第二章 文獻探討
本章旨在針對國民教 育階段實施校長評鑑 制度的相關理論與研究為 文獻探討重點，廣泛蒐集國內外 的相關文 獻，加以歸納、分析與比較，以 便對校長評鑑的內涵、相關 理論與研究有 更深入的瞭解，作為本研究 之理 論基礎、研擬調查工具及具 體建議之依據。本章將分五節針對相關的議題 加以探討：第一節為校長評 鑑的意義與目 的；第二節為建構校長評鑑項目 的相關研究與相關因 素；第三節為實施校 長評鑑相關內涵；第四節為臺北 縣實施校務評鑑現況 ；第五節整理 國內外 校長評鑑的相關研究。
第一節 校長評鑑的意義與目的
壹、校長評鑑的意義 一、評鑑的意義
「校長評鑑」一詞係由「校 長」及「評 鑑」兩個概念所組成，欲瞭解 校長評鑑的意義，首 先應該對「評 鑑」的 概念有所認識。
對「評鑑」一詞意義的認知，其 用之 於不同的學科領域、不同的研究 人員，甚至於對評鑑 的對象及評鑑 的發展趨勢，其用法常呈現不同的意 義。在中文的領域當 中，由於受翻 譯名詞 與使用習慣的影響，同一個研究 領域的學者專家有時 會使用不同的文字來 代表相同的評鑑對象與內涵。惟 不論從何種角度或使 用何種字眼來表達，均有助益於我們對「評鑑」一詞 的瞭解，以下就國內 外學者的看法 整理如下：
黃光雄 （民 78） 認為，評鑑乃是有 系統 的評估某一對象的價值或優點。
吳清山（民 80）認為，評鑑是實際表現與理想目標比較的歷程，評鑑 是有系統的蒐集和分 析資料，透過 價值判 斷而進行決策的歷程。
張德銳（民 81）認為，評鑑是對評鑑對象作價值判斷和決 定的歷程 。 其步驟為根據評鑑標 準，蒐集一切有關事 實，以瞭解評鑑對象的優劣得失 及其原因；其目的為協助評鑑對象改進其服務品質或作為行政決定的歷 程。
簡紅珠（民 86）認為，評鑑是一種蒐集資料，以作價值判斷和作決策 的歷程。
高薰芳（民 87）認為，評鑑是運用現有或組織自定的一套規準，蒐集 受評人員一切相關的 訊息，以瞭解 受評人 表現優缺點及其原因，作為改 進、自我成長或達成 其他教育性或 行政性 目的之活動。
江文雄（民 88a）認為，評鑑是評審鑑定之意，它是一種經瞭解、評 績效、明得失、找原 因、尋改進、 再出發 的循環歷程。
羅清水（民 88）認為，評鑑是根據專家的判斷或意見，對教育體系或 過程作評估或診療的 工作。
謝文全（民 92）認為，評鑑是對事象加以審慎的評析，以量定其得失 及原因，據以決定如 何改進或革新 計畫的過程。
Stufflebeam（1971）認為，評鑑是專 業的判斷，評鑑是描述、 取得和 提供有用的資料，依據專家 的判斷或意見，對教育體系或過程作評估與診 療的工作。
Cronbach（1983）認為，評鑑 是蒐集 與利用資訊針對教育 方案作決定 的活動，而這一個教育方案 可能是全國性 的教育題材、某一個學校的教學 活動，或某一個學生 的教育經驗。
Worthern & Sander（1987）認為 ，評 鑑是由評鑑者選擇一 個或多個評 鑑標準，蒐集評鑑對 象的相關資料，並根 據評鑑標準，決定評鑑對象的價 值，最後再根據評鑑 結果，督促評 鑑對象 改進其服務品質的歷程。
Sax（1989）認為，評鑑是 一個過程， 經由這個過程，透過 對背景、
評鑑者訓練和多方的 觀察而作價值判斷或 決定。
綜合上述學者專家的看法，本研究將「評鑑」一詞定 義為「評鑑人員 針對其實施評鑑的目 的，根據事前所審慎 訂定的規準或標準，多方蒐 集受 評鑑對象一切相關的 資訊，以對受 評鑑對 象的表現進行評估及判斷的歷 程。」
二、校長評鑑的意義
傳統上，校長以學校的行政事務管理為主要的工作目標，然而近二十 年來，校長的職務已經從基本的管理者角色，演化為包含著更 複雜、多元 任務和要求的領導者 和經營者角色。林文 律（民 88a）認為校長是一個學 校的領導者，校長是否具備 正確的教育理 念和行政理念，以及是否具 備領
導學校成員與經營學 校所必備的知識、人 格特質與能力，是非常重要的。
根據 Bass（1990）的研究，一個有效能的領導者影響其所領導的組織至為 具大，其表現不但能夠強化 組織的效能， 也可以提升組織成員 個人的能力 和自我實現。因此，對領導者加以評鑑更 可以確保其組織的效 能。並且透 過健全的評鑑制度對 校長的領導知能、經 營能力與人格特質作周全的檢 視，瞭解校長對其職 務工作的勝任 程度，找出校長經營校務的優、缺點及 其原因，針對其不足 之處，提供校 長專業 發展機會，協助校長終身學習，
提升校長發展執行校 長職務的知能。「校長 評鑑」在我國處於起步階段，
國內多位學者也針對 「校長評鑑」 一詞提 出意義，茲分述如下：
張德銳（民 87）認為，校長評鑑是對校長表現作價值判斷和決定的歷 程。其步驟為根據校 長表現的規準 ，蒐集 一切有關訊息，以瞭解校長表現 的優劣得失及其原因 ，協助校長改 進其服 務品質或做為行政決 定的依據。
朱淑雅（民 88）認為，校長評鑑是依據審慎訂定的規準，經由評鑑者 對受評者相關表現資 料的多方蒐集，以評 估、判斷受評者的表 現，並進而 根據評鑑的結果，以 協助校長專業 成長或作 為決定校長任用、獎懲之依據。
江文雄（民 88a）認為，校長評鑑是對校長的各種表現，依據規準給 予指引，蒐集一切有 關訊息，作成 價值判 斷和決定的系統化歷 程，以瞭解 校長表現的優劣、得失及其 原因，並協助 校長改進其服務品質 或作為行政 決定的依據。
吳清山（民 90）認為，校長評鑑是對校長的表現進行判斷，以瞭解校 長表現的優劣和提供 校長改進缺失的過程 。
吳德業（民 90）認為，校長評鑑是針對校長工作表現所進行的一種系 統化評估歷程，經由事前審 慎訂定的規準，透過對受評者表現資料的多方 蒐集與分析，以判斷 受評者表現的優劣得 失，並根據評鑑的結 果，協助校 長改進服務品質、增 進校長專業成 長或作 為行政決定的依據。
綜合上述學者專家的看法，可知校 長 評鑑是一種系統化的 歷程，對校 長職務上表現的優劣作價值的判斷，在評鑑的歷程之中給予校 長協助與改 進的機會，而評鑑的結果則 可作為教育行 政主管機關行政決定 的依據。因 此，本研究將「校長評鑑」一詞定義為「評 鑑人員針對其實施評鑑的目的 ， 根據事前所審慎訂定 的規準或標準，多方 蒐集與分析受評鑑校 長工作表現
的一切相關資訊，以判斷校 長在職務上表 現的優劣得失及其原 因，並根據 評鑑的結果，協助校 長改進服務品 質或作 為行政決定的依據」。其主要概 念可歸納為以下四點 ：
（一）校長評鑑是依 據評鑑的目的 ，針對 校長職務表現進行一連串資訊 蒐集、分析與應用相 關資訊的系統 化歷程。
（二）校長評鑑是根據 事前所訂定的規 準或標準，對校長在職務上 的工 作表現作價值與優、 缺點的判斷， 並探討 其形成原因。
（三）校長評鑑包括對校長工 作表現作質的描述與量的描述 。
（四）校長評鑑不只為 了描述校長工作 表現的績效，其結果也在於協助 校長改進服務品質、 增進專業成長或作為 行政決定的依據。
貳、校長評鑑的目的
實施校長評鑑的目的是什麼？或者說，為什麼要實施校長評鑑 ？亦即 校長評鑑究竟要達成 哪些目的？是 否有實 施校長評鑑的急迫性？這些問 題的關鍵在於我們是 否普遍覺得有實施校 長評鑑的需要。原則上說，這種 需要越直接、越明確、越迫切、越普遍 ，則其實施的目的就越實際，參與 的人力和投入的物力 自然也較多，推動起 來自然也比較容易，成效與 發展 的潛力也會較大；反 之則否（盧增 緒，民 82）。在建構一個校長評鑑系統 之前，必須先決定評鑑的目的，因 為評鑑 目的不同，將使評鑑設計者規劃 不同的評鑑規準 、評鑑歷程 、評鑑方法 、評鑑人員、也影響評鑑結果的運 用。倪靜貴（民 90）認為校長評鑑的目的可作為：1.藉評鑑制度的實施，
