中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：運用決策理論提升軍事決策效益之探討 -以陸軍現行指參作業程序為例
The Study on Enhancing the Effectives of military Decision by the Application of Decision Theory – Giving the Example of Army’s MDMP (Military Decision – Making Process)
系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：M09303073 董 曙 望 指導教授：賀 力 行 博 士
中華民國九十五年八月
運用決策理論提升軍事決策效益之探討-以陸軍現 行指參作業程序為例
學生：董曙望 指導教授：賀力行博士
摘 要
決策(Decision-Making)是人類重要的思維活動，也是一個在各種層次上 被廣泛使用的概念，眾所皆知組織決策關係到組織的生死存亡，而國家或政 治決策關係到國家的榮辱興衰，所謂機不可失、時不再來，決策必須追求一 次成功率，失敗將導致現實的損失，甚至無可挽回的後果。軍事決策是軍隊 作戰指揮中不斷反覆實施的一種程序，而其目的在於解決問題。軍事決策程 序在部隊中是指揮中重要的一環，它運用於軍隊之指揮及任務之遂行，是指 揮官用來下達決心之思維過程。
本研究係採內容分析法觀察管理科學相關決策理論書籍、研究論文及相 關軍事準則。先檢視國軍現行指揮參謀作業程序內容，可否將相關決策理論 研究導入國軍指參作業思維之中，以強化作業程序與作業精準。由於國軍多 年來軍事決策作業模式一直沿襲美軍思想，而國軍現行指揮參謀作業程序與 美軍軍事決心策定程序已有明顯差異，如何異中求同或是將美軍現況納入國 軍軍事準則修訂運用參考，將決策理論、中美相關戰場情報準備、決策制定、
軍事決策程序、風險管理等軍事準則進行研究，汲取其經驗與認知，然而就 提昇國軍幹部決策品質與長遠規劃而言，宜以全般採用美軍之軍事決策模式 較佳，但必須在嚴謹之規劃與整體配套措施支援下，方可推動與實施。
關鍵詞：決策、決策理論、軍事決策程序、指參作業程序、風險管理
The Study on Enhancing the Effectives of military Decision by the Application of Decision
Theory–Giving the Example of Army’s MDMP (Military Decision–Making Process)
Student : Shu-Wang Dong Advisor : Dr. Li-Hsing Ho
Abstract
Policy-making is a kind of critical thinking of human-beingsand important concept widely used in many areas. It is well known that the policy-making is the matter of organization’s survival or not. In politics or national security, the policy-making is highly related to a country strong or weak. The perfect timing and opportunity will not come back if you miss; policy making should pursue all-out success; failure will result to substantial loss and even a unbearable terrible consequence.
Military decision making is an incessantly repeated process inmilitary command. The aim of that is to deal with problems. MDMP is critical in combat command and control; it is employed in commanding the troops and executing mission; it is also a critical thinking process of commander’s decision-making.
The research employed a literature analysis methodology to analyze the related policy-making publications, essays, thesis and military doctrines of the Management Science field. The study is first to examine the Taiwan army whether they can integrate those mentioned above policy-making theories into current used Commanding and Staffing Process or not.
Because the decision-making process of Taiwan army has been following the American’s military thinking; however the difference between Taiwan army Commanding and Staffing Process and the U.S army MDMP is significantly. How to take MDMP as a reference to update the Commanding and Staffing Process is important. The job is to analyze related decision-making theory, IPB(Intelligence Preparation Battlefield), MDMP and risk management workings and doctrines to
absorb experience and knowledge. Personally, it is better to employ the U.S army MDMP in terms of improving Taiwan army officers’ decision-making capability and version planning. However, it should be employed under the detailed programming and comprehensive support conditions.
Keywords: Policy-Making, Decision Theory, Military Decision–Making Process, Commanding and Staffing Process, Risk Management.
