臺北市國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能關係之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學院學校行政碩士在職專班學位論文. 指導教授：指導教授：林邦傑博士. 政治大. 臺北市國民中學校長變革領導、、教師組織承諾臺北市國民中學校長變革領導立. ‧ 國. 學. 與學校創新經營效能關係之研究. ‧. A Study on the Relationships among Principals’ Change Leadership, Teachers’ Organizational Commitment, and School Innovative. y. Nat. n. al. er. io. sit. Management Effectiveness in Junior High Schools in Taipei City.. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：研究生：周婉玲. 中華民國 100 年 3 月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 謝. 辭. 指南山下，醉夢溪畔，二十二年來重回母校求學的盼望，終於夢想成真。於學行碩接受學術洗禮三年有餘，是恩師、摯友、親人真情相挺的歲月，是學業、工作、家庭輪番上陣的角力，更是時間、毅力、健康多重考驗的歷程。得之於人者太多，再多的謝辭也道不盡我的感恩。井塘樓，靜謐優美的學術殿堂，何其有幸置身其間，領受一段師恩浩瀚的學術生涯啟迪。論文得以完成，首先要感謝恩師林邦傑教授，於百忙中撥冗悉心指導，讓論文得以架構清晰而豐富完整，邦傑教授大師的風範、深厚的功力與溫和. 政治大鄧鈞文教授審閱本論文的斧正以及對論文價值的期許，兩位教授思路之敏銳，治立學之嚴謹，值得效法與學習。親切的神態，令人景仰與感佩，學生由衷獻上最虔誠的敬意！感謝井敏珠教授及. ‧ 國. 學. 求學生涯一路走來，感謝敬愛的秦夢群前院長、湯志民教授、吳政達教授、余民寧教授、張奕華教授、胡悅倫教授、王鍾和教授，分別透過教育評鑑、學校. ‧. 行政經營、學校公共關係、校園建築規劃、研究方法與統計、教師壓力與調適等. sit. y. Nat. 多元角度，精確演繹出學校行政運作與職場應對進退的藝術，睿智精闢的開示常. io. er. 令人有瞬間轉念、即時頓悟的驚喜。. 能進入學行碩就讀，要特別感謝服務學校張勳誠校長，在報考資料的蒐集. n. a. iv. l C 與口試技巧的提點，協助我順利進入學術寶山。承蒙張校長十年來在學校行政 n. hengchi U. 工作上的提攜與栽培，帶領我歷練輔導、訓導、教務等主任職務，乃至整體校務運作，無私的指導經營學校的要領；張校長具備系統化的思維與宏觀的視野，渾厚精準的變革力與執行力，帶動學校邁向卓越與創新，堪稱臺北市學校教育界的典範。幸運的我得以不斷學習，嘗試將理論與實務結合，此等恩情，感紉至深。論文問卷的完成，另要感謝吳清山教授、劉焜輝教授、李素珍校長、莊登山校長、卓意翔主任及張海寅主任，情義相挺，鉅細靡遺的協助修改問卷，進行專家效度的檢核；問卷發放期間，感謝臺北市半數以上學校的教育夥伴們，願意有效率的填寫回傳，讓論文增添實證代表性，並共同見證了臺北市學校變革領導與創新經營的效能。. I.

(4) 當然，結識學行碩第九屆同窗好友更是人生一大樂事，大夥兒相知相惜，苦樂交織，鼓勵打氣，接力補位，資源分享，共啖佳餚美食，多次跨校參訪，赴日見學取經，共同經歷了繽紛多彩的美好時光，同學們的妙語與笑容，工作專業與熱情，成為我永存心中的美好畫面。另外，教育學院蔡秀真小姐在同學們求學期間，不厭其煩地為大家解決各種「疑難雜症」，也成為大家的好朋友，對論文的完成助益甚多，在此一併致謝。感謝服務學校同仁的鼓舞，琬芳主動繕打論文口試過程教授建議的逐字稿，鈺雯自掏腰包購買統計書提供我參考，慧玲特別調課陪同參加口試，教務處正益、志榮、亭諭、瑞雯、東岳、啟婷、齡方、奕頎及多位老師的頻頻關心與協助，讓我在繁忙及疲憊的教務工作壓力下，仍能堅持下去，逐步完成論文。. 政治大我正向思考，不畏艱難的個性。感謝親愛的家人，在我求學期間無盡的包容與擔立最後，謹以此論文獻給我慈愛的父母，您們的樂觀開朗、勇敢大方，造就了. ‧ 國. 學. 待，兒子瀚嶢主動積極，求知若渴，順利考上臺大森林研究所，女兒粲琁貼心懂事，快樂成長，並掌握未來發展的方向，蓄勢待發，努力準備明年的升學考試，. ‧. 讓我在與家人相處時間減少的愧疚中，深感欣慰。外子佳雄於公忙之餘，仍對家人呵護備至，無怨無悔分擔家務，睿智幽默、談笑風生，讓我無後顧之憂，是我. sit. y. Nat. 最大的後盾。. er. io. 驀然回首，是汲取天地日月精華的震撼，前瞻未來，則是迎接海闊天空的豪. n. 情，我將秉持對教育工作的執著與熱愛，繼續往前邁進。 a. iv l C n hengchi U. 周婉玲謹誌 2011 年 3 月. II.

(5) 摘. 要. 本研究旨在探究國民中學教師所知覺的校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能之關係，根據研究結果提出建議，以做為教育行政機關、國民中學校長，以及未來相關研究之參考。本研究以臺北市立國民中學之教師為對象，採問卷調查法，以「國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能問卷」進行抽樣調查，抽取 541 位教師為樣本，回收 415 份，回收率為 76.7%，以描述統計、t 考驗、單因子變. 治政ㄧ、臺北市國民中學整體校長變革領導現況屬良好程度，各層面以「提升危機意大立識」最好，以「組織變革團隊」最後。. 異數分析、積差相關分析、多元逐步迴歸等統計方法加以分析。獲得以下結論：. ‧ 國. 學. 二、不同學歷及擔任職務背景變項之教師對於校長變革領導的知覺具有顯著差異；不同教師性別、教師年齡及教師服務年資等變項無顯著差異。. ‧. 三、不同學校規模、學校歷史、校長年齡、校長在該校服務年資、擔任校長總年. y. Nat. 資及校長學歷等學校背景變項之教師對於校長變革領導的知覺具有顯著差. io. sit. 異；不同校長性別變項無顯著差異。. n. a. er. 四、臺北市國民中學整體教師組織承諾現況屬良好程度，各層面以「努力意願」. i n U. 最好，以「留職傾向」最後。 l. Ch. v. engchi 五、不同教師年齡、教師最高學歷、教師服務年資及教師擔任職務等背景變項教師對於教師組織承諾的知覺具有顯著差異；不同教師性別變項無顯著差異。六、不同學校規模及校長最高學歷背景變項之教師對於教師組織承諾的知覺具有顯著差異；不同學校歷史、校長性別、校長年齡、校長在該校服務年資、擔任校長總年資等背景變項無顯著差異。七、臺北市國民中學整體學校創新經營效能現況屬良好程度，各層面以「學生活動創新效能」最好，以「課程教學創新效能」層面程度最後。八、不同教師擔任職務背景變項之教師對於學校創新經營效能的知覺具有顯著差異；不同教師性別、教師年齡、教師最高學歷及教師服務年資等變項無顯著差異。 III.