督促校長全心全力辦 學，使學校獲得有效 的進步，並作為校長與全校教職 員生追求努力的方向 、2.藉評鑑過程的「檢查與控制」功能，鼓勵校長自 求改進之道，作為校 長改進行政績效，以 促進校長專業成長、3.藉評鑑實 施的結果，反映出校 長的辦學績效，作為 校長成績考核的獎懲、校長遷調 的依據，及不適任校 長的處理依據 。Ghazali 指出校長評鑑有兩項主要功 能：管理的（managerial）和發展的（development）功能。管理的功能在 協助行政部門作成延 長或終結校長的職務 或晉升，是總結性目的。發展的 功能旨在協助校長繼 續專業發展的計畫，發展的功能是形成性目的，持續 協助學校校長發展其 領導與專業（ 引自王 如哲，民 93）。Marvin （1992）
歸納在美國，校長評 鑑的主要目的為：1.學區層級每年的聘用決定與專業 發展、2.州政府委託的證照檢定與證書頒授、3.地方層級的校長候選人行 政能力或潛能評鑑與 校長遴選。張德 銳、丁 一顧（民 90）綜合學者對校長 評鑑目的的看法後， 歸納為下列兩方面：1.形成性目的方面：校長評鑑可 以發現校長行政領導 表現之優劣得失及其 原因，及時協助校長改進之，以 提高校長辦學績效。並且可 以就校長行政 領導表現的弱點，提供校長適當 在職進修課程與計畫 ，促進其專業 發展；2.總結性目的方面：校長評鑑可 以判斷校長表現水準 的優劣程度，以便作 為遴選校長、續聘校 長、晉升校 長、決定校長薪 資水準、表 揚優秀校長 、以及處理不適任校長的依據，藉 以促進學校人事之新 陳代謝。
現行的校長考核制度往往只強調「總結 性」目的，從考核的角度著手，
希望校長對其辦學結 果負起「績效 責任」（ accountability），但是對校長的 考核往往只根據年度 末的校長考核自評表 及督學平日視導報告，以臺北縣 279 所國民中小學，教育局編制 上只有 14 位督學的情況下，每位 督學對每 一個學校能投入的視 導時間真的非常有限，要求督學能完全掌握每個校長 的辦學績效，並 給予合宜的考核 ，無異緣 木求魚。再者，臺北縣實施 校長 遴選制度所憑藉的資 料以與校長評鑑內涵 不同的校務評鑑來代替，除了讓 學校成員誤認為校務 評鑑是為校長一個人 參加遴選而做的觀念外，也常引 起參加遴選的校長質 疑資料引用的不正當 性；現職校長一經上任，除了每 年例行公事的填寫校 長考核自評表外，在校務經營上只能各憑本事，有困 難時，自行請教其他學校或資深校長同儕，只要學校事件不上 報，應該都 能安穩做完任期，至 於校務經營是好 是壞，只有「如人飲水」冷暖自知 ； 而校長是否能不斷進 修成長、充實 自我，就看校長個人的專業認知了。因 此，本研究認為實施 校長評鑑制度 有助於 達成下列目的：
一、瞭解校長的辦學 績效，作為獎 懲的依 據
我國對校長的考核早期係依據民國 60 年 7 月 29 日教育部所發布的 「公 立學校校長成績考核 辦法」辦理，歷經多 次修正，於民國 89 年 7 月 26 日 修正為「公立高級中 等以下學校校 長及幼稚園園長成績考核辦法」，辦法 中明文規定公立學校 校長及幼稚園園長年 終考核的項目、計分比重、考核
程序與考核結果的處 理，但實施以 來仍覺 問題頗多，成效有限。在實證研 究上，顏秉嶼等人（民 81）認為該辦法所規定的考核項目過於籠統，缺乏 具體的考核項目，以致 執行時易生偏差。羅 清水（民 84）指出考核人員素 質不一，人力不足，權責不明，以致於 常形 成書面表報的考核。張清楚（民 85）認為該辦法實際上只有 達到「作為校 長年度晉級和給予獎 金多寡之依 據」及「 作為調整校長 職務和升遷之 參考 」的目的而已，對於「協助校長 改進經營領導策略，提昇辦學績效」、「瞭 解校長辦學困難及需 要，作為校 長辦理進修活動之參 考」、「提昇 校長素質 ，樹立校長專業 形象」及「發覺 並表揚優秀校長」等 重要的考核目 的均未 發揮。林文律（民 88b）訪問國 小校長後發現，大部 分的受訪校長對校長 考核的目的、考核人 員、考核內 容及如何考核等並不 十分瞭解，甚 至於認 為「校長若能多為教 育局作事，
就能有好的成績」。陳淑滿（民 70）認為由於考核不公，以致於終年在外 交際、巴結上級 的校長總是吃香 ，考績年 年甲等，而埋頭 苦幹、默默作事 的校長，反而吃 不開。因此 ，如果能 夠建 立一套健全有效、兼顧形成性目 的與總結性目的的校 長評鑑制度，公平、 公正且合理的考核校 長在職務上 的表現，一方面讓真 正努力辦學的 校長得到鼓勵與獎賞；另一方面也督 促、輔導及支援校務經營表 現不理想的校 長，使他們也能提昇學校整 體的 效能，達成教育改革 的目標。
二、提供適宜的資訊 ，提供校長遴 選的參考
國內國民中小學校長 的任用制度，在國民教育法及其施行細則 於民國 八十八年修正通過後，已經 作了大幅度的 改變。校長的任用制度由原 先的 直轄市及教育廳統一 派任的制度轉變為由 教育部、直轄市或縣市政府組成 遴選委員會辦理校長 遴選作業，續任或新 任校長經遴選通過，再由各 級教 育行政機關或由縣市 政府首長聘任之。校長遴聘制度的推動，其目的 在使 優秀的校長人才能夠 脫穎而出，堅持教育 的理想，努力發揮學校行政領導 的專業能力，扮演整合教師、家長及校內外教育資源的角色，提供學生一 個優質的學習環境， 鼓舞教師教學士氣， 提高教育品質，達成教育目標。
自民國 88 年實施以來，由於當初倉卒制定的法令，係屬全新的制度，沒 有前例可循，各縣市 的作法也不一致，相 關配套措施也是邊作 邊制定，迄
今六年，仍引起社會各界廣 泛的關切與討 論。國民教育法中明確規定各縣 市對任期屆滿的現職 校長應辦理「 辦學績 效評鑑」，以作為校長遴選的依 據。臺北縣至今尚未建立完 整的校長辦學 績效評鑑系統，不僅缺乏對 現職 校長進行完善的辦學 績效評鑑，以作為校 長遴選的依據，更未能提供 適合 校長持續性專業支持 的評鑑系統，使得校 長遴選的作業，只依據部分 遴選 委員與校長的面談資 料，或根據教師會對 校長的問卷調查結果，即進行遴 選，不僅容易流於主 觀亦可能形成 政治問 題，而缺乏形成性的 評鑑體系，
也讓校長有算總帳的 壓力與對遴選作業的 疑慮。陳寶山（民 93）歸納許多 的相關研究發現，此 項校長遴選政 策執行 雖能達成「消除萬年校長的心 態」、「促使校長重視辦學績效」、「 增進家長 及教師參與學校事務的意願 」、
「有助於提升校園民 主」等正面功 能外，也產生了「校長的尊嚴和士氣受 到打擊」、「校園選舉 惡質文化層出不窮」、「 校長無法有效施展辦學理念 」、
「校長過度重視公共 關係」、「家長會容易 擴權干預校務」、「政治角力介入 校長遴聘工作」等負 面現象，導致 校長角 色扮演的混淆與作為的媚俗化，
容易造成校內派系糾 葛、校園倫理蕩然無 存，學校事務容易受到家長及社 區人士的牽制，校長為了人 情事故及選票，不敢堅持教育理想施展辦學理 念或進行校務改革，甚至於造成優秀的校 長不願犧牲形象及風骨而不屑自 我推銷，紛紛提前辦理退 休的現象。國內多 位學者（江文雄，民 88；張德 銳，民 88；吳德業，民 90；侯世昌等，民 89）在提及革新校長遴選制度 的策略時，幾乎 都強調應建構完 善的「校 長評鑑」制度或 方案，定期實施 校長評鑑，以釐清校 長角色踐行的結果，對認真負責、有守有為的校長適 時的予以鼓勵，並於遴選時給予 連任、續 任措施；表現不 理想的校長，除 輔導加強進修外，亦 要求限期改善 ，如無 法改善者，也能藉由評鑑制度，
條列具體不適任的理 由與事實，請其退休 或回任教師，讓當事人能心服口 服，也增進大眾對於 校長遴選制度 的信任 。
三、激勵校長專業成長，指引校長辦學方向
擔任校長一職，是榮譽、也是責任，更是挑戰。當一位 校長承擔學校 領導工作的生涯過程 中，持續性的 專業發 展其實是有其必要性 的。Baker
（1988）認為校長評鑑的目的不僅僅是作為晉級加薪，而是為專業成長與
發展，許多校長透過有 效的評鑑系統 作為專業發展的工具。Ingram（1986）
