢視營運每一環節，並就所得結果依性質分成不同組別，再把每組所包含的關鍵因素劃出。李湘駒(2003)關鍵成功因素的評估方法，到目前為止，較常用者有下列四種： 1.. 德爾菲法(Delphi)-是一種不斷綜合整理專家意見所得的長期預測技. 術，運用德爾菲法的第一步是專家的選定並以一系列問卷分別詢問，每一次詢問所使用的問卷內容是綜合上次所有專家意見而來，透過不斷詢問專家意見與協調，獲得一個比較一致性的結果。德爾菲法無需歷史資料及複雜的統計分析因此是一種簡單的預測技術。 2.. 迴歸分析法-主要在了解自變數與因變數間的數量關係，迴歸分析. 的步驟為(1)建立迴歸模式(2)利用資料估計迴歸模式(3)解釋迴歸模式(4)以迴歸模式做預測。 3. 因素分析法-藉由少數因素代替原來較多的變數，因素分析法的步驟為： (1)收集欲分析的變數(2)進行因素選取法(3)主成分個數的選取(4)旋轉(5) 為新的變數命名(陳順宇，1998)。 Saaty(1980) 提出利用層級分析程序法(The Analytic Hierarchy Process，簡稱 AHP)來分析關鍵成功因素。層級分析程序法(AHP)-透過群體討論方式，彙集學 24.

(38) 者、專家及參與者的意見，將錯綜複雜的問題簡化成層級變數，再將每個變數的相關重要性用主觀判斷給予權數，然後再綜合這些判斷決定變數的優先順序。要建立持久性競爭優勢，惟有掌握產業關鍵成功因素。當環境變遷、或是公司進入新產業，都要確認有那些新的關鍵成功因素，公司應確實掌握，並急早配合關鍵成功因素，調整為自己的核心能力。針對檢驗、驗證產業之關鍵成功因素，楊崑山（2001）指出檢驗、驗證產業關鍵成功因素有以下八點： 1. 品牌知名度 2. 高階管理者的承諾與事業企圖心 3. 核心能力 4. 服務品質管理 5. 差異化、多元化 6. 創新能力 7. 資訊科技之應用 8. 行銷策略. 將檢驗、驗證產業之關鍵成功因素與平衡計分卡構面相連結，如表 2-3. 25.

(39) 表 2-3 檢驗、驗證產業之關鍵成功因素與平衡計分卡構面相連結。. 關鍵成功因素. 平衡計分卡四構面. 顧客. 1.品牌知名度. 關鍵性程度. 影響涵蓋改變難易時間程度. 高. 長. 難. 高. 長. 難. 中. 中. 普通. 高. 長. 難. 高. 長. 難. 高. 長. 難. 高. 中. 難. 高. 長. 難. 財務. 中. 中. 普通. 顧客. 中. 長. 難. 學習與成長新事業投資能力. 財務. 2.高階管理者的承諾與事業企圖心內部流程設備升級投資能力財務學習與成長 3.核心能力內部流程顧客 4.服務品質管理內部流程學習與成長 5.差異化、多元化顧客學習與成長 6.創新能力內部流程學習與成長軟體內部流程. 7.資訊科技之應用硬體 8.行銷策略. 資料來源：楊崑山(2001) p108 26.

(40) 劉乃倫(2005) 商檢公司未來發展策略之個案研究，歸納出關鍵成功因素有 10 項，分別是： 1. 高階主管的經營能力與企圖心 2. 核心能力與關鍵技術的取得 3. 創新能力 4. 品牌知名度 5. 規模經濟 6. 差異化和多元化 7. 成本及品質水準 8. 資訊科技之應用 9. 行銷通路與銷售力 10. 交期快速並認為政府政策、涉入程度，對商檢業發展深具影響，以檢驗、測試、及驗證這三個領域來分析產業內的競爭對手，其所鎖定的目標市場與政府標準檢驗局的經營範圍就有重疊之處，換言之，標準檢驗局也成為商檢公司的競爭對手。在歐、美政府介入商檢市場的程度低，大都站在監督和制定規範的立場，執行的功能委託給民間機構來做，在亞洲這種觀念和作法才現將個案公司目前情況所面臨的問題，而這些問題有可能阻礙個案公司的未來發展，必須認真探討其癥結原因，而在後續制定策略時，將其改善。現將個案公司目前情況所面臨的問題，而這些問題有可能阻礙個案公司的未來發展，必須認真探討其癥結原因，而在後續 27.