(6) 九、不同學校歷史及校長年齡背景變項之教師對於學校創新經營效能的知覺具有顯著差異；不同學校規模、校長性別、校長在該校服務年資、擔任校長總年資，以及校長最高學歷等背景變項無顯著差異。十、校長變革領導與學校創新經營效能之間具有正相關；教師組織承諾與學校創新經營效能之間具有正相關。十ㄧ、校長變革領導各層面以「形塑學校文化」及「營造變革環境」對學校創新經營效能具有預測力，總解釋變異量為 42.3%。十二、教師組織承諾「留職傾向」、「努力意願」及「組織認同」三層面對學校創新經營效能均具有預測力，總解釋變異量為 36.2%。十三、校長變革領導與教師組織承諾對學校創新經營效能之聯合預測，共有「形. 政治大五個層面對整體學校創新經營效能具有預測力，總解釋變異量為 50.1％。立. 塑學校文化」、「努力意願」、「留職傾向」、「營造變革環境」及「組織認同」. ‧ 國. ㄧ、對教育行政機關的建議. 學. 最後，根據研究結果提出下列幾點建議：. ‧. (一)規劃變革領導相關課程及訓練，提昇新任校長變革領導能力。 (二)多挹注相關資源給小型及老舊學校，以強化學校競爭力。. Nat. sit. y. (三)鼓勵資深且治校有方之校長至亟須大力整頓之小校或老校服務，以救亡圖. 二、對國中校長的建議. er. io. 存，提升學校創新經營效能。. al. n. v i n Ch (ㄧ)洞悉學校發展需求，掌握時機節奏進行變革領導。 engchi U (二)拔擢人才充分溝通，將組織發展目標與個人發展目標相結合。 (三)鼓勵教師在職進修與時俱進，與學校之各項變革相契合。. (四)發揮教師社群力量，授權學歷高有意願教師帶動學校課程與教學創新。 (五)落實教學輔導照顧資淺教師，發揮老幹新枝經驗傳承的力量，並強化組織承諾與留職傾向。 (六)設立各項教師獎勵措施，激勵教師內外在成就動機，增強對學校向心力。 (七)積極爭取經費與各項資源，改善硬體設備，打造嶄新優質的學校環境。 (八)建構各項創新變革方案回饋循環模式，營造創意的學校文化。關鍵詞：關鍵詞：校長變革領導、校長變革領導、教師組織承諾、教師組織承諾、學校創新經營效能 IV.

(7) Abstract The main objective of this study is to investigate the relationship among principals’ change leadership, teachers’ organizational commitment, and school innovative management effectiveness which teachers perceive, and to propose suggestions based on the results, for the reference of educational administration authorities, junior high school principals, and relevant future studies. In this study, faculty of junior high schools in Taipei City is picked as subjects and questionnaire survey is adopted. The researcher formulates “junior high school principals’ change leadership, teachers’ organizational commitment, and school innovative management effectiveness questionnaire,” and randomly selects 541 teachers as samples. In a rate of 76.7%, 415 replies are returned and then analyzed in methods of descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, product-moment correlation analysis and stepwise multiple regression. The following conclusions are obtained: 1. The present situation of principals’ change leadership is up to fine level. Among all the aspects, “raising the sense of danger” ranks to the top, while “organizing teams for change” ranks otherwise.. 政治大. 2. Teachers bearing different education backgrounds and duties perceive principals’ change leadership significantly differently; while teachers of other variables such as gender, age, and service seniority show no significant difference.. 立. ‧ 國. 學. 3. Teachers of different demographic variables such as school size and history; principals’ age, local seniority, total seniority, and education background perceive principals’ change leadership significantly differently; while the variable, principals’ gender, shows no significant difference.. ‧. sit. y. Nat. 4. The present situation of teachers’ organizational commitment is up to fine level. Among all the aspects, “desire for putting efforts” ranks to the top, while “tendency to retain the job” ranks otherwise.. n. al. er. io. 5. Teachers of different demographic variables such as age, education level, service seniority, and duties perceive teachers’ organizational commitment significantly differently; while the variable of gender shows no significant difference.. Ch. i n U. v. 6. Teachers of different demographic variables such as school size and principals’ education level perceive teachers’ organizational commitment significantly differently; while some other variables such as school history; principals’ gender, age, local seniority, and total seniority show no significant difference.. engchi. 7. The present situation of school innovative management effectiveness is up to fine level. Among all the aspects, “innovative effectiveness of pupil activity” ranks to the top, while “innovative effectiveness of course and instruction” ranks otherwise. 8. Teachers bearing different duties perceive school innovative management effectiveness significantly differently; while teachers of other variables such as gender, age, education level, and seniority show no significant difference. 9. Teachers of some demographic variables such as school history and principals’ age perceive school innovative management effectiveness significantly differently; while some other variables such as school size; principals’ gender, local seniority, total seniority, and education level show no significant difference. 10. Principals’ change leadership is positively related to school innovative management effectiveness; teachers’ organizational commitment is also positively related to school innovative management effectiveness. V.

(8) 11. School innovative management effectiveness is most predictable for “to shape school culture” and “to establish change environment” among all the aspects of principals’ change leadership, accounting for 42.3% of total variance. 12. Teachers’ organizational commitment is predictable for each aspect, including “tendency to retain the job,” “desire for putting efforts,” and “approval of organization,” accounting for 36.2% of total variance. 13. When combining principals’ change leadership and teachers’ organizational commitment, school innovative management effectiveness is predictable for five aspects, including “to shape school culture,” “desire for putting efforts,” “tendency to retain the job,” “to establish change environment,” and “approval of organization,” accounting for 50.1% of total variance. Finally, based on the results, the following suggestions are proposed: 1. Suggestions for educational administration authorities (1)Arrange related courses and trainings of change leadership to improve newly nominated principals’ ability to lead changes.. 政治大 (3)Encourage senior principals who are good at management to aid small or old schools in need, for saving and improving their立 innovative management effectiveness. (2)Invest more relevant resources to small or old schools to make them more competitive.. ‧ 國. 學. 2. Suggestions for principals in junior high schools. (1)Understand what is required for school development thoroughly, and seize the timing for processing change leadership.. ‧. y. Nat. (2)Select talented people, communicate sufficiently, and combine organizational and personal goals of development.. sit. al. er. io. (3)Encourage teachers to take in-service education to catch up the pace of the times, and to better cooperate with changes applied at school.. n. (4)Fulfill the power of teachers’ community through authorizing highly educated and willing ones to promote innovation of courses and instructions.. Ch. engchi. i n U. v. (5)Perform instructive guidance and assistance to help less senior teachers, pass on experiences, and strengthen organizational commitment and tendency to retain the job. (6)Establish reward system to inspire teachers’ both inner and outer motivation, and enhance the centripetal force to their school. (7)Actively endeavor to obtain money and resources and improve hardware to build quality environment. (8)Establish circulating feedback pattern of innovative change blueprints to produce creative atmosphere of school.. Key words: principals’ change leadership, teachers’ organizational commitment, school innovative management effectiveness. VI.

(9) 目. 次. 第ㄧ章緒論……………………………………………………………………1 第一節研究背景與動機……………………………………….……1 第二節研究目的與待答問題………………………………………5 第三節重要名詞釋義………………………………………………6 第四節研究範圍與限制……………………………………………8. 第二章文獻探討 ……………………………………………9 第一節校長變革領導的理論與相關研究…………..……………..9. 政治大第三節學校創新經營效能的理論與相關研究………..…………50 立. 第二節教師組織承諾的理論與相關研究……..…………………32. ‧ 國. 學. 第四節校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能的相關研究………………………………..………………70. ‧. 第三章研究設計與實施……………………………….……73 研究設計與實施. y. Nat. 第一節研究架構………………………………………………...73. er. io. sit. 第二節研究方法………………………………………………...75 第三節研究對象………………………………………………...76. n. a. iv. l C 第四節研究工具………………………………………………...82 n. hengchi U. 第五節實施程序…………………………………………………98 第六節資料處理………………………………………………...100. 第四章研究結果與討論……………………………………103 研究結果與討論第ㄧ節校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能之現況分析……………………………………………..103 第二節不同背景變項之教師對國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能之差異分析…………………106 第三節國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能之相關與預測分析………………………………122 第四節綜合討論…………………………………………………129 VII.