認為，「評鑑應該對 校長或領導者們 提供支持或指引，並予賦權增能，使 他們能成功的完成自 己的行動計畫」（引自 McAdams & Barilla, 2003）。林 明地（民 89）甚至認為，成為校長的每一天、每一刻，都是校長專業成長 與發展的良好時機。 他綜合學者的觀點從 下列幾個方面加以論 述：1.校長 領導所發揮的影響力 極大、2.校長任職時程一般而言都不算短、3.國內外 教育改革措施對校長 職位與工作產生劇烈 的衝擊，包括：校長角色的轉 變、校長工作的不確 定性增高、校 長績效 責任加重、校長面對家長與社區 的壓力越來越大、以 及大眾對校長 的期望 、校長的道德領導益形重要等、
4.終身學習、學習型組織等 概念的推廣， 因 此校長的工作必須以 持續的專 業發展，才能面對學校內部 與外部環境的 快速改變，及因改變所產生 的挑 戰與壓力。謝文全（民 87）也認為中小學校長經任用之後，仍須於適當時 機予以評鑑，以協助其不 斷改進、提升行政 領導能力。江文雄（民 87）認 為評鑑就是評審鑑定 ，它是一 種經瞭解 、評績效、明得失、找原因、尋改 進、再出發的循環歷 程。評鑑如鏡 ，重點 在於藉由評鑑提供反省、檢討、
改進的機會。一個校長經過公開甄選 、儲 訓、遴選、任用後 ，從生手校長 開始「綜理校務」，其實處處都在學 習、摸 索當中，除了行政事 務領導之 外，舉凡如何為學校 創造共同的願 景與任 務、從事學校正式組 織再造，以 支援教育效能、為 全體師生的教學 與學習能力的發展提供激勵 及個別化支 援、重塑學校文化，強調終 身學習的氣氛等，都是校長必須時刻戮力 之處。
校長也不斷的在學習 中，而為確保校長的 素質與表現，就必須透過評鑑制 度，促使校長能夠參照評 鑑標準或規準，自 我實踐與檢討改進，提升效能，
提高教育的品質，達 成學校教育目 標。評 鑑除了考核績效外，也包括專業 成長的導向，在校長 的生涯發展過程中，校長必須透過不斷的進修，促進 專業的成長。羅清水 （民 84）認為校長的專業成長包括「在職進修」
（inservice education）、「校長發展」（principal development）及「專業發 展」（professional development）等相關概念，「在職進修」係指能導致校長 成長及教學改進的活 動而言，包括 正式及 非正式的活動；「校長發展」乃 指校長所參與的各種 成長活動，其 主要的 目的在於改進組織的效能；「專 業發展」則偏重在校 長自我的層面，在歷 程上，可以包括職前的訓練及在
職的發展，就內容而 言，不僅指專 業知識 及技能的獲得，還涵蘊對學校文 化的反省。
參、校長評鑑的理論 架構
有效評鑑校長的才能、行為、職 務表 現與特殊成就，不僅能預防學校 受到不良領導的影響，也能協助能 幹和奉獻的校長持續的增進 學校本位的 教學活動。 Stufflebeam & Nevo（1992）認為校長評鑑的進行應該是包含 校長的整個生涯歷程，對校 長職業生涯作 系統的評鑑是有其必 要，透過評 鑑來檢視：
1.校長職位申請人是否具備 在校長培育課 程 成功的才能；
2.培育課程結束後，是否能 證明已發展出 具 備勝任校長職務的能 力；
3.授與證照的校長是否具有 勝任特別職位 的 資格；
4.現任的校長在職務上是否 能表現出跟原 先 期望的優秀；
5.校長是否已表現出值得特 別讚譽或表揚 的 高度價值服務。
Daniel Stufflebeam 和 David Nevo（1993）針對教師評鑑與 校長評鑑 工作發展出一套理論 的架構，提供校長評 鑑概念上一種統觀性、一致性的 觀點。他們架構一個評鑑矩 陣來說明，矩 陣主要的水平面向包 括校長生涯 進程的四個階段：準 備階段（preparation）、授證階段（certification）、從 業階段（practice）、專業化階段（professionalization）；垂直面向劃分每個 生涯階段為：進入（entry 如校長培育課程的候選人）、參與（participation 如完成培育課程，實 際擔任校長）、 離職（ exit 進入另一個職場或退休）；
第二水平面向指示出 校長生涯歷程四個階 段，每一個階段中包 括在進入、
參與、離職的評鑑重 點和決定型式 、內涵 ，如下表 21：
表 21 準備、授證、從業、專業化階段教育人員的評鑑與決定型式 教育人員的生涯階段
準備階段 授證階段 從業階段 專業化階段
每一個 生涯階
段活動 評鑑 決定 評鑑 決定 評鑑 決定 評鑑 決定 進入 供給和需
求的評鑑
徵募方案 評鑑 申請人評 鑑
等級和財 政訓練案
方案的重 新設計 學生的選 擇
證件審查 檢定手續 的認可
職員需求 的評鑑
徵募方案 的評鑑 申請人評 鑑
職務界定 職務探討
重新設計 方案 職員的遴 選
職員與機 構需求評 鑑 人員成績 評鑑 國家證照 資格評鑑
繼續教育 機會
特殊授證 認可 參與國家 證照課程
參與 評鑑的引
進
學生課程 精熟評鑑
設計學生 課程
年級輔導
學習輔導 課程結束
試用期的 評鑑引進
檢定測驗
臨時性的 州證照
州證照的 部分資格 證明
職務需求 及能力比 較 行為表現 的評鑑
任命
試用期滿 晉升 永久聘用 功績酬賞 職員發展 榮耀
評鑑的引 進
能力檢測
個別教育 方案設計
專業檢定 證明
離職 學生畢業 需求的期 末評鑑 離職面談 續行調查
畢業
方案的複 審與改進
指派期間 成效的評 鑑
永久或長 期的證照
資源、職 員需求的 比較 行為表現 的評鑑
權威的減 少
認可授權 或終止
分享繼續 教育的成 效 能力與才 能的測驗
未來學習 的資格
重新任命
資料來源：出自 Stufflebeam & Nevo (1992：2728)。
肆、校長評鑑的取徑
校長是學校發展的關鍵人物，校長 扮 演著許多不同的角色，也肩負 著 多元化的職務，因此 ，經過歐、美 學者專 家的研究發現與教育 行政主管機 關的推動經驗，也陸續發展 出幾種校長評鑑的不同取徑（approach），幾個 主要的取徑包括：1.角色本位（rolebased）評鑑取徑、2.結果本位
（outcomebased）評鑑取徑、3.標準本位（standardsbased）評鑑取徑、4.
結構本位（structurebased）評鑑取徑。在每一種取徑中，都將校長評鑑的 主要任務項目，概念 化到取徑之中。例如 ：如果取徑關注於校長角色
（role），則校長角色的履行成效（performance）將是評鑑的相關項目；關 注於結果（outcome）達成時，效能（effectiveness）的評鑑是其 相關項目 ； 當評鑑歷程（process）本身成為重點，則會使用評鑑標準（standards）；而 管理系統的重建（structure）成為焦點、職位的賦權增能（empowered）就 成為相關重點。以下 簡要敘述各取徑的重 要論點：
一、 角色本位校長評鑑取 徑
採取角色本位評鑑取徑於校長評鑑者，主要著眼於教育機構對 社會與 政治需求的轉變。此種評鑑 視角色為一組 的任務或職責，或是固定角 色定 義的活動，尤其是行 使職務所用的語言文 字，因此，評鑑的重點應著重在 校長與學校成員或社 區人士的社會互動，校長要能夠瞭解學校 成員和社區 的期望，才能在職務上表現 出符合期望的 成果。由於校長工作本質的 多元 化，對校長的不同角色期望 產生的衝突和 多元化的學校社會情境，都是影 響校長評鑑系統發展 的障礙。
二、結果本位校長評 鑑取徑
除了製造校長多元角色的難題外，政 治對教育績效責任
（accountabilit y）的要求，使校長辦學的成效越來越受到重視，對校長評 鑑的重點就關注於校 長行為對校內的影響，如校長如何促使行政運作的更 有效率、如何鼓舞教 師教學士氣、如何影 響學生以提高學生學業成就，並 與家長及教師們和諧 相處，使學校 能達成 預期的目標、並表現 得更有效 能。結果本位的評鑑，包含對校長 的領導歷 程（校長個人責任及 過程取向）
與學校的成果產出（ 結果取向及團體責任 ）的評鑑。
三、標準本位校長評 鑑取徑
Stufflebeam & Nevo 認為結果評鑑取徑使用在對校長的評 鑑上，有不 切實際的情形，其理由為：1.結果並不是指出有效能與否的唯一指標；2.