(41) 制定策略時，將其改善。現依主要問題、次要問題、迫切問題與不迫切問題將其整理在圖 2-7：. 迫切問題主要問題. 不迫切問. 檢驗部門現有的市場、服儲訓幹部培養的人才不足務、面臨瓶頸測試部門未發揮資源效能、專業權檢驗部門獲利率降低威地位不足. 次要問題. 對法令、規章熟練度. 忠誠度、企業文化亦是薄弱. 檢驗部門自動化、資訊處理能選擇與集中位做好力未達競爭水準. 圖 2-7 SGS 所面臨的問題資料來源：劉乃倫(2005)p102. 針對個案公司的問題與相關的關鍵成功因素提出針對市場競爭力、專業能力、管理能力、財務能力四個構面，包含: 品牌知名度、差異化多元化、快速反應、創新能力、核心能力(認證項目)、人才的儲訓、服務品質、資訊科技之應用、投資能力、員工忠誠度、規模經濟 (獲利能力)、政府政策(閒置成本) 等 12 項指標，本研究採用 Saaty(1980) 所提出利用層級分析程序法(The Analytic Hierarchy Process，簡稱 AHP)來分析比較探討關鍵成功因素於在強制性認證與自願性認證商業實驗室經營管理的比較。. 第四節企業經營策略企業經營策略一、策略策略(Strategy) 這個名詞是由古希臘字 ”Strategos” 演變而來，代表一種將軍作戰的藝術（the art of the General），意指經由有效地利用資源而摧毀敵人 28.

(42) (Hart，1967)。 Andrews（1969）認為策略是達成目標（Objectives, Purpose or Goals）的政策或計畫。Porter（1980）認為策略是企業未取得產業中較有利地位所採取的攻擊性或防禦性的行動。許士軍（1981）認為策略為達成某一特定目的所採用的手段，表現為對重要資源的調配方式。Mintzberg（1988）認為策略包含了計畫（plan）、計謀（ploy）、模式（pattern）、地位（position）與展望（perspective）。司徒達賢（1995）認為策略決策是企業內一切決策的源頭，是企業內資源運用與行動方向的依據，影響企業長期的成敗與生存方式，是企業領導人責無旁貸的工作。吳思華（1996）在「策略九說」中歸納，策略至少顯示下列四方面的意義： .1. 評估並界定企業的生存利基。 2. 建立並維持企業不敗的競爭優勢。 3. 達成企業目標的一系列重大活動。 4. 形成內部資源分配過程的指導員則。. 二、經營策略的類型 Hitt、Ireland & Hoskisson（2001）所提出的策略型態可分為： 1. 成本領導策略（cost leadership strategy） 2. 差異化策略（differentiation strategy） 3. 集中低成本策略（focused cost leadership strategy） 29.

(43) 4. 集中差異化策略（focused differentiation strategy） 5.. 整合低成本/差異化的策略（integrated cost leadership / differentiation strategy）等五種型態。. 三、經營策略的層級張火燦（1992）認為，策略是用來達成企業使命的工具或方法，其中包括了目標、計畫和程序的設計。通常經營策略可分為三個層次： 1. 總體策略. 適用於多角化經營的企業中，決定企業要經營什麼行業，各事業部門資源的分配，以及統合各事業單位，成為有效的事業組合。 2. 事業策略. 主要統合各事業單位的功能，例如生產、行銷、財務、人力資源以及研究發展部門的活動，使之能符合總體的策略外，更重要的是發展每一個事業單位的能力與競爭的優勢，了解產品和市場的的範圍與需要。 3. 功能策略. 主要在統合每個功能單位內的次級功能，使之具有獨特的能力，發揮最大的生產力，以協助事業策略達成企業的總體策略。三種策略在應用上雖有差異，但彼此環環相扣，在層級中相互配合。在小規模或單一產品企業中，總體策略和事業策略是相同的。司徒達賢（1995）認為策略管理的研究領域與範圍可區分為以下五方面： 30.