(10) 第五章結論與建議…………………………………………153 結論與建議第ㄧ節結論…………………………………………….………..153 第二節建議……………………………………………………..157. 參考文獻 ……………………………………………………163 附. 錄………………………………………………….…185. 附錄一專家學者審查內容效度之教授推薦函…………………185 附錄二國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能專家審查內容效度問卷…………..186 附錄三國民中學校長變革領導、教師組織承諾與. 政治大附錄四國民中學校長變革領導、教師組織承諾與立. 學校創新經營效能預試問卷…………………………….199. ‧ 國. 學. 學校創新經營效能正式問卷…………………………….205 附錄五問卷發放各校信函及學校背景資料表…………….......209. ‧. 附錄六教師不同背景變項知覺校長變革領導、教師組織承諾. y. Nat. 與學校創新經營效能分析摘要表……………………….210. io. sit. 表 1 教師不同性別知覺國民中學校長變革領導分析摘要表. n. al. er. 表 2 教師不同年齡知覺國民中學校長變革領導之差異分析摘要表. i n U. v. 表 3 教師不同最高學歷知覺國民中學校長變革領導之差異分析摘要表. Ch. engchi. 表 4 教師不同服務年資知覺國民中學校長變革領導之差異分析摘要表表 5 教師不同擔任職務知覺國民中學校長變革領導之差異分析摘要表表 6 學校規模不同之教師知覺國民中學校長變革領導之差異分析摘要表表 7 不同學校歷史之教師知覺國民中學校長變革領導之差異分析摘要表表 8 不同校長性別學校之教師知覺國民中學校長變革領導之差異分析摘要表表 9 不同校長年齡之教師知覺國民中學校長變革領導之差異分析摘要表表 10 不同校長在該校服務年資之教師知覺國民中學校長變革領導之差異分析摘要表表 11 不同擔任校長總年資之教師知覺國民中學校長變革領導之差異分析摘要表表 12 不同校長學歷之教師知覺國民中學校長變革領導之差異分析摘要表 VIII.

(11) 表 13 教師不同性別知覺國民中學教師組織承諾之差異分析摘要表表 14 教師不同年齡知覺國民中學教師組織承諾之差異分析摘要表表 15 教師不同最高學歷知覺國民中學教師組織承諾之差異分析摘要表表 16 教師不同服務年資知覺國民中學教師組織承諾之差異分析摘要表表 17 教師不同擔任職務知覺國民中學教師組織承諾之差異分析摘要表表 18 學校規模不同之教師知覺國民中學教師組織承諾之差異分析摘要表表 19 不同學校歷史之教師知覺國民中學教師組織承諾之差異分析摘要表表 20 不同校長性別學校之教師知覺國民中學教師組織承諾之差異分析摘要表表 21 不同校長年齡之教師知覺國民中學教師組織承諾之差異分析摘要表. 政治大. 表 22 不同校長在該校服務年資之教師知覺國民中學教師組織承諾之差異. 立. 分析摘要表. ‧ 國. 學. 表 23 不同擔任校長總年資之教師知覺國民中學教師組織承諾之差異分析摘要表. ‧. 表 24 不同校長學歷之教師知覺國民中學教師組織承諾之差異分析摘要表表 25 教師不同性別知覺國民中學學校創新經營效能之差異分析摘要表. y. Nat. sit. 表 26 教師不同年齡知覺國民中學學校創新經營效能之差異分析摘要表. er. io. 表 27 教師不同最高學歷知覺國民中學學校創新經營之差異分析摘要表. al. v i n Ch 表 29 教師不同擔任職務知覺國民中學學校創新經效能之差異分析摘要表 engchi U n. 表 28 教師不同服務年資知覺國民中學學校創新經營之差異分析摘要表. 表 30 學校規模不同之教師知覺國民中學學校創新經營效能之差異分析摘要表表 31 不同學校歷史之教師知覺國民中學學校創新經營效能之差異分析摘要表. 表 32 不同校長性別之教師知覺國民中學學校創新經營效能差異分析摘要表表 33 不同校長年齡之教師知覺國民中學學校創新經營效能之差異分析摘要表表 34 不同校長在該校服務年資之教師知覺國民中學學校創新經營效能之差異分析摘要表. IX.

(12) 表 35 不同擔任校長總年資教師知覺國民中學學校創新經營之差異分析摘要表表 36 不同校長學歷之教師知覺國民中學學校創新經營效能之差異分析摘要表. 附錄七校長變革領導、教師組織承諾各層面預測學校創新經營效能整體及各層面之多元逐步迴歸分析摘要表…………245 表 1 校長變革領導預測學校創新經營效能之多元逐步迴歸分析結果摘要表表 2 校長變革領導預測學校創新經營效能「行政管理創新效能」層面之多元逐步迴歸分析摘要表表 3 校長變革領導預測學校創新經營效能「課程教學創新效能」層面之. 政治大. 多元逐步迴歸分析摘要表. 立. 表 4 校長變革領導預測學校創新經營效能「學生活動創新效能」層面之. ‧ 國. 學. 多元逐步迴歸分析摘要表. 表 5 校長變革領導預測學校創新經營效能「資源運用創新效能」層面之. ‧. 多元逐步迴歸分析摘要表. 表 6 校長變革領導預測學校創新經營效能「校園環境創新效能」層面之. y. Nat. sit. 多元逐步迴歸分析摘要表. n. al. er. io. 表 7 教師組織承諾預測學校創新經營效能多元逐步迴歸分析結果摘要表. i n U. v. 表 8 教師組織承諾預測學校創新經營效能「行政管理創新效能」之多元逐步迴歸分析摘要表. Ch. engchi. 表 9 教師組織承諾預測學校創新經營效能「課程教學創新效能」之多元逐步迴歸分析摘要表表 10 教師組織承諾預測學校創新經營效能「學生活動創新效能」之多元逐步迴歸分析摘要表表 11 教師組織承諾預測學校創新經營效能「資源運用創新效能」之多元逐步迴歸分析摘要表表 12 教師組織承諾預測學校創新經營效能「校園環境創新效能」之多元逐步迴歸分析摘要表. 附錄八校長變革領導與教師組織承諾聯合預測學校創新經營效能整體及各層面之多元逐步迴歸分析摘要表……….…249 X.

(13) 表 1 校長變革領導與教師組織承諾聯合預測學校創新經營效能之多元逐步迴歸分析結果摘要表表 2 校長變革領導與教師組織承諾聯合預測學校創新經營效能「行政管理創新效能」之多元逐步迴歸分析摘要表表 3 校長變革領導與教師組織承諾聯合預測學校創新經營效能「課程教學創新效能」之多元逐步迴歸分析摘要表表 4 校長變革領導與教師組織承諾聯合預測學校創新經營效能「學生學習創新效能」之多元逐步迴歸分析摘要表表 5 校長變革領導與教師組織承諾聯合預測學校創新經營效能「資源運用創新效能」之多元逐步迴歸分析摘要表表 6 校長變革領導與教師組織承諾聯合預測學校創新經營效能「校園環境創新效能」之多元逐步迴歸分析摘要表. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. XI. i n U. v.

(14) 圖. 次. 圖 2-1 變革者的領導角色 …………………………………………………………20 圖 2-2 Steers 的組織承諾前因後果模式理論圖……………………………………42 圖 2-3 Mowday、Porter 和 Streers 的組織承諾前因後果模式理論圖……………43 圖 2-4 Reyes 和 Pounder 的教師組織承諾模式理論圖……………………………43 圖 2-5 知識管理流程圖……………………………………….……………………58 圖 2-6 創新擴散理論圖……………….……………………………………………60. 政治大. 圖 3-1 研究架構圖………………………….………………………………………73. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. XII. i n U. v.