校長只是學校成效的 貢獻人員之一。因此，他們認為任何對個人的評鑑方 案應根植於特定的職 務責任。把評鑑當成 一種行政功能時，應先瞭解學區 的哲學、價值與目標 ，根據特定職 務發展 出評鑑的標準，然後根據標準來
做評鑑。而針對個 人的評鑑方案 應具備四 種特性：正當性（propriety）、效 用性（utility）、可行性（feasibility）、及精確性（accuracy）。
四、結構本位校長評 鑑取徑
在全球性教育改革潮流中，現行的校 長角色概念與行為並 沒有辦法帶 領團隊進行組織再造 ，因此，校長 角色應 該變得更”轉型化”
（transfomational），而非停留在 ”教學性”（instructional），因為領導的目標 已經變得更多元化。校長在學校歷程中，強勢的影響他人，但對於結果只 有微弱的影響力，在 此歷程裡，校 長必須 發展與他人分享願景、共赴團體 目標、營造對教師智性刺激的環境，校長 扮演對教師、對家長賦權增能的 角色，使學校能走向結構性 的重建。在校 長評鑑的歷程必須向 教育利害關 係人（stakeholders）開放，而非只限於校長的監督人員。
本節小結
本節探討學者專家描述評鑑及校長評 鑑的意義、目的、理論架構等，
綜合歸納為以下四點 ：
一、校長評鑑的意義 ：評鑑人員針 對其實 施評鑑的目的，根據事前所審 慎訂定的規準或標準 ，多方蒐集與 分析受 評鑑校長工作表現的一切 相關資訊，以判斷校 長在職務上表現的優 劣得失及其原因，並根據 評鑑的結果，協助校 長改進服務品質或作 為行政決定的依據。
二、校長評鑑的目的 ：推行校長評 鑑制度在於（一）瞭解校長的辦學績 效，作為獎懲的依據；（二）提供適宜的資 訊，提供校長遴選的參考 ；
（三）激勵校長專業 成長，指引校 長辦學方向等目的。
三、校長評鑑的理論 架構：採用 Stufflebeam & Nevo 針對教師及校長評 鑑工作所發展出的理論架構，作為 校長評鑑制度的發展的理論基礎；
並綜合專家學者推動校長評鑑的經 驗，歸納出角色本位、結 果 本位 、 標準本位與結構本位等四個主要的評鑑取徑。
四、本研究在評鑑取 徑上，傾向運 用標準 本位取徑，藉由根據評鑑前所 訂定的規準或標準，對校長在職務上的工作表現作價值與優、缺點的 判斷，並探討其形成原因。
第二節 校長評鑑的項目
校長評鑑的意義是對校長職務表現作 價值判斷或決定的歷程，因此，
校長評鑑項目（ item）就成為據以判斷受評校長工作表現優缺點及價值的 依據，而為了有效且精確評 量校長在職務 上的表現績效，校長評鑑項 目的 建立就顯得相當重要。有時候校長 評鑑項目也直接或間接影響 校長經營學 校發展的方向。
校長評鑑項目究竟包含那些項目 ？內容又 為何？綜合國內外學者的看 法，吳德業（民 90）將校長評鑑規準定義為「在實施有系統的校長評鑑之 前，針對校長表現的期望所 訂定的具體標 準，以便在評鑑歷程中作為判斷 校長實際表現的依據，它一 方面具體呈現 了校長評鑑的內容項 目，一方面 也可以視為校長工作 表現的指標」。Bolton（1980）強調評鑑系統應以有效 能的校長特質或典範 來設計。Gilbert（1990）在綜合相關文獻後指出，訂 定評鑑項目最重要的 參考資源是來自「職務 描述」（job description）與「法 令規定」（ legal requirements），而傳達對校長職務表現的標準及期望，也 正是評鑑項目的重要 意義之一，校長評鑑 項目的設計，可以從校長應扮演 的角色與職責著手。校長的「角色」象徵 社會大眾對於校長工 作表現的期 望，代表校長工作的 「理想面」；而 校長的 「職務」則為校長的 職責與任 務，常是主管機關或法令規 定校長工作表 現的內容標準，代表校長一 職的
「實務面」。惟有「 理想」與「實務 」兼具 ，才能訂出完善的校長評鑑項 目。
壹、校長的角色
近年來，教育改革風潮影響校長權 力的發揮，但校長 仍然是學校發 展 的主要關鍵。校長除了是學 校行政與課程 教學的領導者，也是教育改 革的 推動者，校長的教育 理念、專業能 力與領 導行為，深深影響學 校的行政運 作模式、教學與學習氣氛和 學生的學習成 就。校長角色的認定會隨著時代 而改變， Heck &Marcoulides（1992）認為過去十年間，校長的角色的演 進由管理者、行政官僚、教學管理、教學 領導、而轉型領導。因此，在對 校長實施評鑑工作時 ，應沿著四個 不同的 角色範疇：維持（ maintenance 監督學校的價值結構 ）、適應（adaptation 理解及調適外界的要求）、統合
（integration 組織及協調教學與學習上不同的學校任務需求）、目標達成
（goal attainment 達成學校目標，如學校改進），研究發現過去十年間，校 長所扮演的”教學領導”強調在統合與目標達成方面，而”轉型領導”則著重 在維持與適應方面， 或如 Leithwood 所說的，專注於發展共同願景、促進 溝通、及共同做決策的程序。在論 及校長 扮演何種角色方面，國內外學者 依據校長在不同的時 代及特定的背景，而 有不同的看法：
黃振球 （民 81） 認為一個有效能的校長必須具備教育理念、實踐精神、
奉獻精神與創新精神 ，並且扮演好 下列的 角色：1.教學領導人、2.紀律維 持者、3.學校管理者、4.氣氛塑造者、5.公共關係人等角色。
張明輝（民 83）認為校長是學校主要靈魂人物，校長職務具有以下的 特徵：校長是 1.制度的建立者、2.公平仲裁者、3.士氣激勵者、4.問題解決 者與 5.協調溝通者。
張振成（民 86）認為在當前教育改革的現場，校長的角色必須重新調 整與因應，校長應扮演下列的角色： 1.校長是學校設計者、2.校長是協調 者、仲裁者與觸媒者 、3.校長是人性化的領導者、4.校長是教學領導與視 導者、5.校長是教改的催化者、6.校長是教育政策的執行者。
洪福財（民 88）認為校長除應深切體會學校本位管理（schoolbased management, SBM）的意涵 ，並且扮演 1.仲 裁者、2.協商者、3.服務者 、4.
教育專家、5.開明革新者與 6.研究者等六種角色。
黃超陽（民 89）認為校長在面對實施九年一貫課程上應扮演 1.願景塑 造者、2.教學領導者、3.進修促進者、4.行動研究者、5.教育資源者與 6.
公關推動者等角色，於權責 上協助學校成 員發揮專業才能，以提高教學效 能，並提供學生更好 的學習環境， 實現課 程改革的目的。
林明地（民 91）認為，校長在學校扮演五種主要角色包括：1.教育者
（educator）、2.行政管理者 （administrative manager）、3.文化領導者 （cultural leader）、4.專業社群的一份子（a member of the professional
community）、5.個人自己（ inner person）。
Jams, Salisbury & Spencer（1969）認 為校長的角色為 1.教學領導者、
2.學校設備管理者、3.特別服務者 、4.公共 關係者、5.研究發展者等。
Gorton（1976）認為校長的主要角色為 1.教學領導者、2.行政管理者 、
3.紀律維持者、4.衝突調解者、5.改革推 行 者與 6.公共關係促進者。
Wiles（1983）等 經由調查研究 ，認為 校長須具有 1.教學領導者、2.