誌 謝
本篇論文得以完成，首先要感謝的就是恩師賀力行博士，我常自許個人 資質駑鈍，離開學校工作近 20 年，能夠再機緣下重返校園就讀研究所，圓了 我人生一個夢…，承蒙恩師賀老師的耐心教誨與啟迪、不厭其煩的提綱挈領 地指導邏輯思考與論文寫作，乃能使我從題目修改多次，到容易發散、渾不 見邊際的思維，逐漸收斂到研究主題之中。同時，也感謝兩位口試委員：蔣 德煊老師、陳鎮江老師的寶貴意見與指導，使拙作更加嚴謹，方有本篇論文 的完整呈現，謹此首先致上誠摯的敬意與謝忱。
在論文撰寫過程中，感謝國防大學陸軍學院范仁威上校老師，無私提供 美軍軍事決策程序相關資料與觀念指正，鄧正萍主任、張展諺博士、余永章、
徐孟豪上校老師的資料襄贊與熱情相挺，更是受惠無窮，深深烙印心中。
同儕、摯友、學長、同學、學弟以及辦公室同仁們在進修學習過程及論 文撰寫期間，於學業及生活上的照顧、關懷、扶持與協助，無法逐一道謝，
惟點點滴滴將永銘在心。
最後，僅以本文獻給敬愛的父母、愛妻、可愛的女兒及關心我的長官、
親友。為了成就我，感謝愛妻的支持與體恤，因為有你們無私、無怨的支持 與鞭策，我才能翩然一路走過，願喜悅與你們分享！
董曙望 謹識於中華科管所 中華民國95 年 6 月 21 日
目 錄
摘 要... i
Abstract ... ii
誌 謝... iv
目 錄... v
圖目錄... viii
表目錄... ix
第一章 緒論... 1
1.1 研究動機與背景 ... 1
1.2 研究目的與問題 ... 2
1.3 研究範圍 ... 3
1.4 研究限制 ... 3
1.5 研究架構 ... 4
1.6 研究方法 ... 6
第二章 文獻探討... 7
2.1 文獻整理與探討 ... 7
2.1.1 決策意涵 ... 7
2.1.2 決策理論涵意及探討 ... 10
2.1.2.1 決策理論發展... 10
2.1.2.2 決策理論學派區分...11
2.1.3 軍事決策 ... 15
2.1.3.1 軍事決策的意涵... 15
2.1.3.2 軍事決心策定之區分... 15
2.2 決策理論 ... 16
2.2.1 決策理論的效益 ... 16
2.2.2 決策理論內容探討 ... 17
2.2.2.1 決策的分類... 17
2.2.3 決策理論模式與型態 ... 24
2.3 決策程序 ... 28
2.3.1 何謂決策程序 ... 28
2.3.1.1 決策分析... 30
2.3.1.2 決策支援系統... 37
2.3.2 軍事決策的程序 ... 37
2.3.2.1 軍事決策程序之發展背景... 37
2.3.2.2 軍事決策程序之意涵... 39
2.3.2.3 軍事決策支援系統... 40
2.3.3 指揮參謀決策程序 ... 41
2.3.3.1 指揮官與參謀在軍事決策程序之角色... 42
2.3.3.2 作戰指揮決策程序... 44
2.3.3.3 兵棋推演... 45
2.3.4 指參決策程序中帶入決策理論之優點 ... 47
2.4 小結 ... 49
第三章 美軍軍事決策程序（指參作業）探討... 52
3.1 美軍軍事決策程序發展 ... 52
3.1.1 美軍軍事決策程序發展演變 ... 52
3.1.2 美軍事決策定之區分（指參作業程序） ... 56
3.2 美軍事決策程序、步驟與實施要領之建構 ... 60
3.2.1 指揮官與參謀在軍事決策程序之角色 ... 60
3.2.2 在計畫過程中，偵察之角色 ... 61
3.2.3 軍事決心策定程序模式 ... 61
3.3 時間受限下之決策程序模式 ... 102
3.3.1 一般考慮事項 ... 103