(15) 表. 次. 表 2 - 1 領導理論發展分析表………………………………………………………11 表 2 - 2 校長變革領導定義彙整表 …….…………………………………………13 表 2 - 3 Kotter 八階段變革過程 ……………………………………………………22 表 2 - 4 校長變革領導研究層面分析表 …………………………………….…….25 表 2 - 5 組織承諾定義彙整表 ……………………………………………….…….32 表 2 - 6 教師組織承諾定義彙整表 ………………………………………………..34 表 2 - 7 教師組織承諾研究層面分析表…………………………………………....45. 政治大表 2 - 9 學校創新經營定義彙整表……………………………………….………....53 立表 2 -10 學校效能定義彙整表…………………………….………………………..55. 表 2 - 8 創新的定義彙整表………………………………….………………..…….50. ‧ 國. 學. 表 2 -11 學校創新經營效能定義彙整表…………………………………….……….56 表 2 -12 學校創新經營研究層面分析表……………………………………….…...62. ‧. 表 2 -13 學校效能研究層面分析表……………………….…………………….…..62. sit. y. Nat. 表 2 -14 學校創新經營效能研究層面分析表…………………..………….……….63. io. er. 表 3 - 1 臺北市立國民中學學校班級數及教師數一覽表………………………...76 表 3 - 2 臺北市公立國民中學預試樣本抽樣人數配置表………………………...77. n. al. Ch. i n U. v. 表 3 - 3 臺北市立國民中學預試問卷回收情形一覽表 .………………………….78. engchi. 表 3 - 4 臺北市立國民中學正式樣本抽樣人數配置表……………..……….……78 表 3 - 5 臺北市立國民中學正式問卷回收情形一覽表………………..………….79 表 3 - 6 正式問卷有效樣本基本資料分析表………………………………………80 表 3 - 7 問卷初稿內容配置一覽表…………………………………………………85 表 3 - 8 內容效度審查學者專家及教育實務工作者名單……………………….....85 表 3 - 9「國民中學校長變革領導量表」之專家審查內容效度結果…………..….86 表 3 -10「教師組織承諾量表」之專家審查內容效度結果……………………..….87 表 3 -11「學校創新經營效能量表」之專家審查內容效度結果………………..…88 表 3- 12 專家審查內容效度刪除題目及原因一覽表…………..………………......89 表 3-13 預試問卷內容配置一覽表…………………………………………..……..89. XIII.

(16) 表 3-14「國民中學校長變革領導量表」預試問卷各層面項目分析與因素分析摘要表….………………………………………………………………….92 表 3-15「國民中學教師組織承諾量表」預試問卷各層面項目分析與因素分析摘要表….………………………………………………………………….93 表 3-16「國民中學學校創新經營效能量表」預試問卷各層面項目分析與因素分析摘要表…………………………………………………………..94 表 3-17「國民中學校長變革領導量表」之 Cronbach α 係數一覽表……………..95 表 3-18「國民中學教師組織承諾量表」之 Cronbach α 係數一覽表……………..95 表 3-19「國民中學學校創新經營效能量表」之 Cronbach α 係數一覽表………..96 表 3-20 校長變革領導量表、教師組織承諾量表及學校創新經營效能量表預試問卷刪除題項一覽表 ………………………………………………97. 政治大. 表 4 - 1 國民中學校長變革領導現況分析摘要表………………………………..104. 立. 表 4 - 2 國民中學教師組織承諾現況分析摘要表………………………………..104. ‧ 國. 學. 表 4 - 3 國民中學學校創新經營效能現況分析摘要表…………………………..105 表 4 - 4 不同教師背景變項教師知覺國民中學校長變革領導差異分析摘要表…108. ‧. 表 4 - 5 不同學校背景變項教師知覺國民中學校長變革領導差異分析摘要表…112. y. Nat. 表 4 - 6 不同教師背景變項教師知覺國民中學教師組織承諾差異分析摘要表…115. sit. 表 4 - 7 不同學校背景變項教師知覺國民中學教師組織承諾差異分析摘要表…117. n. al. er. io. 表 4 - 8 不同教師背景變項教師知覺國民中學學校創新經營效能差異分析. i n U. v. 摘要表…………………………………………………………………….119. Ch. engchi. 表 4 - 9 不同學校背景變項教師知覺國民中學學校創新經營效能差異分析摘要表…………………………………………………………………….121 表 4 - 10 國民中學校長變革領導與學校創新經營效能之積差相關摘要表…….123 表 4 - 11 國民中學教師組織承諾與學校創新經營效能之積差相關摘要表……..124 表 4 - 12 校長變革領導預測整體學校創新經營效能之多元逐步迴歸分析摘要表 125 表 4 -13 教師組織承諾預測整體學校創新經營效能之多元逐步迴歸分析摘要表 126 表 4 - 14 校長變革領導與教師組織承諾聯合預測整體學校創新經營效能之多元逐步迴歸分析摘要表…………………………………………………128. XIV.

(17) 第一章緒論. 第一節. 研究背景與動機. 壹、研究背景一、世界趨勢對學校教育變革的衝擊身處二十一世紀，全球經濟結構及科技產業快速發展的環境，追求變革的. 治政速度、數量與複雜性與日俱增，各國教育也面臨了極大的衝擊，莫不致力於教大立育改革，寄望透過學校教育革新以提昇人力素質，進而提昇國家競爭力。近年 ‧ 國. 學. 來改革聲浪更將所有的教育沉痾均搬上了檯面，希望能大刀闊斧的將所有的教. ‧. 育弊病從根去除(曾榮祥，2006)。美國總統歐巴馬在競選期間提出「相信改變」（believing in c hange），而2008年代表日本社會的關鍵字也是「變」；另. y. Nat. io. sit. 外，「全是贏家的學校」一書作者Wilson 和 Daviss更早已指出：「在一個將變. er. 遷當作唯一不變的未來，我們除了大步走上改革的道路外，並沒有其他的選擇」. n. a. v. l C (蕭昭君譯，1997)。綜觀世界教育發展趨勢，以歐盟、澳洲及聯合國教科文組織 ni 提出者為例：. hengchi U. 吳明烈(2009)指出聯合國教科文組織(UNESCO)於1996年國際教育會議，提出終身學習的四個支柱，分別是(1)學習獲取知識（learning to know）: 學習基本知識與技能的能力；(2)學習動手做（learning to do）：培養自主學習與終身學習的能力；(3)學習與他人相處（learning to live together）具備世界公民素養、國際觀與文化了解的能力；(4)學習自我實現（learning to be）:展現天賦潛能、實踐個人的責任與目標，成為熱愛生活有道德的社會人的能力，另於2003年加上第五個支柱為(5)學習如何變革(learning to change)，強調以學習來發展因應變革與主導變革的能力。足見「變革」的重要性與日俱增。 1.

(18) 而歐盟執委會(European Commission)於2005年則提出終身學習八項關鍵能力，分別是(1)用母語溝通的能力；(2)外語溝通的能力；(3)運用數學與科學的基本能力；(4)數位學習的能力；(5)學習如何學習的能力；(6)人際互動、跨文化與參與社會的能力；(7)能擁抱改變、勇於創新、自我設定目標、策略，追求成功的創業家精神與公民能力；(8)能欣賞創意、體驗各種美感的文化表達能力(引自張勳誠，2007)。學校不只是知識儲存、傳遞與創新的重要場所，也是社會的縮影，在面臨社會快速變遷衝擊下，為了因應世界教育發展趨勢，學校勢必需要校長的變革領導及教師對學校的認同、承諾與齊心努力，始能帶領學校邁向有效能的經營之路。. 政治大二、社會變遷對學校教育的影響立. ‧ 國. 學. 國內自民國八十三年「四一 O」教改大遊行後，系列的教改已依序開展，舉凡民國八十四年公布教改白皮書，八十五年行政院教改會完成教育改革總諮詢報. ‧. 告書。此外，一些重要法令的頒布，更是影響了國內教育生態，例如：「教育基. sit. y. Nat. 本法」的頒布，將部分權力下放至地方，強調「教育鬆綁」與「學校本位管理」，「教師法」與修訂後的「國民教育法」及其施行細則，使學校內部權力結構面臨. er. io. 重組（潘慧玲，2002）。然在所有變革中，尤以九年一貫課程，影響最為劇烈（黃 a. n. iv l C n 乃熒，2003）。另外，面臨少子化及教育經費不足等問題，學校間競爭更劇烈， hengchi U 必須突破現狀取得競爭優勢，始能開創新機永續經營。. 貳、研究動機一、活用變革領導以因應教育的變革世界教育趨勢與國內教育生態產生了如此鉅大的變化，而學校實施變革，其關鍵因素在於校長的領導作為，身為學校領航者的校長，必須展現對學校教育活動高度的熱愛與關懷，帶動教師的革新思維與作法；並與社區成員協同合作，共同建立學校的願景，關照學生各層面的發展，達成課程變革的目標。校長必須徹底革新學校教育人員的價值信念和態度，讓全體成員真誠地合作，促使變革內涵 2.

