校務會議：校長的另一戰場
許振家 國立暨南國際大學教育政策與行政學系博士生 翁福元 國立暨南國際大學教育政策與行政學系教授 校務會議是榮耀校長的戰場亦或 是委曲求全的舞臺？校長在面對校務 會議時，可能會有兩種心情，一方面 希 望 自己 的辦 學理 念 被校 務會 議 認 同，所以擴大參與的層面，希望能凝 聚同仁的共識，而能更有利於工作的 推行，另一方面卻又怕自己的理念被 校務會議否決，當出現異議時，如果 校長使用裁量權，可能會招來剛愎自 用的評價，這對學校的和諧也會有負 面的影響，但是如果處處受制校務會 議主導，恐怕心頭壓不下那口氣，也 很難實現校長的辦學理念，經營出一 所具有特色的學校（許志明，2002）。 從包容政策（policy of inclusion） 與參與哲學（participative philosophy） 的觀點，校長因為分享權力而使得更 多人參與校務決策，將產生更大的支 持 ， 校 長 反 而 會 獲 得 更 大 的 權 力 （Short ＆ Greer, 1997）。然而在多人 共同參與的情況下，難免因為成員背 景、興趣、態度等因素的不同，造成 意 見 上的 歧異， 進而 產生爭論和衝 突，必須運用協調、談判、磋商、勸 說、交易等方式，來整合不同團體間 的利益和價值觀念，以達成妥協後的 平衡點進而能夠形成決策（王政彥， 1994）。可見校長的權力，將隨校務會 議的運作而消長。一、校務會議的必要性與重要性
依據《國民教育法》第十條的規 定： 國民小學與國民 中學設校務會 議，議決校務重大事項，由校長召集 主持；校務會議以校長、全體專任教 師或教師代表、家長會代表、職工代 表組成之；其成員比例由設立學校之 各級主管教育行政機關定之。另外《國 民教育法》施行細則第十二條規範： 本法第 十條第一項 所 定校務 重大事 項，其內容如下：（一）校務發展計畫； （二）學校各種重要章則；（三）依法 令規定 應經校務會 議 議決之 事項 ； （四）校長交議事項。 《國民教育法》確認了校務會議 的集體決策地位，而相關法令則要求 校務會議進行決策，如：《教師法》第 17 條：教師輔導或管教學生辦法，由 各校校務會議定之、教師擔任導師辦 法，由各校校務會議定之；《國民教育 法》第 8-2 條：國民小學及國民中學之 教科圖書，由學校校務會議訂定辦法 公開選用之；《教師法》施行細則第 22 條：學校章則，係指各級學校依法令 或本於職權經學校校務會議通過，並 按規定程序公告實施之規定；「公立各 級學校 辦理教職員 成 績考核 注意事 項」第 34 點：委員人員應於校務會議 中公開推選產生（監察院 88 年 10 月 21 日糾正案）；《高級中等以下學校教 師評審委員會設置辦法》第 3 條：本 會委員之總額及委員選（推）舉之方 式，由校務會議議決；學校參與教育部辦理之教師專業發展評鑑需經校務 會議通過。 過去學校決策權主要攬於校長一 人之手，然而現今家長會、教師會的 存在對於學校行政系統，甚至整體校 務會議運作都會產生重大影響，整體 而言就是希望透過擴大參與，獲得共 識來提升決策的合理性與正當性（馮 丰儀，2002）。許禎元（2007）指出校 務會議的目的既在集思廣益，培養民 主議事的公民生活方式，現階段的校 務 會 議是 學校 決策 與 討論 的主 要 地 方，教師應該善加利用這個管道，來 表達及討論學校教育的公共事務，形 成共同決策。可見校務會議實在是校 長權力的戰場，校長必須除了使出全 力爭取認同與支持之外，更要善用權 力的分配與支配使校務會議成為自己 的舞臺，而且必須使出更多的政治手 腕來達成使命。