3.3.2 指揮官角色 ... 104
3.3.3 幕僚角色 ... 105
第四章 國軍(陸軍)指揮參謀作業程序探討 ... 106
4.1 陸軍指參作業程序主要流程 ... 106
4.2 陸軍指參作業程序作為要領 ... 107
4.3 小結 ...113
第五章 運用決策理論改進我軍事決策現況效力及措施...114
5.1 國軍與美軍軍事決策程序分析比較 ...114
5.1.1 指參作業程序方面 ...114
5.1.2 狀況判斷方面 ... 123
5.1.3 計畫與命令方面 ... 131
5.2 陸軍作戰指揮程序變革方案探討與利弊分析 ... 133
5.2.1 維持舊式指揮程序或指參作業程序行之 ... 133
5.2.2 推展美軍「戰場情報準備結合指參作業程序」思維 ... 137
5.2.3 陸軍現行指揮程序或指參作業程序為架構，結合美軍軍事決策程 序之實施步驟與作業要領〈吸收其優點〉探討... 139
5.3 運用決策理論改進我軍事決策現況效力及措施 ... 143
5.3.1 計量與非計量決策分析 ... 143
5.3.2 問題探討與改善措施 ... 144
第六章 結論與建議... 149
6.1 結論 ... 149
6.2 建議 ... 151
6.3 未來研究方向 ... 152
參考文獻... 153
圖目錄
圖1.1 研究架構圖... 5
圖2.1 作戰決策模式... 28
圖2.2 決策的程序... 29
圖2.3 四個主要階段的決策程序... 31
圖2.4 決策程序與其影響因素... 35
圖2.5 決策過程關聯………36
圖2.6 兵棋推演示意圖... 47
圖2.7 決策過程... 50
圖3.1 決策過程示意圖... 59
圖3.2 美軍列舉我軍行動方案分析考量因素... 85
圖3.3 帶狀式兵棋推演方式示意圖... 91
圖3.4 縱深條狀式兵棋推演方式示意圖... 92
圖3.5 箱狀式兵棋推演方式示意圖... 92
圖4.1 指參作業程序圖... 107
圖5.1 國軍與美軍任務分析比較示意圖... 118
圖5.2 戰場情報準備與情報判斷之關係示意圖... 125
圖5.3 陸軍指參作業程序圖... 134
圖5.4 部隊指揮程序與決策程序與戰場情報準備之關係... 135
圖5.5 決策中的「5C-思考循環概念」... 145
表目錄
表2.1 決策意涵... 8
表2.2 群體決策的方法... 22
表2.3 決策模式的型態... 26
表2.4 各形態之決策分析程序... 34
表3.1 美軍軍事決策程序發展演變... 53
表3.2 決策過程示意圖說明... 59
表3.3 軍事決策程序九大步驟... 62
表3.4 任務分析簡報前之參謀判斷實施要領... 64
表3.5 美軍風險管理與軍事決心策定程序關係... 72
表3.6 風險是否可被控制檢視評估... 74
表3.7 風險影響程度與發生機率評估... 75
表3.8 兵棋推演「同步作戰行動管制表」範例... 94
表3.9 兵棋推演圖解註記範例... 95
表3.10 決心矩陣數值分析比較法範例... 99
表3.11 決心矩陣利弊分析比較法範例... 99
表5.1 指參作業程序與軍事決策程序格式方面比較... 114
表5.2 指參作業程序在受領任務方面比較... 116
表5.3 在任務分析方面比較... 117
表5.4 在時間管理及考量方面比較... 119
表5.5 在參謀作業指導方面比較... 120
表5.6 在風險評估方面比較... 122
表5.7 在情報判斷與戰場情報準備方面比較... 123