(19) 與組織文化之間相互調適，學校變革的理念與學校現存的價值接近，減少學校實施變革時的阻礙（歐用生，2000）。因此，校長亟須靈活調整既有的領導策略，善用變革領導提升組織成員的危機意識，活化團隊的組織運作，針對可能的變革方向及趨勢做好因應的準備。究竟臺北市國民中學校長變革領導的現況到底如何，為本研究動機之ㄧ。. 二、提升教師組織承諾以增進學校經營效能校長和教師皆為學校改革的關鍵人物，校長的領導固然重要，教師是否能認同學校、願意留任、奉獻心力努力工作，尤是學校提昇組織效能的關鍵(范熾文，. 政治大域中，教師組織承諾是學校績效的重要指標(范熾文，2002；陳怡君，2001；黃立. 2002)。組織承諾是教師對教學是否投入的主要影響因素，在教育行政的研究領. ‧ 國. 學. 裕敏，2003；劉志鵬，1995；劉春榮，1993；Firestone & Pennell,1993；Kushman， 1992；Reyes,1990)。國內外學者之研究顯示教師組織承諾對學校發展的重要影. ‧. 響，組織承諾度較高的教師，認同學校的經營理念與運作模式，對於學校擁有較. sit. y. Nat. 強烈的依附情感與忠誠度，較願意留任學校繼續奉獻心力、直到退休，有更高的教育熱情，願意積極投入教學工作以達成教學目標，甚至願意付出額外的努力，. er. io. 因此有效提升了教學工作績效。綜合前述，教師組織承諾影響學校組織目標的達 a. n. iv l C n 成甚鉅，而到底臺北市國民中學教師組織承諾現況如何，為本研究動機之二。 hengchi U 三、掌握學校創新經營方向以達成學校效能. 當學校面對外在環境迅速變遷，僅以傳統型態經營已因開創能力不足，而無法因應時代的需求，為此，1996 年行政院教改會公布之「中華民國教育改革總諮議報告書」，提出「多采多姿，活潑創新」為現代教育力求革新的核心概念，為創造力教育時代拉開序幕；另外，教育部也為因應知識經濟的來臨，需要創意人才，以增強國際競爭力，於 2002 年提出「創造力教育白皮書」，（教育部，2003），指出有關教育的努力方向，以經營創新的學習環境與活潑的教學氛圍為學校主體工程，期望能提升教育視野，發展各校自我特色，有助於包容與想像力無限延伸， 3.

(20) 並能營造尊重差異、欣賞創造之多元教育學習環境（教育部，2003）。有關學校經營的部份則提出以下重點：1.協助各校結合社區發展教育特色； 2.推動創意學校；3.推動學校成為學習型組織； 4.推動以學校為本之教師成長計畫；5.推動各級學校進行合作聯盟；6.建立創意經驗分享論壇。另外，在民間組織方面，中華創意發展協會自 2003 年起每年舉辦「InnoSchool 全國學校經營創新獎」分別就行政管理革新、課程與教學領導、學生多元展能、校園環境美化以及社會與環境資源應用五組別，選出創新經營績效優良學校與以表揚，藉此帶動國民中、小學的學校創新文化(中華創意發展協會，2005)。在變革與創新的浪潮襲擊下，學校經營的理念和策略自應隨之調整，突破傳. 治政統老舊的運作模式、跳脫原有思維想法，突破各項限制因素，尋求經營改善之道，大立蘊育嶄新的學校文化，追求較高的學校創新經營效能，以謀求組織的永續發展。 ‧ 國. 學. 因此，瞭解臺北市學校創新經營的現況如何，為本研究動機之三。. ‧. 四、探究校長變革領導與教師組織承諾對學校創新經營效能的影響. sit. y. Nat. 領導是一門藝術，必須因應情境，隨時調整策略，校長是學校領導的核心，負責綜理學校一切事務，指揮督導全體教職員工共同努力以達成學校目標，其領. er. io. 導的巧拙，會影響學校的發展與效能(黃昆輝，1996)。而近年來，國內興起了一 a. n. iv l C n 股創新的風潮，不僅在企業界受到重視，也在教育領域如學校經營與管理上成為 hengchi U 注意焦點，學校致力於創新，成為當前學校行政思維的顯學，而學校創新經營效能的展現情形，正是檢核校長領導能力與教師對學校認同與努力程度的指標，因此，瞭解臺北市國民中學透過校長變革領導與教師組織承諾是否真正能夠提昇學校創新經營效能，是本研究動機之四。. 4.

(21) 第二節研究目的與待答問題壹、研究目的綜合上述研究背景與動機，歸納本研究之目的如下：一、瞭解臺北市國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能之現況。二、探究不同背景變項之臺北市國民中學教師所知覺的校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能之差異情形。三、分析臺北市國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能之關係。. 立. 學. 根據上述目的，研擬待答問題如下：. 一、臺北市國民中學教師所知覺校長變革領導的現況為何？. ‧. ‧ 國. 貳、待答問題. 政治大. (ㄧ)不同教師背景變項之教師對校長變革領導的知覺程度如何？. y. Nat. io. sit. (二)不同學校背景變項之教師對校長變革領導的知覺程度如何？. n. al. er. 二、臺北市國民中學教師所知覺教師組織承諾的現況為何？. Ch. i n U. v. (ㄧ)不同教師背景變項之教師對教師組織承諾的知覺程度如何？. engchi. (二)不同學校背景變項之教師對教師組織承諾的知覺程度如何？三、臺北市國民中學教師所知覺學校創新經營效能的現況為何？ (ㄧ)不同教師背景變項之教師對學校創新經營效能的知覺程度如何？ (二)不同學校背景變項之教師對學校創新經營效能的知覺程度如何？四、臺北市國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能之關係如何？五、臺北市國民中學校長變革領導與教師組織承諾對學校創新經營效能之預測力如何？. 5.

(22) 第三節重要名詞釋義壹、校長變革領導校長變革領導係指在學校變革過程中，校長依照本身領導之特質與教育理念，分析學校之現況與變革需求，擬定學校的變革願景與方向，經由溝通爭取組織成員支持與承諾，以建構變革團隊，同時統合各項資源，使全體成員持續朝變革方向努力，以形塑學校文化，提昇學校經營效能的一種動態歷程。本研究所稱之「校長變革領導」係指國民中學教師在研究者自編之「國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能問卷」第二部分所得之分數. 政治大. 做為判斷依據，本研究將「提升危機意識」、「建構變革願景」、「組織變革團. 立. 隊」、「營造變革環境」與「形塑學校文化」等五個層面列為校長變革領導之衡. ‧ 國. 學. 量內涵，得分愈高，表示校長變革領導的傾向愈高。. ‧. 貳、教師組織承諾. 教師組織承諾係指教師對於學校組織的目標、價值及辦學理念，有強烈的. y. Nat. io. sit. 認同感，對學校忠誠關懷，願意為學校組織利益認真投入、付出心力，積極提升. er. 專業能力，並且希望繼續留任在學校服務的一種態度傾向。. n. a. v. l C 本研究所稱之「教師組織承諾」係指國民中學教師在研究者自編之「國民中 ni. hengchi U. 學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能問卷」第三部分所得之分數做為判斷依據，本研究將「組織認同」、「努力意願」、「留職傾向」等三個層面列為教師組織承諾之衡量內涵，得分愈高，表示教師組織承諾程度越強。. 參、學校創新經營效能學校創新經營效能係指在學校場域中，學校成員為了發展特色、達成願景和提昇效能，經由一系列有計畫、有系統、有步驟的動態運作歷程，將各種創意的思維轉化到學校行政管理創新、課程教學創新、學生活動創新、資源運用創新與校園環境創新等層面的績效實踐程度。. 6.