二、校務會議運作的模式
(一) 校務會議是一種合法化的形式 張國榮（2002）指出校務會議並 未真正發展成校園的民主議事廳，也 未能發揮其應有的溝通、協調及促進 校務發展的功能。召開校務會議通常 是在做各組工作報告（張國榮，2002； 鋤月，2000；朱向明，2010）。張傳剛 （2009）指出在校務會議的推行過程 中，由於開會形式一成不變、會議時 間過長、會議内容多有雷同，久而久 之引起教職員的反感。結果會議上不 再認真聽，改作業、玩手機、聊天等， 然後校長就會強調會議紀律，無形中 就又延長了會議的時問，教職員愈加 不滿 ；校務 會 議就變 成了校長說他 的，教職員做他的，結果工作沒有落 實，學校整體工作懈怠，於是校長再 將會議時間延長，教職員愈發不滿， 形成了惡性循環。不過如此一來校長 就更容易介入校務會議使其成為一言 堂。 (二) 校長主導一切 朱向明（2010）指出校長握著會 議的決策權、話語權、控制權。而且 除了教師申訴評議委員會以外，幾乎 所有校內會議都是由校長召集主持， 且訂定安排許多「當然委員」，使會議 成員近半是校長任命的行政主管，校 長理所當然掌控會議結果（許禎元， 2007）。許多校長以為《國民教育法》 規定校長綜理校務，所以校長的權責 要相符，個人可以自行決定，然後交 由行政系統規劃執行，教師得站在配 合的角度而聽從上級的指揮，這種權 威階層的關係存在於學校裡，它提供 校長或行政系統對教師及學生控制的 合法基礎。 (三) 模糊議事規則 《國民教育法》第 10 條只有規定 校務會議其成員種類。缺乏公告議事 規則、表決方式及會議紀錄確認等； 而且各種會議議程冗長，多是行政單 位的事務性工作報告，會議最後成為 校長意志背書或政令宣達的場所；而 且各級學校議事規則或活動實施辦法 中，多半在最後訂有「本案⋯，經校務 會議通過，呈校長核定後實施」，矮化決議案的位階（許禎元，2007）。凡此 種種方能達成校長的支配校務會議運 作的能力。 (四) 操弄教師權益 在權力分享的情況下，教師權益 將繼續被漠視，如臺南市要求各校訂 定上下班時間，結果遭到家長團體的 杯葛，面對此事件教育部回應，校務 會議上的決議並不具法律效力，而且 老師在校務會議中占多數，應利益迴 避幾點上下班等決議（王涵秋、鄭語 謙，2013 年 10 月 14 日）。原本是臺南 市政府的要求各校在校務會議中議決 而後推行，結果被定位為教師自肥。 (五) 製造參與者間的衝突 楊淑妃（1989）指出參與乃是組 織成員經由分享決策權力與分擔組織 責任之歷程，其目的在提升品質。然 而參與的內容涉及到成員的專業知識 要求參與的程度、個人利益或所屬團 體的利益（馮丰儀，2002）。新制的校 務 決 策參 與者 包括 學 校行 政人 員 教 師、家長、社區代表，因為涉及到彼 此利益觀點的不同，而會導致集體共 識無法產生，此時就會出現勸說、妥 協、遷就等社會互動的過程。 校長為了達到社區良好互動的目 標，而且考慮到社區家長的支持度， 以及教師的工作滿意度，便會居中斡 旋，以尋求一個能達成學校目標又為 各方人士所能接受的方案，不過雖然 校長可能允許各方表示意見，但最後 可能還是淪為校長的個人決策，使得 學校決策的多元參與最後成了假參與 （馮丰儀，2002）。
三、校長在校務會議心態的調整