表5.8 戰場情報準備與情報判斷關係說明... 126
表5.9 在研擬行動方案方面比較... 127
表5.10 在分析行動方案方面比較... 129
表5.11 在比較行動方案方面... 130
表5.12 在預備命令下達方面比較... 131
第一章 緒論
1.1 研究動機與背景
本 文 以 決 策 理 論(Decision Theory) 的 觀 點 ， 探 討 提 升 軍 事 決 策 程 序 (Military Decision-Making Process，MDMP)效益。現行國軍之指參作為程序，
係承襲美軍思想，但由於美軍經韓、越戰及至波灣戰爭，累積多次之戰爭經 驗及重視管理科學運用於軍事決策，使其能不斷適切發展科學化與客觀性之 決策支援作為，以支持其軍事之現代化，故其能於二十世紀中葉迄今引領軍 事風騷。本文將針對現行國軍陸軍指參作業程序與美軍軍事決策中，有關指 參作業程序之差異與不足部分實施探討。
戰爭中戰場是混亂的，預有準備的計畫與完整的作業程序就是為了在混 亂的環境中尋求秩序。「分析決策法」依據對大量戰場情報的分析，從混亂中 找出秩序。美國陸軍和海軍陸戰隊有關指揮與參謀業務的條令強調利用這種 方法解決作戰中的問題。
軍事作戰決策程序為戰略、戰術行動中重要之環節，攸關軍隊安全與作 戰勝利，其影響深遠且層面廣大，決策者不可不慎。筆者從事指參深造教育 實務工作及教學的歷程中，不斷地在探討戰略、戰術、戰技、戰具、後勤、
情報…等建軍備戰之問題，而遭遇最困難的問題則是如何教育學員及幹部在 諸多的狀況判斷、意見或方案中下達至當的決策或決心。本研究擬以學術的 角度探討如何應用決策理論尋求達成目標的最佳途徑或方案，並研擬出建立 其優先緩急順序，俾提供教學及決策之參考，以求避免決策發生重大的錯誤，
而造成無法挽回的遺憾。
決策(Policy-Making)是人類重要的思維活動，也是一個在各種層次上被 廣泛使用的概念。人們往往自然而然地作出決策，並未意識到決策過程還分 成數個階段，也不是很清楚知道自己選擇某一方案的確切標準是什麼。事實 上，個人決策關係到個人的成敗得失，組織決策關係到組織的生死存亡，國 家或政治決策關係到國家的榮辱興衰。因為機不可失、時不再來，決策必須 追求一次成功率，失敗將導致現實的損失，甚至無可挽回的後果。因此，以 提高決策有效性為目的的決策理論和決策技術的研究變得非常重要。
軍事決策是軍隊作戰指揮中不斷反覆實施的一種程序，而其目的在於解 決問題。軍事決策程序在部隊中是指揮中重要的一環，它運用於軍隊之指揮 及任務之遂行，是指揮官用來下達決心之思維過程。美陸軍原作戰指揮六大 程序於第二次世界大戰後頒佈後，美陸軍訓練準則司令部基於戰場環境改 變、資訊科技快速發展，風險管理觀念盛行、歷次演習檢討分析與戰場實際 驗證建議等，美陸軍將原作戰指揮程序六大步驟，經1984 年、1993 年、1997 年等數次改變，並於 2005 年 1 月出版新的陸軍計畫與命令(FM 5-0, Army Planning and Orders Production, January 2005)，在此準則中，重新律定一套軍 事決心策定程序(Military Decision-Making Process)，尤其是將戰場情報準備相 關作業要領與時機，配合軍事決策程序律定清楚，要求其所屬遵照執行。
美軍經過多次「軍事事務革命」改變，已將軍事決策過程結合戰場情報 準備、決策理論、風險評估、矩陣模式等新思維，以精進現行之軍事決策程 序，以縮短軍事決策程序時間，迅速有效制定決策。而國軍現行指揮參謀作 業程序，為指揮官藉參謀之協助，遂行指揮之思維及行動過程，而其核心則 為指揮官能否適時、適切策定至當決心，並藉此律定所屬行動，此作業程序 與思維有無足夠因應未來作戰需求而調整，茲就國軍指參程序與美軍現況實 施比較分析，是為本文研究動機。