(23) 本研究所稱之「學校創新經營效能」係指國民中學教師在研究者自編之「國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能問卷」第四部分所得之分數做為判斷依據，本研究將「行政管理創新效能」、「課程教學創新效能」、「學生活動創新效能」、「資源運用創新效能」與「校園環境創新效能」等五個層面列為校長變革領導之衡量內涵，得分愈高，表示學校創新經營效能愈佳。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(24) 第四節研究範圍與限制壹、研究方法之限制本研究以研究者自編之「校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能問卷」為研究的主要工具，其問卷內容僅就教師個人所知覺現狀之描述，可能因教師知覺的偏差、個人好惡或缺乏深入瞭解等，而無法對國中校長變革領導、教師組織承諾和學校創新經營效能做更客觀的敘述。此外，本研究問卷部分題目涉及校長領導行為、教師教學作為及學校實際現況等較敏感的問題時，可能會有所保留或顧忌，或由於受到社會期許效應之影響，而在答題時有所偏差。. 政治大. 貳、研究對象之限制. 立. 本研究採二階段取樣做為抽樣方法，在抽樣上儘量兼顧學校規模等變項，但. ‧ 國. 學. 是有關教師的性別、最高學歷、服務年資、擔任職務等變項，委由學校行政人員. ‧. 代為選樣，可能無法平均抽取。另外，本研究是以臺北市立國民中學教師為研究對象，因礙於人力、時間與財力的限制，無法擴及其他縣市及私立學校教師，故. y. Nat. io. sit. 本研究之結論只限於對本研究對象母群體的解釋，無法據以推論其他縣市或其他. n. al. er. 不同層級、不同性質之教師。. 參、研究內容之限制. Ch. engchi. i n U. v. 「校長變革領導」、「教師組織承諾」與「學校創新經營效能」均是多元、複雜的概念，不同的研究層面包括不同的變項。本研究以個人背景變項及學校背景變項做為「國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能關係之研究」調查問卷的變項。除此之外，可能還有其他的相關變項，如學校氣氛、組織文化、組織學習、教師行為等均有可能影響三者間關係的程度，故本研究內容的各層面變項無法涵蓋所有相關的變項。. 8.

(25) 第二章文獻探討本研究旨在探討臺北市國民中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能的現況及其關係。本章共分為四節，第一節探討校長變革領導之理論與相關研究；第二節探討教師組織承諾之理論與相關研究；第三節探討學校創新經營效能之理論與相關研究；第四節則探討校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能相關之研究，茲將各節內容分述如後。. 第一節校長變革領導的理論與相關研究. 政治大. 本節旨在探討校長變革領導的理論與相關研究，首先分析學校領導理論的研. 立. 究趨勢，包括領導的意義以及學校領導理論的發展兩部分；其次探討校長變革領. ‧ 國. 學. 導的意涵與理論，包含變革的意義、校長變革領導的意義、校長變革領導的模式、校長變革領導的角色、及校長變革領導的策略等；第三部份探討校長變革領導的. ‧. 研究層面；最後探討校長變革領導的相關研究。. sit. y. Nat. io. al. n. 一、領導的意涵領導的意涵. er. 壹、學校領導理論的研究趨勢. i n U. C. v. hengchi 隨著教育環境變遷，學校領導情境劇烈改變，學者專家開始朝多面向的角度詮釋領導，以下臚列一些國內外學者對領導的看法，在國外學者方面： Deville（1984）認為領導是ㄧ種多向度的構念，兼具理性、客觀、激勵、支持四個向度而融合成為一種均衡的領導風格。 Sergiovanni（1994）提出卓越學校校長的領導應兼具技術領導、人性領導、教育領導、文化領導和象徵領導等五種向度。 Cheng（1994）所提出學校領導者的向度除涵括 Sergiovanni 提出的人性領導、教育領導、文化領導外，另提出結構領導與政治領導兩個向度。 Kanter（1999）認為領導與變革是一體兩面的概念，變革是領導者不可或缺能力，亦即「領導之所在，變革之所在；變革之所需，領導之所需」。 9.

(26) Fiedler (2003)認為領導是由於人與人之間存在著權力與影響力的不平衡分配，某些人引導和控制他人導向目標的力量，大於他人引導及控制其行為的力量。 Yukl（2006）認為影響力是領導的核心概念，領導即是一個個體或團體對其他的個體和團體發揮帶有目的性的影響力。另外，在國內學者方面：羅虞村（1989）認為領導從字面上而言，應是引導追隨者共同進向某一特定目標之行為；若從團體或組織之角度看，領導應是組織或團體中某一個人或某些少數人在交互作用的團體歷程中，透過權威或影響力之施用，糾合其他成員之意志、情感與觀念，以洩導其精力，從而求取共同目標之達成的一種歷程。. 而冀求實現學校教育目標的一種行政行為。. 學. ‧ 國. 治政吳清基（1990）認為學校行政領導，乃是學校行政人員藉由學校組織團體間大立交互作用歷程的運作，以集合學校組織成員的意思，運用充分的組織人力物力， ‧. 謝文全（1993）認為領導是在團體情境裡，藉著影響力在引導成員的努力方向，使其同心協力齊赴共同目標的歷程。. y. Nat. io. sit. 吳清山（1991）認為學校行政領導，乃是學校主管在學校的環境之中，試圖. er. 影響其所屬成員的行為，以達成學校特定目標的歷程。. n. a. v. l C 黃昆輝（1993）認為教育行政領導，乃是教育行政人員指引組織方向目標， ni. hengchi U. 發揮其影響力，以糾合成員意志，利用團體智慧，及激發並引導成員心力，從而達成組織目標之行政行為。廖春文(1994)認為領導係一種技術，也是一種藝術，其乃領導者與部屬在組織情境中所發生的互動歷程。江文雄（1995）認為領導就是引導、示範、指導、啟迪之意，亦即是能驅使人及資源一起動起來，把事情順利完成的影響力；因此，領導就是影響力的極致發揮，能感召他人達成工作目標的歷程。王如哲(1998)認為領導是人類社會中無所不在的行為，只要是兩個人以上的團體，就有領導的事實存在。 10.