(44) 1. 事業策略 2. 總體策略 3. 策略規劃制度 4. 策略的執行，包括功能政策與策略性的組織設計； 5. 策略家角色與高階管理的藝術。. 四、策略制定的程序司徒達賢（1995）在「策略管理」一書中提出，以企業的策略型態為核心，說明一個事業策略制定與分析的架構。此一架構說明了策略型態必須配合外界的環境特色與趨勢，且能發揮企業本身的條件，並滿足每一位參與者的目標組合。同時必須主導事業的功能政策，並為組織方式及結構提供明確的指引，已達成企業行動與財務績效的最終目的。如圖 2-7。至於策略制定的程序就是： 1. 檢討現在企業是什麼樣子？ 2. 將來想變成什麼樣子？ 3. 為什麼要變成這個樣子？ 4.. 今天應該採取什麼行動，才可以從今天的樣子，變成未來理想的樣子？. 31.

(45) 本身條件 (含過去策略). 環境特色與趨勢大環境產業環境競爭環境. 目標組合投資人顧客員工社區經理人的要求. 策略型態. 功能政策. 組織方式與結構. 企業行董與績效. 圖2-8 事業策略制定之架構資料來源：司徒達賢著，(1995) p.41. 32.

(46) 五、平衡計分卡管理企業的策略隨著平衡計分卡逐漸發展，可以將之用於策略管理系統。Kaplan & Norton （1996）認為平衡計分卡能整合新的策略管理系統，幫助整合過去存於組織中策略發展規劃和策略實施之間的鴻溝。通常在組織之中，阻撓有效執行策略的四個障礙為：. 1. 策略與願景無法付諸行動。 2. 策略未能銜接部門、團隊及個人目標。 3. 策略未能銜接長短期資源分配。 4. 戰術性而非戰略性的回饋。而將平衡計分卡與策略管理結合，將可克服以上的障礙。Kaplan 及 Norton（1996）說明企業可藉由實行平衡計分卡達成以下目標： 1. 澄清策略並取得共識 2. 在組織中溝通策略 3. 將部門及個人目標與策略相結合 4. 將策略及長期目標與年度預算相結合 5. 辨別並連結計畫策略 6. 執行定期性、系統性的策略複核 7. 從複核中回饋與學習並修正策略. 策略實施的管理體系可參考圖 2-9 33.

(47) 願景是所有管理流程的準繩共同願景是策略學習的基礎. 上下一致校準目標策略的教育和公開討論是授權員工的基礎薪資制度與策略結合. 澄清與詮釋遠景與策略. 溝通與銜接. 平衡計分卡. 策略學習與回饋. 以回饋系統測試策略所依據的假設以團隊來解決問題策略發展是一個延續不斷的流程. 規劃與設定指標. 設定與接受超前指標辨明策略行動方案以策略來決定投資方向年度預算與長程計畫連結圖 2-8 策略實施的管理體系資料來源：Kaplan.R.S.& D.P.Notron,,”The Balance Scorecord: Translating Strategy Into Action”,Harvard Business School Press,1996,p.197. 34.