學校管理人、3.人事領導人與 4.社區領導人等角色。
Morris（1984）認 為校長的角色應為 1.教學 領導者、2.學校管理者、
3.計畫的決策者、4.學生學習環境 的創造者 與 5.衝突的調停者。
Greenfield（1987）認 為校長分別扮演 著 1.督導員、2.諮商員、3.工程 師、4.學校代表人等不同的角色。
Smith & Andrews（1989）在探討校 長的教 學領導行為時，分析 校長與 教師之間的關係，指 出校長通常扮 演著 1.資源的提供者、2.教學諮詢者、
3.溝通者、4.公共關係促進者等四 種角色。
綜合國內外學者對於 校長角的描述，因學者研究的面向或時空的不 同，而有其異同，發 現學者所認為 校長的 角色當中，較為重要的有： 1.
教學領導者、2.學校行政的管理者或經營者、3.公共關係建立與促進者、
4.學生紀律維持與學習權利 的維護者、5.教 育政策的執行者、及 6.教育專 家或專業發展者等角 色。
貳、校長的職務
「職務」即職責與任務，一般經 由法 律或法規之訂定，來規範在某一 個職位上人員所應履 行的權利、責 任與義 務，而法律或法規只 能作原則 性、概括性的規 定，無法鉅 細靡遺的一一 列舉。因此，為瞭解校長職務上 的真實內容，就必須從法律 規定、曾任校 長的實際經驗與國內 外學者研究 的結果上去探討，方 能獲得較為詳 細的資 料。
一、我國法規的規定
（一）民國九十二年二月六 日總統令修 正公布的國民教育法第九條規 定：「國民小學及國民中學各置校長 一人， 綜理校務，應為專任，並採任 期制，……。」由此可見國民中小學校長的職務為「綜理校務」。
（二）關於中學校長的職責 ，在教育部 頒的中等學校校務處理辦法大 綱第四條中提到，校長 應行處理之重要事項 有：1.規劃校務、改進與發展 、 2.審核各項章則、3.聘請及遴薦各科教員、4.派定各處組職員、5.考察輔導
教學、6.考核及調整職員工作、7.調閱學生作業簿及試卷、8.考察學生健康 性能及思想、9.檢查校舍及設備、10.核閱往來公文、11.編製經費、分配預 算、稽核經費收支、 12.主持或參加各種重要會議及集會、13.辦理對外聯 絡事宜、14.其他重要校務之處理（黃振球，民 81）。
二、學者的研究結果
鄭進丁（民 75）認為校長在職務的履行上，可分為下列七個領域：
1.革新發展：校長作為一個教育 領導 者，必須樂於革新， 且親身倡導 改革，支持並鼓勵成 員改革，以適 應學校 內外的需要。
2.政策執行：校長必須協助學 校中有關人員計畫行 動的方案，並督導 教職員去執行，以完 成學校的政策 與目標。
3.人員組織：校長必須有效的把 教師 、職員、學生與社區 結合起來，
運用其能力發展一個 良好和諧的組織氣氛 ，以達成學校的目標。
4.事務管理：事務管理包括經 費的分配與管理，校舍設備的計劃、運 作與維持，紀錄資料的建立與保管 、及其 有關的服務活動等。
5.教學視導：校長應該發展民 主的專業領導，鼓 勵與支持教師 在專業 成長的努力，且提供 與協調改進教 學所需要的人員與物質。
6.學生輔導：校長應提供學生 保健、輔導、監護、及團體活動 等特殊 的服務，並與學生進 行溝通與交互 作用。
7.社區工作：校長應斟酌學校 的人力、物力與社 區需要，倡導 社區服 務活動，協助改善社區 生活，使學校成 為社 區活動的中心。校長還需要注 意和家長及社區維持雙向的溝通。
李園會（民 80）認為校長的職責在於：1.教學訓導、2.工作視察、3.
工作指導、4.營運維持、5.事務管理、6.方向導引、7.校務推動、8.人員關 懷、9.制度革新與 10.公共關係等。
張楚廷（民 83）認為校長的職責有以下幾個方面：
1.管理的職責：除了一般事業單 位都 有的人、財、物管理 之外，學校 最重要也最能體現學 校特點的是教 學管理 和學術管理。
2.教育的職責：校長的職責包括 組織 全體教師貫徹執行教 書育人的任 務，校長要對學校是否全面 貫徹黨的教育 方針負責，對學生在德智體 美等
方面得全面發展，同 時校長還要懂 得現代 教育理論，培養良好的校風。
3.表率的職責：校長的風範已經 不只 是個人的修養問題， 校長的這種 個人修養與他的職責 有直接的關係，他 的為 人、他的品格、他的思想境 界、
他對師生真切的關心 、他對工作的 精益求 精、他的獻身精神等，都屬於表 率的職責。
4.師資建設的職責：校長要建立 高水 平的學校就要聘任高 水平的教 師，具體表現就是選 拔和培養名牌教師。
5.創造良好辦學條件的職責：就 是要 求校長辦學校要集足 夠的資金，
因為教學用房的興建 和維修，圖書 資料的 添置，儀器設備的採購，教職員 工福利的改善，凡此 種種都需要經費。
6.校長充當社會角色的職責：如 外部 交際的職責。
張宏勳（民 86）認為，校長的職務在於 1.支持教師專業成長、2.提昇 成員士氣、3.建立良好的校內外公共關係、4.作為學校的協調溝通橋樑、
5.聽取有關人員的建議與人 分享作決定的 權 力、6.為學校的教育品質負 責、7.監督學校成員的表現、8.作為教學的領導者。
鄭東瀛（民 88）認為，校長應擔負 1.配合教育政策、2.規劃並督導校 務執行、3.領導行政與教學、4.爭取與統合資源、5.建立人際關係、6.處理 校園危機、7.協助同仁適應社會變遷、8.提昇專業素養等職責。
江文雄（民 88b）認為校長的工作任務是 1.訂定校務發展計劃、2.實 施教學領導、3.推行行政管理、4.建立公共關係、5.發揮專業知能與敬業精 神、6.維持學生紀律、7.推行教育革新、8.解決學校內各種衝突。
Hughes（1980）認為中學 校長的任務 在於 1.制定教育的計劃、2.協助 學生的各種發展、3.推動事務管理與建築、4.鼓勵教師在職進修與 5.推動 學校與社區的關係。
Yukl（1982）蒐 集許多有關校 長的研 究，他認為校長最 重要的職能為 1.制定學校目標、2.計劃和方針、3.設計方案 以達成目標、4.組織學校人員、
5.籌措、管理與分配資源、6.督導 整體進步 、7.解決問題、8.維持秩序、9.