(27) 歸納上述學者看法，研究者認為領導的涵義，即為分析領導者如何因應組織情境的變動、結合組織目標與成員個人的抱負，善用領導者的人格特質、適當的角色扮演與有效的形塑行為策略，據以影響組織成員的價值觀和團隊意識，促使組織成員彼此承諾，同心協力，以達成目標之歷程。. 二、學校領導理論的發展 Bryman(1992)指出 1980 年代中葉之後，領導重心已從「舊領導」轉向成為「新領導」，並依領導之發展時序，分為特質取向、行為取向、權變取向及新領導取向。其研究重點分別著重於領導領導能力是天生的；領導者的行為影響著領導效能；有效的領導受情境影響；以及強調組織願景、營造情境、激勵部屬動機、. 政治大. 激發部屬新思維等有遠見的領導行為，彙整如表 2-1。. 立. 表 2-1 領導理論發展分析表. ‧ 國. 有效的領導受情境的影響. 權變取向. y. sit. 強調組織願景、營造情境、激勵部屬動機、激發部屬新思維等具有遠見的領導行為。. n. er. io. 新領導取向. al. 研究重點領導能力是天生領導者的行為影響著領導效能. ‧. 行為取向. Nat. 1980 年代早期至今. 領導理論與研究途徑特質取向. 學. 時期 1940 年代晚期以前 1940 年代晚期至 1960 年代晚期 1960 年代晚期至 1980 年代早期. 資料來源：研究者修改自 Bryman(1992:1)。 C. hengchi. i n U. v. 林淑貞（2004）將領導理論演進時期分為素質研究時期、行為研究時期、權變研究時期、變革研究時期，其研究認為隨著時代變革，學校組織發展對於校長領導行為模式產生巨大改革及需求，校長領導模式已經朝向變革領導理論發展。黃鄭鈞(2004)針對全球成功轉型企業領導者進行實證研究，結果顯示「領導變革」正是現代及未來企業領袖必須具備的三大核心職能之首。賴振權(2007)分析近年來關於領導理論之文獻後發現，在西元 2000 年後所出現之新興領導理論，如願景領導、催化領導、服務領導、火線領導、永續領導、第五級領導、道德領導、文化領導等新領導取向，多強調組織願景、激勵部屬動機、個別化關懷部屬、激發部屬新思維等具有遠見的領導新行為(吳清山，2004； 11.

(28) 林天祐，2003；林明地，2004；張明輝，2003；楊振昇，2005；謝文全，2004)。綜合上述，變革領導已成為現今領導理論研究的趨勢，學校領導者亦應具有遠見，洞察變革的需求與迫切性，激發學校成員的危機意識，形塑變革願景，帶動策略性思考，控管變革領導過程，並不斷激勵部屬改革的心，強化成員組織承諾，帶領組織勇於面對變革，以達到學校創新經營的成效。. 貳、校長變革領導的意涵與理論「變革」二字就字義言，「變」即是「更、改、化、易、動」之意；「革」就含有「更、改、變」之味。是故「變革」者，「變舊革新」也，多指對制度、法. 治政度之改革而言（吳澤炎等，1988）。王士銘(2007)整理國內學者陸續探究「變革」大立之意涵，「變革」是組織中「調整、改變、變化、變更、變遷、興革、革新、變動、 ‧ 國. 學. 重建、再造、再生結構」的改革歷程(林明地，2002；秦夢群，2005；張明輝，1999；. 2004)。. ‧. 張慶勳，1997；楊振昇，2005；廖春文，1994；蔡培村、武文瑛，2003；謝文豪，. y. Nat. io. sit. 對於「變革」意涵的論述，研究者整理出以下幾個主要概念：(一)變革與所. er. 處的情境息息相關，常受到多種因素的影響（林明地，2002；Fullan, 1993）；(二). n. a. v. l C 變革為一種動態歷程，且過程中充滿不確定性與不可預測性，可能是積極正向 ni. hengchi U. 的，也可能是負向或非預期性的改變（王士銘，2007；吳定，1984；熊鈍生，1985；張明輝，1999；張慶勳，1997；楊振昇，2005；蔡培村、武文瑛，2003；Fullan, 1993）；(三)變革是一種創新的積極性行為，會帶來突破新局、解除變革阻力、重建再生、與組織成員成為夥伴關係，以及朝向理想與顛峰邁進的挑戰力量（廖春文，1994；謝文豪，2004）；(四)領導者為了因應變革，需不斷學習以迎接變動局勢的考驗，為了解決困境，需不斷帶動變革、爭取資源，與時俱進以豐富自己的內涵（楊振昇，2005；Senge, 1990; Sergiovanni, 2001）。. 12.

(29) ㄧ、校長變革領導的意義探討校長變革領導的意義由於聚焦的重點不同，論述亦有所差異，研究者將學者專家對變革領導所下的定義彙整如表 2-2：. 表 2-2 校長變革領導定義彙整表學者/年代學者年代 Hall 與 Hord （1987）. 校長變革領導的意義變革領導係指促進與協助特定變革政策中，使用新的態度和技術者。. Conley 與變革領導係指促進的領導，即領導者增強學校適應環境能力、解決 Goldman（1994）問題能力及實踐變革能力之「統合能力」。. 政治大. Anderson 與變革領導係指領導者發揮功能，引領組織通過「變革」的歷程。 Anderson（2001）. 學. 變革領導係指領導者引領組織成員實施變革計畫，朝向變革目標努力的過程。校長變革領導定義，即是校長引導學校成員，進行學校. ‧. 謝文豪（2002，2004）. 立. 學校變革領導係指運用適當的理念或技術，從事組織個人、團體或組織相關層面的改變，以謀求學校的健全發展，提升組織競爭力的領導過程。. ‧ 國. 胡瓊文(1998). y. Nat. 更新的歷程。. 林淑貞（2004）. 學校變革領導行為乃校長應體認學校組織變革的必要性，瞭解學校組織變革的內涵，依據學校組織內外在環境的衝擊之層面與深度，調整學校組織內部的運作，善用策略，激發學校組織成員潛能並爭取瞭解、認同、支持與參與，妥善處理阻抗能力，提昇學校組織成員適應環境變遷的能力，作有計劃性變革的領導行為，以形塑學校組織新文化。. n. al. er. sit. 變革領導是情境脈絡壓力下的改變歷程，故校長從事學校改革與創新領導作為，應考量學校內外情境。. io. 林明地（2004）. Ch. engchi. i n U. v. 吳翎綺（2005）. 變革領導係指領導者準確地判斷組織現在需求、潛在需求與未來趨勢，經由變革、創新等途徑勾勒出組織願景，發展並轉化未來組織發展的藍圖與整體的組織策略相連結，激發組織成員認同與支持以刺激組織之進步，並延續變革之成效，以提供組織持續的競爭優勢。. 楊振昇（2005）. 變革領導係指變革領導者必須依其對現況的瞭解，擬定組織方向，經由溝通的過程，以使組織成員體察並認同變革的必要性與方向性，並使組織找出適應時代潮流之途徑，提昇組織永續生存競爭力。. 詹淑珍（2005）. 變革領導係指領導者具備變革的特質與能力，引導組織成員實施變革計畫，朝向變革目標的一種努力過程。 13.

(30) 表 2-2 (續續) 學者/年代學者年代. 校長變革領導的意義. 吳昌期（2006）. 校長變革領導係指校長喚醒組織成員感受共同的需求，從結構、技術、環境及人員四方面，謹慎地安排改變，並減少因改變所造成的衝擊，最後維持成果，讓改變落實於組織文化中，成為新的組織運作模式。. 吳若瑛（2007）. 校長變革領導關鍵在於校長具備變革領導特質，透過完整的計畫，有效的策略及紮實的變革管理流程，發揮個人的影響力，引導學校成員進行變革，俾使組織能以有系統的方式達成變革目標之整體動態歷程。. 賴振權（2007）. 校長變革領導係指校長需自我覺知學校受到內外環境的衝擊層面與程度，扮演變革促進者的領導角色，透過溝通、對話、分享、協商的歷程，以提昇學校成員之危機意識，喚醒成員關注變革，透過變革願景的建立，適度地轉化學校組織運作之結構與技術，並結合有利的資源，營造支持的環境，降低改變所造成之衝擊，最後形塑能持續適應環境變遷、勇於解決問題與接受挑戰的學校新文化。. 立. ‧ 國. 學. 張碧文（2007）. 政治大. ‧. 變革領導乃是透過一連串的變革作為，跳脫傳統思維模式，並預備組織變革能力，因此有效的變革領導者在推動變革時，會依據個人特質針對組織所面臨的問題，蒐集、分析資訊並審慎評估變革對組織所造成的影響，建立適當的改革績效，訂出明確的目標，透過策略性思考、有效性溝通、營造變革氣氛，求新求變、形塑組織新文化，以謀求組織健全發展與永續生存競爭力之領導作為，引領所屬成員朝向新的目標邁進。. er. io. sit. y. Nat. a 資料來源：研究者自行整理 n. iv l C n hengchi U 綜上所述，研究者認為校長變革領導係指在學校變革過程中，校長依照本身. 領導之特質與教育理念，分析學校之現況與變革需求，擬定學校的變革願景與方向，經由溝通爭取組織成員支持與承諾，以建構變革團隊，同時統合各項資源，使全體成員持續朝變革方向努力，以形塑學校文化，提昇學校經營效能的一種動態歷程。. 二、校長變革領導的模式校長變革領導模式因所採取的觀點不同而有多種類型，研究者根據資料，發現有注重變革過程的探討，並分析不同變革階段的主要任務者；有強調變革策略的運用層面者；有力求合作，強調組織成員明確的任務分工與職權歸屬者；有主 14.