(48) 第三章研究設計研究設計第一節研究方法與架構一、研究方法在張美玲(2003)之研究中提到文獻分析法是一種從搜集資料、歸納整理與分析的方法，其結果可為研究之基礎理論或架構。本研究透過文獻分析法，搜集商業實驗室經營之相關關鍵成功因素，結合平衡計分卡的模式，依據相關文獻初擬本研究之構面與指標基礎架構。對個案公司台灣檢驗科技股份有限公司的問題與相關的關鍵成功因素提出針對市場競爭力(顧客)、專業能力(創新與學習)、管理能力(內部企業流程)、財務能力(財務) 四個構面，包含: 品牌知名度、差異化多元化、快速反應、創新能力、核心能力(認證項目)、人才的儲訓、服務品質、資訊科技之應用、投資能力、員工忠誠度.、規模經濟、政府政策等 12 項指標，等因素為基礎構面經過歸納整合，以分析層級分析法(AHP) 比較在不同認證體系商業實驗室的權重比較，進而提出經營策略之建議，發展出本研究架構。二、研究對象研究對象設定本研究以台灣檢驗科技股份有限公司商業營運的測試實驗室消費性產品測試實驗室(自願性認證系統)及濫用藥物實驗室(強制性認證系統)作為個案比較研究對象從台北高雄不同分公司進行研究對象的選取，依據認證形式為條件選擇，並以其部門之中高階主管為 AHP 問卷對象，如附件。以 Porter 的五力分析（新加入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代性產品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度），SWOT（優勢、劣勢、機會及威脅）分析，了解兩部門的競爭優勢，依據產業特性及文獻探討有關的關鍵成功因素，以問卷與層級分析做不同認證系統商業實驗室的關鍵成功因素權重之比較，進而針對其關鍵成功因素，規劃其經營策略，以達到企業永續經營的目的。本研究架 35.

(49) 構如圖 3-1。. 強制 &自願性認證實驗室SWOT SWOT分析 SWOT分析. 強制 &自願性認證實驗室五力分析五力分析. 關鍵成功因素. AHP強制性認證實驗室 AHP強制性認證實驗室 KSF權重評比 KSF權重評比. 強制性認證商業實驗室經營管理策略. AHP自願性認證實驗室 AHP自願性認證實驗室 KSF權重評比 KSF權重評比. 圖 3-1 研究架構. 36. 自願性認證商業實驗室經營管理策略.

(50) 第二節. 層級分析層級分析法分析法 (Analytic Hierarchy Process; AHP). 一、分析層級程序法 (AHP) 簡介管理性的問題經常面臨許多複雜的抉擇，決策者必須從許多複雜的方案中，挑選出一個較佳的方案，層級分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）發展的主要目的就是將複雜的相關問題作系統化（Saaty，1980），從不同的階層給予層級分解，並透過量化的統計方式找尋出脈絡加以綜合評估，以提供決策者充分的資訊作參考，減少決策的風險性。決策者的決策問題會時常面臨的，不僅存在於周遭生活中甚至於國家、政府機關、大型企業組織也都會面臨各種不同的決策問題，然而當面臨的問題較複雜化時，如何運用科學的方法進行評估而加以決策，是相當重要的課題；倘若未經過科學的方法進行評估而導致錯誤決策，其付出的代價比起貪污行為更加可怕，層級分析法的運用就是能作決策性的分析。層級分析法是美國匹茲堡大學教授 Thomas L. Saaty 於西元 1971 年所提出的，研究方法至 1980 年研究技術成熟，此理論成書問世。自發展以來此項研究方法廣受各界專家學者重視，許多學者以層級分析法進行各項研究，發現 AHP 應用的層面相當的廣泛，依照 Saaty 的說法 AHP 可運用於下列 12 項相關問題中： 1. 規劃 2.. 產生替代方案. 3.. 決定優先順序. 4.. 選擇最佳方案. 5.. 資源重新分配. 6.. 決策需求 37.

(51) 7.. 預測結果或評估風險性. 8.. 系統設計. 9.. 績效評估. 10. 確保系統穩定性 11. 最佳化 12. 解決衝突本研究主要為針對不同認證體系商業實驗室關鍵成功因素比較其優先順序及權重，因此選擇此一手法分. 二、建立 AHP 步驟析層級分析法不僅能夠運用專家的意見解決複雜決策，同時藉由成對比較矩陣及特徵向量（Priority Vector）來決定各項影響因素間相對權重，有相當實用性其所需步驟如下：建立 AHP 五步驟步驟一：建立層級架構首先必須依決策問題的整體目標、次目標、準則等來建立整個決策的層級架構。至於層級的多寡應是該決策問題的複雜程度而定，而準則間也應具有獨立性，使得評估準則間彼此沒有相關性，同時每個層級的準則數目不宜超過七個，以避免影響結果的一致性。步驟二：建立成對比較矩陣某一層級的要素，應以上一層級所對應的要素作為評估基準，進行要素間的成對比較。 38.