為個人成長樹立風氣 、10.為專業的發展樹立風氣、11.對外代表學校。
Wiles & Bondi（1983） 兩位學者認為 校長的職責有八項： 1.安排教學 進度、2.校園維護、3.紀律維持、4.課程改進、5.教學領導、6.教師在職進
修、7.與家長及社區人士聯絡、8.學校服務。
美國全國小學校長協會（National Association of Elementary School Principals,1986）就中小學 校長基本能力（proficiencies）進行長期 的 研 究 ， 將中小學校長的能力 歸納為 74 種能力，分屬於下列十大面向：
1.領導行為：例如應用有效且良 好的 人際關係、鼓勵員工 提昇工作熱 誠等。
2.溝通技巧：例如有效的表達及 說服 能力、有效的為其決 定辯護、利 用事實和資料決定優 先順序等。
3.團體歷程：例如讓他人參與中 短程 目標的設定、應用團 體動力的有 效原則與技巧、善用 衝突解決方法等。
4.課程：例如控管課程實施的流 程， 以確保學習品質。
5.教學：例如熟悉教學與學習原 理原 則、定期評估學校所 使用的教學 方法與策略、時常評 鑑教學成效。
6.績效：例如對於學生、家長、 教職 員工及自我本身設定 較高的期望 水準。
7.評鑑：應用多元評鑑技術與策 略進 行學生學習成效、教 師教學或員 工表現的瞭解、以及 課程目標與教學計畫 是否達成。
8.組織：例如應用時間管理原則 、有 效策劃工作日程、行 事曆等。
9.預算：例如瞭解學區預算程序 、編 列、爭取並有效運用 預算。
10.政治：瞭解中央、省市及地方的 政治 環境、並能結合社區 資源。
Roe（1986）分析校長的工作後認 為， 校長的工作職務主要 在「行政 管理」與「教育與教 學領導」兩大 類，分 述如下：
1.行政管理要達成校務圓滿的運作 有 1.人事的管理、2.要求學生紀 律、3.預算的編製與控制、4.建築的管理、5.物品與設備的管理、6.學生經 費的管理、7.學校行事曆的編製與執行、8.保存學校有用的記錄、9.隨時向 教育行政機關及相關 機構提出報告、10.監督上級所規定的計畫與教學工作 的執行情形。
2.教育與教學領導1.與教師合作編製學習評量工具、2.編製評估 工 具、3.評定進行中的計畫、4.激勵教職員工，使工作圓滿成功、5.修訂教師 評鑑表、6.設計學生評量報告表、7.成立學生自治組織、8.鼓勵教師不斷進
修研究，並改進 課程與教學、9.提供機會讓社區參與學校的活動、10.設立 教師學習資源中心， 促進專業成長。
依英國教育部（DfEE，1997）說明，英國的校長除了應依法執行政府 及地區教育當局的教 育政策，並且進行學 校內部一般性的組織、管理及控 制的工作之外，尚應負起 以下的「專業職 責」：1.制定學校目標、2.任用職 員、3.職員管理、4.保持與教職員團體的聯繫、5.課程安排、6.校務檢視、
7.訂定教學與學習標準、8.職員的 評鑑，訓 練與發展、9.資訊管理、10.學 生學習進展、11.校園管理維護、12.紀律的維持、13.與家長的關係、14.與 其他人的關係、15.與政府的關係、16.與地區教育當局的關係、17.與其他 教育團體的關係、18.資源分配、19.契約管理、20.出缺席管理、21.教學等。
Philip & Robert & Patricia（1999）列出校長 的責任：在校內，校 長負 責學校的財務管理與 預算、長程發 展計畫 、協調學術課程、維持品質的標 準、人事政策 、學生事 務等。在 校外，校 長要爭取捐款者的支 持、要代表 學校面對立法機構及 其他社會大眾、與校 友們和校隊周旋及處 理有關運動 事務、保障學術自由 、在教育議題 上須做 公共的發言表態等。。
綜合國內外法規的規範與學者專家的 研究結論，可以瞭解校長在職務 上所應負起的主要職 責為下列諸項： 1.綜理校務、2.教學領導、3.教育領 導、4.計畫與組織、5.學校行政管理、6.維持學校的紀律、7.建立公共關係、
8.推動教育革新、9.解決學校內 的問題、10.促進教師的專業成長、11.處理 偶發事件、12.督導評鑑教師、13.經費預算執行管理.等。
參、校長評鑑的規準
由上述對校長角色與職務的分析可知 ，校長的工作是具有多樣性的，
因此，校長評鑑也必須涵蓋 多樣化的項目。校長評鑑的項目是評鑑校長在 工作表現優劣及價值 性的重要項目，為使 校長評鑑能獲得客觀 的結果，審 慎而明確的訂定校長 評鑑的項目是一項重 要的工作。Bolton（1980）強調 評鑑系統的設計，應圍繞在有效能領導者的特質或理想；在美國，一個有 效率的評鑑系統在學 區的哲學與目標確定 後才發展出來，而且校長評鑑要 能支援學區的目標與 任務（引自 McAdams & Barilla,2003）。在評鑑項目 上，不論著眼於角色、職責任務 、行政功 能、行為能力等方面，校長工作
表現本質上並非標準 化的，包括許 多動態 性、自發性的行為，而且有很大 的個別自主性。如 Ginsberg & Thompsom（1992）所述，很多校長覺得每 一天總會有許多驚奇 （surprises）的事發生，”預期的跟非預期的”。校長 的工作不像制式化的 工廠管理，因為每一 天都充滿非預期的突發狀況、上 級長官的行政要求、教師們非教學上的需 求、家長多元化的期 望、及學生 生活管理上的問題。因此，校長評 鑑的項 目會因地區或學校背景條件的特 性，而作不同的設計 。我國自實施 地方自 治以來，國民教育階 段學校的事 務屬於縣市政府的權 責，各縣市對於校長 所作的評鑑或考核，其內容 並不 一致，另外，我國與 外國因國情的不同，也沒有辦法找到完全 一致的評鑑 項目。以下參考國內外法令 規定及學者專 家研究建議，以探討校長評鑑項 目的內涵：
一、國內法令規定
教育部台（八九）參字第八九０ 九三 二０三號令修正發布 的「公立高 級中等以下學校校長 及幼稚園園長成績考 核辦法」第四條所規定的校長成 績考核事項為： 1.執行國家教育政策及法令之績效占百分之二十五
2.領導教職員改進教學之能力 占百分 之二十五 3.辦理行政事務之效果占百分 之二十
4.言行操守及對人處事之態度 占百分 之二十 5.其他個案應列入考慮之項目 占百分 之十
二、國內有關校長評 鑑項目的研究
由於校長工作富有多樣性、動態性 與 自發性等性質，因此學者專家也 從校長角色、職務等探討校 長工作的不同 面向與項目，本研究蒐集國內外 相關文獻，分 析、整理 、比較後 ，先歸 納 出主要面向，期使校長評鑑能夠 聚焦，然後再依主要面向，探討各 面向中 所包含的要素，最後擬定校長評 鑑的項目，作為編製調查問卷的理論依據。
（一）國內相關校長評鑑研究的主要面向
張清楚（民 85）以「國小校長成績考核」為研究主題，針對 100 名教
育行政人員及 300 名國民小學校長進行調查研究，整理出四面向：1.教學 領導；2.行政管理；3.溝通與公共關係；4.專業道德與專業責任。
吳財順（民 88）針對臺北縣國民小學校長評鑑制度進行研究，建構出 八個評核向度：1.校務發展；2.教學提昇；3.領導溝通；4.經費管理；5.安 全維護；6.校園營造；7.生活輔導；與 8.社區互動。
江文雄等（民 88b）針對「臺北市中小學校長評鑑指標及實施策略」
進行研究，將校長評 鑑指標歸納為 六個構 面：1.政策執行；2.教學領導；
3.學校管理；4.人際關係；5.專業責任；與 6.學校特色。
張德銳、丁一顧（民 90）針對臺北縣國民小學校長、主任和教師實施
「國小教育人員對校 長評鑑規準知覺調查 問卷」，期建構具體 可行與有效 的評鑑標準，以為實 施校長評鑑之依據。綜合研究結果顯示，校長評鑑面 向應包含：1.學校願景；2.教育政策；3.教學領導；4.行政管理；5.人際關 係；6.專業發展；及 7.學生的學習與成長。
王麗雲 （民 89） 在其所規劃設計的 「臺南縣國民中小學校長評鑑量表」
中，將校長評鑑標準 分為以下五個面向：1.法令與政策執行；2.教學領 導；
3.學校經營；4.人際關係與行政溝 通能力； 及 5.專業素養與專業發展。
侯世昌等（民 89）針對臺北縣國民小學校長評鑑制度研究中，由校長 互動的對象為著眼點，探討 校長與相關人 員的互動關係，區分評鑑標 準的 不同面向，以求儘量 減少面向與面 向及指 標與指標間的模糊性與重疊性，
區分出六大面向：1.政策與法令執行；2.行政經營；3.教學領導；4.學生的 學習與成長；5.社區互動；及 6.專業素養提昇。
苗栗縣（民 89）針對國民中小學任期屆滿的校長所實施的校長辦學績 效評鑑計劃中所臚列 的四個主要評鑑面向 ：1.教學領導；2.學校管理；3.