(31) 張組織為開放系統而受內外在環境的影響者；有重視組織文化影響組織成員的變革意願與參與變革行為者；有認為變革促動者的良窳才是真正攸關變革成敗者；有以系統觀點，整合特質論、行為論、權變論而建構出領導模式者，茲分別舉出其中重要者，整理如下： (一)歷程取向變革模式 Lewin（1951)認為組織是因環境的變化而改變的開放體系，組織變革須採循序漸進方式進行，任何的變革模式，皆須經歷「解凍」(unfreezing)、「變革」 (changing)及「再凍」(refreezing)三個階段以降低抗拒、穩固成效。第一階段是組織的解凍階段，目的在破除舊觀念,激發危機意識,做為改革做準備；第二階. 治政段是組織的變革階段，規劃與推動變革，運用策略，以發展新的行為、態度和價大立值觀；第三階段則是再凍階段，著重在確保改革成果的定型化，亦即經過變革成 ‧ 國. 學. 效評估後再回饋，兼採獎勵、挹注資源，並修正變革策略，以確保變革之成效。. ‧. (二)策略取向變革模式. Owens(1987)提出的模式側重變革策略之探討，從計畫、管理和控制為出發. y. Nat. io. sit. 點，提出三種策略模式：1.經驗－理性的策略模式、2.權力－強制的策略模式與. er. 3.規範－再教育的策略模式。其中，規範－再教育的策略模式強調組織是具有人. n. a. v. l C 性化的，可透過再教育的策略，改造組織成員的價值與信念，促進成員間的合作， ni. hengchi U. 以達成組織文化的轉變，是一種強調組織內部自我更新的模式 (李玉惠，2003；杜岐旺，2001；林明地，2002；張素偵，2005)。 (三)合作取向模式 Beare, Caldwell 與 Millikan (1989)提出「合作學校管理模式」，學校分設政策小組與方案小組執行學校的教育工作與每日的活動，兩個小組分工行事各司其職，分散領導權力。政策小組負責目標設定與需求確認、政策制定、預算批准及方案評鑑四項任務；方案小組含規劃、準備預算、執行及案評鑑四項任務。 (四)系統取向模式張慶勳(1997) 提出「學校組織變革與發展模式」，強調變革的計畫性、明確 15.

(32) 的階段性與循環檢驗的連續性，該模式主張學校變革受組織內、外環境改變的影響，劃分為四個階段：1.考量影響學校變革與發展的因素：分為內在因素與外在因素，「外在因素」主要包括政治、經濟、文化、社會、教育政策、教育改革、教育法案與國家行政體制等；「內在因素」主要包括校長的理念與領導風格、組織成員與組織的互動、學校組織的文化特性等。2.詳擬學校變革與發展的計畫與策略：學校面臨內、外因素的挑戰時，必須提出周詳的學校組織變革方案與策略，避免變革失敗帶來負面影響，以維持學校永續生存。3.循序推動學校變革：依 Lewin 的變革程序模式，分為突破現狀、推動改革與回歸平衡三階段。4.進行學校效能的評鑑：評鑑內容包含學校效能的增進、組織文化的營造、成員工作滿意. 治政度的提升及組織應變能力的強化等。大立 (五）文化取向模式 ‧ 國. 學. Miller(2002)提出五階段的「校內變革領導者之文化改造教育變革模式」，這. ‧. 五個階段包含：(1)變革領導者與教師次級文化之間的關係。(2)變革領導者與整體教師文化之間的關係。(3)內部人員產生文化變革階段。(4)交互作用階段。(5). sit er. io. (六)促動者取向模式. y. Nat. 結果階段。. n. a. v. Quatro、 Hoekwtra 與 lGilley(2002)提出「卓越變革促動者全面模式」，強調 ni C. hengchi U. 卓越變革促動者必須具備智力、愛心、勇氣及願景等自身內在的資源條件；妥適扮演任務夥伴、僕人領導、變革提倡者及未來形塑者等四種核心角色；並擁有人際溝通、系統思考、組織分析、計畫管理、工業經驗與技術、僕人職責、管家職責、精神職責、感情同理、教導能力、變革聯盟、衝突解決、坦白直率、組織次要、學習促動、反思學習、混沌中怡然自得、智慧增進、願景實現以及成果建造等二十項能力。各部分間有並列、對應與涵蓋的關係，充分探討校長變革領導者的信念、風格、態度、角色及能力。 (七)回饋循環取向模式 Stankard (2002)提出的模式分為計畫、試辦、查核、行動四個階段。計畫 16.

(33) 階段包含設立願景、任務及方向、價值與信念的具體化，決定制勝策略，以及倡導管理系統評鑑與改進；試辦階段包含高期望執行、溝通價值，整合策略與改進計畫，以及設定個別任務；查核階段包含依據計畫與目標檢視結果、評鑑組織強項與落差，以及經由溝通後獲得回饋；行動階段則包含針對未達目標之缺點採取修正行動、追蹤評鑑以改進領導與計畫、修正管理者行為以樹立典範，以及透過組織對領導者表示認同與感謝。這四個階段為不斷循環與改進的歷程。 (八)整合模式秦夢群(2005)提出「領導行為整合模式」，強調情境變數與領導效能。該模式分為領導者特質、部屬特質、情境變數、領導行為、領導效能五個階段。在領導. 治政者特質部分，包含人格特質、專業能力、品德、健康等；在部屬特質部分，包含大立價值觀、工作動機、專業能力、人格特質等；在情境變數部分，包含與部屬關係、 ‧ 國. 學. 工作結構、職權大小、外在環境壓力；在領導行為部分，包含倡導、關懷等；在. ‧. 領導效能部分，包含生產成果、組織氣候、目標達成率、員工滿意度等。就「各. er. io. sit. Nat. 係；每個階段要素間則為並列的關係。. y. 階段間之關係」而言，除領導者特質與部屬特質兩者並列外，整體模式屬線性關. (九)Foster歸納的組織變革模式. al. n. v i n Foster（2004）歸納出的組織變革模式，涵括了理性、人員、系統、政治及 Ch engchi U. 文化五種模式，其內涵分別為 1.組織的變革歷程為理性的活動歷程，組織成員可以有效掌握變革歷程的各要素；2.組織成員是決定組織變革成敗的主要因素，組織的領導人必須先充分瞭解組織成員的價值觀與信念，才能有效引導變革行為；3.組織為有機的系統，包含有不同相互依存關係的元素，當組織實施一項變革方案時，該變革方案即是組織的新元素，組織必須同時調整其他組織元素的運作方式，以使此項變革方案能夠融入組織的活動，以促進組織的變革;4.組織的變革常是組織內外政治力量相互妥協的結果，因此組織進行變革時，必須考慮組織內外各利益團體對組織變革的態度及其影響力；5.組織文化會影響組織成員的變革意願與參與變革的行為，進行變革之前，必須先營造有利變革的組織文化， 17.