(一) 民主與賦權增能領導 校長可運用形式化、主導、模糊 議事規則、操弄教師權益、製造參與 者間的衝突等手段來塑造有利於自己 的決策環境，可是集權往往會錯估情 勢，無法因地制宜，雖然新制校務會 議中相關的決策，可能會出現利害關 係人專業知能不足，或是利益團體對 權力的爭奪，可是依據《國民教育法》 校務會議的精神，校務發展不再只是 校長個人意志或行政裁量權可以單獨 決定的，必須以符合民主程序的校務 會議議決之。校長受到的衝擊使得校 長已經不再是校園中唯一的決策權力 擁有者，原本一人獨享的權力必須與 他人共享，校長必須從過去的有能者 轉變為使能者（enabler）的角色（許 籐繼，2001）。對利害關係人賦權增 能，並在決策中扮演協調的角色，如 此才符 合校務會議 民 主法制 化的用 意。 校長必須調適自己的心態。趙建 華（2011）認為可於校務會議前召開 數次主任組長會議，充分發揮學校中 層的力量．實行由下而上製定計劃的 策略，在會議前一天發送至每一個教 職員手上，使教職員對校務會議有心 理準備。鋤月（2000）指出校長可以 在校務 會議中透過 心 得的發 言、溝 通、分享，可以建構和諧的學習環境。 同時校長也必須瞭解教師們的訴求或預計提出的方案，預先做好回應的準 備工作，不能再唯我獨尊。 (二) 以專業威權及道德威權作為折衝 的工具 當校長與教師對立之時，校長喜 歡用「專業」作為號召，以爭取教師 對學校及既定決策的支持，但在校長 心中有一觀念，即專業的老師是指那 些忠於行政事務及組織的人；如果學 校增加教師的「專業自主權」，可能帶 來更多的衝突，但為了使學校組織更 為專業化，使教師對學校更加效忠。 必須採用 Sergiovanni（1992）提到的 「專業威權」及「道德威權」；校長領 導如使用「恩威並濟」的「科層體制 威權」、「個人威權」時，教師的反應 表現，總有受到限制及窄化的現象； 只有校長採用「專業威權」及「道德 威權」時，在很少監督的情形下，教 師的表現，出現整體持續發展情形。
四、教師在校務會議的因應
(一) 全力的參與 許禎元（2007）指出校務會議目 的既在擺脫校長行政權獨大，卻又將 校長「交議事項」即為「重大事項」， 重複製造校長的權力，將造成校務會 議以校長為尊的錯覺。其實教師在校 務會議中必須改變他們過去在科層體 制下的角色，在傳統的學校組織結構 中， 大 部分教師 都以 教學和輔導為 主，參與校務決策機會較少，而在校 務會議中強調多元參與以及民主化， 校務發展決定也不再託付於少數行政 人員手裡，整體校務的運作也需要教 師們的參與（許志明，2002）。如此一 來教師必須群策群力，以身為學校一 份子的決心主導校務發展，畢竟三個 臭皮匠勝過一個諸葛亮，而非等待不 存在的超人或是英雄，不該將未來寄 望在校長個人身上。 (二) 以溝通化解衝突 教師通常會認為行政人員僵化的 科層體制思想，太霸道、不夠民主、 專斷獨行，行政人員亦常會以為教師 不了解整個學校組織的目標，只為爭 取自身的利益，太偏激、不夠理性， 思慮欠周詳，尤其在校務會議中衝突 是在所難免的，所有衝突的解決都要 以溝通 為基礎 ，雙方 建立在相互尊 重、相互信任、相互體諒的心態上談 事情，自然就不易發生衝突。五、結語
校務會議是榮耀校長的戰場亦或 是委曲求全的舞臺？整體而言校長於 校務會議中對貫徹其治校理念是較有 利的一方，教師及家長反倒是人數眾 多的弱勢，然而畢竟校長一人也無法 將一切做最好的安排，所以校長在殫 精竭慮、盱衡時事、審時度勢後，一 方面掌握民主的精神，鼓勵參與降低 決策的 死角 ，另一方 面把握教育理 念，貫徹政策執行，創造學生最大學 習成就，達成教育績效；使校務會議 成為一個校園民主的運作模式，決定 學校的重大政策，校長應使校務會議 的機制成為重大決策與政策評鑑的機 構，由行政部門及教學部門執行，校長則提高位階對校務會議進行監督與 管控，如此一來校長不必委曲求全，