人際關係；與 4.專業責任。
郭工賓（民 90）以文獻探討及德懷術為主要研究方法，研擬出「國民 小學校長辦學績效評 鑑指標」，共分為 1.行政領導與管理效能；2.學校願景 與校園文化的展現；3.課程與教學領導成果；4.社區互動關係；5.學生的發 展與成就；6.相關利害關係人滿意程度等六個向度。
吳淑妤（民 92）在其論文「國民小學校長評鑑標準、歷程與方法之研 究」，將校長評鑑標準歸納出七大面 向：1.學校願景；2.學生學習；3.課程
領導；4.行政管理；5.公共關係；6.專業發展；與 7.人格特質。
綜合國內學者對於校 長評鑑的研究結論中，歸納主要的評鑑 面向如表 22：
表 22 國內相關校長評鑑研究主要面向彙整表
張 清 楚
吳 財 順
江 文 雄
王 麗 雲
侯 世 昌
苗 栗 縣
張丁 德一 銳顧
郭 工 賓
吳 淑 妤
主要 面向 歸納 教學領導 教學提昇 教學領導 教學領導 教學領導 教學領導 教學領導 課程與教
學領導
課程領導 教學領導
行政管理 領導溝通 經費管理 校園營造
學校管理 學校經營 行政溝通 能力
行政經營 學校管理 行政管理 行動領導 與管理效 能
行政管理 學校行政 經營
溝通與公 共關係
社區互動 人際關係 人際關係 社區互動 人際關係 人際關係 社區互動 關係
公共關係 公共關係
專業道德 專業責任
專業責任 專業素養 專業發展
專業素養 提昇
專業責任 專業發展 專業發展 專業發展
校務發展 學校特色 學校願景 學校文化 學校願景
生活輔導 學生的學
習與成長
學生的學 習與成長
學生的發 展與成就
學生學習 學生學習 與成長
政策執行 政策執行 政策執行 教育政策 政策執行
根據表 22 歸納出 「課程與教學領導」、「學校行政經營」、「公共關係」、
「學生學習與成長」、「政策瞭解與 執行」、「專業發展」等六個主要評鑑面 向。
（二）國內相關校長評鑑研究的評鑑項目
近年來由於社會大眾 對於學校教育品質的 重視，咸認為校長 是學校教 育能否達成卓越表現 最具有影響力的人，加以校長遴選制度的變革，因此 對於校長辦學績效的 評鑑也日益受到重視。茲將近年來國內有關校長評鑑 研究的主要項目歸納 於「課程與教 學領導」、「學校行政經營」、「公共關 係」、「政策瞭解 與執行」、「 學生學習與成 長」、「專業成長 」等六個主要評
鑑面向，以建構校長 評鑑的重要項 目。
1、課程與教學領導
張清楚（民 85）以「國小校長成績考核」為研究主題，認為校長考核 規準在教學領導方面 應包括：（1）掌握辦學方向，制定可達成的學校目標；
（2）積極視導和評鑑教師教學，確保教學品質；（3）鼓勵教師 教學研究 ， 以改進教材及教法；（4）妥善規劃並執行教師在職進修活動，有效協助教 師專業成長；（5）關懷激勵教職員工，提昇良好的學校氣氛；（6）給予學 生適切的學習期望， 並提供學生學習成功 的機會。
吳財順（民 88）認為校長在教學領導上應包括：（1）能增進教師教學 知能；（2）能充實環境教學設施；（3）能充分支援教學活動；（4）能推動 教學方法的創新與改 進；（5）能落實適性教學；（6）能落實教學視導與評 鑑。
江文雄（民 88b）在研究中認為校長教學領導包括：（1）營造教學環 境；（2）指導教學策略；（3）領導教學活動；（4）落實教學評鑑。
張德銳、丁一顧（民 90）所建構的校長評鑑規準中，包括：（1）率領 教師進行課程發展與 研發；（2）指導教師訂定各科教學計劃；（3）鼓勵教 師運用教學媒體 ；（4）領導教師實施多元教學評量；（5）實施教學觀察與 輔導；（6）鼓勵教師參加各種進修研習活動。
王麗雲（民 89）規劃設計的校長評鑑標準面向中，包括：（1）改善教 學環境；（2）提昇教學專業；（3）落實教學評鑑。
侯世昌（民 89）針對台北縣國小校長評鑑制度研究，認為應包括：（1）
支援教學活動；（2）培養課程發展能力；（3）協助教師進修與成長；（4）
其他特色。
苗栗縣（民 89）針對任期屆滿校長所實施的績效評鑑中，包括：（1）
校務發展計劃；（2）教學管理；（3）運用有效的評鑑策略以改進教學；（4）
革新教學領導；（5）課程發展與領導。
郭工賓（民 90）以德懷術研擬國小校長辦學績效評鑑指標中，包 括：
（1）學校課程的研訂與發展；（2）教師專業進修與成長；（3）教學策略 之研討與改進；（4）支援教學活動；（5）教學視導成效。
吳淑妤（民 92）歸納國小校長評鑑標準中，包括：（1）倡導學生學習
為學校的基本目標 ；（2）領導教師進行課程發展與訂定教學計劃；（3）建 構學校知識管理的環 境，以提昇教師的 教學 能力；（4）鼓勵教師進行研究，
以解決教學與輔導上 的難題；（5）鼓勵教師參加專業發展的活動；（6）實 施教學視導，提昇教 師的教學效能。
2、學校行政經營
張清楚（民 85）認為校長在行政經營上應做到：（1）建立合理的學校 任用、分配與獎 懲制度；（2）有效協調整合各處室年度工作計劃，確保校 務正常運作；（3）及時有效解決學校問題與校園危機；（4）妥善規劃校園 環境，充分發揮學校建築與設備的功能；（ 5）有效管理與運用學校經費與 財務；（6）致力行政革新以提昇行政效率。
吳財順（民 88）認為校長的行政經營評鑑項目為：（1）能建構學校發 展願景；（2）能訂定校務發展計畫；（3）能暢通溝通管道；（4）能建立透 明的決策過程；（5）能提高行政效率效能；（6）能妥善管理教育資源；（7）
能建立完善的校園網 路；（8）能強化危機處理；（9）能維護校園環境設施 。 江文雄（民 88b）認為校長管理學校應：（1）規劃校務發展；（2）督 導校務發展；（3）營造和諧氣氛；（4）加強校園危機處理。
張德銳、丁一顧（民 90）指出校長在學校行政管理上的作為，包括 ：
（1）協助教職員工解決工作上的困難；（2）實施善良的人事、會計管理 制度；（3）有效運用教育經費；（4）注重行政溝通與協調；（5）強調行政 參與決策過程；（6）善用衝突管理策略化解紛爭；（7）事實激勵與鼓舞員 工表現；（8）善用危機處理策略化解危機；（9）對教職員工生的表現展現 高度期望。
王麗雲（民 89）認為校長經營學校應能：（1）擬定學校發展願景；（2）
有效運用學校資源 ；（3）知人善任、為校舉才；（4）建立與監督學校各項 制度運作；（5）提昇學校行政效率；（6）營造和諧專業的學校氣氛。
侯世昌（民 89）認為校長在行政經營上，包括：（1）建立學校發展願 景；（2）善用學校各項資源； （3）塑造學校文化；（4）有效領導、溝通與 決定；（5）危機與衝突管理。
苗栗縣（民 89）評鑑校長在學校管理的項目為：（1）學校日常運作流
程的效率與功能；（2）學校環境的運作；（3）學校財源的管理；（4）維持 正向的學校氣氛；（5）學校紀律的建立與維持；（6）有效的溝通技巧；（7）
有效問題解決和決策 技巧。
郭工賓（民 90）認為校長在學校願景與管理效能上的評鑑項目為：（1）
行政效率之提昇；（2）危機處理機制與發揮；（3）校園經費之規劃與應用 ；
（4）校園環境與設備之規劃；（5）校園安全之維護；（6）學校願景的建 立與共識；（7）和諧的溝通管道與共同參與。
吳淑妤（民 92）歸納校長在行政管理上的評鑑標準為：（1）有效的運 用教育經費；（2）有效規劃校園及教學場所；（3）有效的運用危機處理策 略；（4）注重行政溝通及協調；（5）營造優質的組織文化；（6）以具體方 法鼓勵教職員工的專 業表現。
3、公共關係
張清楚（民 85）認為校長在溝通與公共關係上，應該做到：（1）與學 生維持良性互動，贏得學 生敬愛；（2）與教職員工及教師會維持良性互動，
贏得教職員工敬重；（3）與家長及家長會維持良性互動，贏得家長的信賴 與支持；（4）積極參與社區活動，並充分運用社會資源。
吳財順（民 88）認為校長與社區互動上應（1）能健全家長會組織；（2）
能促進學校與社區資 源交流；（3）能暢通親師管道。
江文雄（民 88b）認為校長應能（1）增進與教職員工關係；（2）增進 與學生關係；（3）增進與社區 / 家長關係；（4）增進與其他人員關係。
張德銳、丁一顧（民 90）研究顯示，校長在人際關係建立上應（1）
促進社區對學校的瞭 解與支持；（2）辦理學校與社區各種教育活動；（3）
提供社區家長意見反 應管道；（4）促進學校與社區人力與資源共享；（5）
與教職員工生保持良 善互動；（6）與教育行政機關保持良善互動關係。
王麗雲 （民 89） 認 為校長在人際 關係與行政 溝通能力發展上，包括 （ 1）
與學校同事維持良好人際關係與溝通品質；（2）與學生維持良好人際關係 與溝通品質；（3）與家長 / 社區維持良好人際關係與溝通品質；（4）與其 他單位維持良好人際 關係與溝通品質。
侯世昌（民 89）指出校長在與社區互動上，應（1）強化親職教育；（ 2）
增進社區互動。
苗栗縣（民 89）評鑑校長在人際關係上的指標，包括（1）與學生建 立良好的人際關係 ；（2）與校長建立良好的人際關係；（3）與教職員建立 良好的人際關係；（4）與家長、社區人士建立良好的人際關係。
郭工賓（民 90）認為校長與社區互動，應（1）充分運用社區資源；（2）
社區與家長參與校務 情形；（3）親師合作與互動成效；（4）促進家長會組 織與功能。
吳淑妤（民 92）認為校長發展公共關係方面，可以（1）與家長建立 教育的夥伴關係 ；（2）與學校所有社群，建立良好的溝通關係；（3）運用 有效的社區資源以解 決學校問題和達成學 校目標；（4）瞭解社區的期望與 需求，提供社區相關 的服務。
4、學生學習與成長
吳財順（民 88）認為校長在對學生的生活輔導，包括：（1）能關懷學 生身心健康；（2）能推展學生群性活動；（3）能提供學生個性發展機會；
（4）能落實學生生活管理；（5）能輔導學生特殊行為問題。
張德銳、丁一顧（民 90）認為校長對學生的學習與成長，表現於下列 重點上，包括 ：（1）訂定學生行為指導要點；（2）實施學生優良行為多元 獎勵制度；（3）處理與輔導學生問題行為；（4）提供學生多元活動；（5）
提供學生適性學習活 動；（6）激發學生學習潛能；（7）加強特殊教育學生 學習的服務；（8）有效提昇學生學業成就。
侯世昌（民 89）認為校長應（1）維護學生學習權；與（2）指導學生 生活。
郭工賓（民 90）認為在學生的發展與成就上，校長應關注於（1）學 生的學習表現；（2）中輟生之防治與輔導措施；（3）學生的傑出表現；（4）
弱勢學生就學權利之 保障；（5）學生的體能狀態；（6）學生的心理發展與 輔導。
吳淑妤（民 92）認為校長對於學生的學習，應（1）建立一個安全和 支持的學習環境 ；（2）對學生的表現有高度的期許；（3）以多元評量方法 建立學生學習標準；（4）以不同策略有效提高學生學習成就。
5、政策瞭解與執行
江文雄（民 88b）認為校長在政策執行上，必須（1）遵守教育政策法 規；（2）達成教育政策目標。
張德銳、丁一顧（民 90）指出校長對於教育政策，應（1）瞭解並掌 握教育政策與法令；（2）將教育政策轉化為學校辦學具體目標與方針；（3）
將教育政策與法令清 楚轉達給學校成員；（4）能瞭解政策與法令執行困難 並尋求解決之道 ；（5）確實執行各項實施計劃；（6）定期檢討各項實施計 劃成效。
王麗雲（民 89）認為校長在法令與政策執行上應（1）瞭解並執行教 育法令；（2）協助擬定並執行教育政策。
郭工賓（民 90）認為校長應能注重（1）遵循教育法令執行之成效；（2）
教育政策推動之成效 。
侯世昌（民 89）認為校長必須瞭解政策與法令的規範，並確實執行法 令與政策。
苗栗縣（民 89）在校長評鑑項目中，亦重視校長是否執行上級教育行 政單位的政策與行政 命令。
6、專業發展
張清楚（民 88）認為校長在專業道德與專業責任發展方向為（1）配 合教育政策，徹 底執行有關教育 活動；（2）積極參與專業成長活動，致力 提昇專業知能；（3）具有創新精神，努力推動學校教育革新；（4）品德高 尚、潔身自好，能為 師生表率；（5）氣度恢宏、謙虛為懷，能廣納眾議。
江文雄（民 88b）認為校長評鑑在專業責任構面上包括（1）善盡專業 職責；（2）促進專業成長。
張德銳、丁一顧（民 90）研究顯示，校長在專業發展評鑑規準上，包 括（1）學校行政管理不斷自我超越；（2）遵守教育專業與倫理道德；（3）
具備教育專業知能；（4）依據專業職責，全心致力學校教育；（5）訂定自 我成長與發展計劃；（6）與校內同仁進行教育專業對話相互成長。
王麗雲（民 89）認為校長在專業素養與專業發展上，做到（1）遵守 專業承諾；（2）具備教育與行政專業知能；（3）追求專業發展。
侯世昌（民 89）認為要能注重專業素養的提昇，包括（1）專業職責 ；
（2）專業知能；（3）專業成長。
苗栗縣（民 89）在校長專業責任的評鑑項目上，包括（1）上級教育 行政單位之政策與行 政命令的執行；（2）參與專業成長活動；（3）專業責 任感。
吳淑妤（民 92）認為校長在專業發展上，應（1）洞察先機掌握教育 發展趨勢；（2）具備教育行政的專業知能；（ 3）具備教學領導的專業知能；
（4）實施個人專業發展計畫；（5）與其他教育專業人員共同對政府教育 政策提出建議。
而根據學者專家對校 長職務的探討、校長評鑑項目的實務研究結果，
將學者專家所研究結 論裡所提出的項目統 整歸類六個主要面向之中，以釐 訂評鑑的重要項目， 如表 23：
表 23 國內相關校長評鑑項目研究彙整表
評 鑑 面 向
研究者
評鑑項目
張 清 楚 85
吳 財 順 88
江 文 雄 88b
王 麗 雲 89
侯 世 昌 89
苗 栗 縣 89
張丁 德一 銳顧 90
郭 工 賓 90
吳 淑 妤 92
項 目 合 計
面 向 總 計 教師專業發展成長 V V V V V V V 7
領導教學革新 V V V V 4
教學環境與設施 V V V V 4
教學視導與評鑑 V V V V V V V V 8
多元評量策略 V 1
教學科技媒體 V 1
課程研訂與發展 V V V V V 5
教學方法改進創新 V V V 2
適當的學習期望 V 1
落實適性教學 V 1
課 程 與 教 學 領 導
支援教學活動 V V V 3
38
表 23 國內相關校長評鑑項目研究彙整表（續）
社區瞭解支持學校 V 1
強化親職教育 V 1
建全家長會功能 V V 2
提供社區相關服務 V 1
落實學生生活教育 V V V 3
提供多元發展機會 V V V 3
關懷學生身心健康 V 1
輔導學生問題行為 V V 2
提昇學生學業成就 V V V 3
獎勵優良行為制度 V V 2
加強特殊教育服務 V 1
提供適性學習活動 V V 2
維護學生學習權益 V V 2
培養學生學習氣氛 V 1
中輟生防治與輔導 V 1
建立安全支持環境 V 1
期許學生高度表現 V 1
學
生
學
習
與
成
長 實施多元評量標準 V 1
24
推動教育政策法令 V V V V V 5
執行政策達成目標 V V V V V V 6
轉政策為辦學目標 V 1
政 策 執
行 解決政策執行困難 V V 2
14
表 23 國內相關校長評鑑項目研究彙整表（續）
參與專業成長活動 V V V 3
遵守教育政策命令 V V 2
推動學校教育革新 V 1
氣度恢宏廣納眾議 V 1
品德高尚堪為表率 V 1
善盡專業職責 V V V 3
專
業
發 遵守專業倫理道德 V V 2 26
具備教育專業知能 V V V V 4
全心致力校務工作 V V 2
訂定自我成長計劃 V V 2
遵守專業承諾 V 1
追求專業發展 V V 2
維護師生權益隱私 V 1
展
掌握教育發展趨勢 V 1
三、國外有關校長評 鑑項目的研究
美國跨州學校領導者證照聯合會（Interstate School Leaders Licensure Consortium , ISLLC）基於發展「學校 領導 者專業證照」需要，針對有效能 的學校領導者所作的 研究，找出理 想校長 或校長證照標準的關鍵性特徵，
而發展出包含改進學 生表現、改革及改造 教育、加強專業及校長績效 責任 的學校領導者標準。ISLLC 在 1996 年訂定「學校領導者準則」，評鑑指標 的內容分為六個向度 ，每一個向度 先分為 專業知識、心向、及表現等三個 分向度，每一個分向 度再細分若干個數目 不等的指標，六個向 度為（引自 林文律，民 88c）：
1.學習的願景：校長是教育的領 導者 ，他以促進發展、連 結、落實和 管理一個由學校社群 所分享和支持 的學習願景，來提昇所有 學生的 成就。
2.學校的文化：校長是教育的領 導者 ，他提倡培育和支持 學校文化與 教學計劃，以有助於 學生學術和教 職員的專業成長。
3.有效的管理：校長是教育的領導者，他確實管理組織、運作 和資源，
以提供一個安全、有效能和 有影響力的學習環境，來提昇所有學生