1.2 研究目的與問題
一、本文研究的目的，主要以決策理論作為基礎，探討依據決策理論之 基礎、步驟、程序及效益，能否有提升軍事決策作為程序之空間，並就現行 陸軍指揮參謀作業決策程序與美陸軍師、旅階層軍事決心策定程序(Military Decision -Making Process)來相互作分析比較，以求找出差異與不同之處，精 進國軍軍事決策程序方式，希以運用最短的時間、最有效率的方式來獲致最 好的決策方案。達到以決策理論之思維，結合美軍軍事決心策定程序是否對 軍事決策程序有所提昇或助益。
二、美軍早已於 1984 年就將作戰指揮程序修訂為軍事決心策定程序，
個人從實際教學及部隊服務經驗中，發現陸軍目前在指參作業程序中，有關 戰場情報準備推行有許多待強化空間，其中最令人擔心的是國軍一直沿襲美 軍四十年前舊式作戰指揮思維程序，雖然陸軍多年來試圖推廣戰場情報準 備，近年重新修編「指參作業程序教範」將美軍推行多年之「戰場情報準備」
作業模式納入指參作業程序中但成效有限。
三、本文茲就美陸軍軍事決心策定程序之發展背景與意涵，闡述其各階 段之步驟與實施要領，並與陸軍現行作戰指揮程序作分析比較，提出個人分 析看法與與研究建議，期能提供指參作業決策品質參考。
1.3 研究範圍
本文研究之範圍，理論部份：是將決策理論做為研究之理論基礎並探討 其在軍事決策程序運用之價值。研究內容首先將針對決策定義、決策理論、
軍事決策程序之涵義、決策程序，以及現階段陸軍指揮與參謀作業程序，運 用內容分析法，並針對美陸軍師、旅階層軍事決心策定程序，實施分析比較，
並找出提升陸軍教學、作戰演訓中，指揮參謀決策程序要素指標，作深入之 探討，以美軍軍事準則、教範作為文獻參考，同時，運用國內外出版的相關 書籍、報紙、期刊、雜誌、專著、論文以及網路等資料，分析其結果與意見，
以達本論文研究之目的；另有關國防決策（即建軍決策）範圍較廣，則不列 入本文研究範圍探討。
1.4 研究限制
從事軍事科學之研究，最大的困難便在於實證資料的取得，國內的情況 尚且如此，更遑論其它國家了。有關美軍的相關資料，更礙於其機密性，以 致最新、最詳實之資料無從取得；留待後續研究者驗證之。
自古以來，在學習的過程中，對知識汲取的方法莫過於知其然後知其所 以然。近期我陸軍鑑於現用之指參作業程序，無法因應現代化作戰需求，遂 參考美陸軍之相關作為，研議符合我陸軍的指參作業程序，以期提昇我陸軍 指參作業程序之效能，加速全軍邁向現代化與資訊化。以期建立共識與集思 廣益，為陸軍邁向現代或與資訊化建立紮實之基礎。
惟檢視陸軍針對欲改革與精進之指參作業程序相關資料，雖高度肯定與 認同其追求進步之精神，然就受教者與執行者之角度觀之，實使人有知其然 但尚無法知其所以然之遺珠之憾。
1.5 研究架構
本研究概分五個章節：第一章為緒論，其內容包含研究背景、研究動機、
研究目的、研究範圍、研究限制、研究架構與研究方法等。
第二章文獻探討，包含文獻整理、決策相關定義與研究、決策理論、決 策程序及軍事決策程序等，並探討決策程序中帶入決策理論之優點探討，並 提出小結。
第三章針對美軍軍事決策程序發展演變、指參作業程序現況實施探討，
將美軍現行指參作業程序之具體實施要領實施分析；同時對美軍現行軍事決 策程序、軍事決策定之區分、步驟及在時間受限下之決策程序模式其考慮事 項與指揮官、幕僚角色實施研討。
第四章對國軍現行指參作業程序實施探討，區分指參作業程序方面、狀 況判斷方面、計畫與命令方面。指參作業程序方面包括：作業格式、受領任 務、任務分析、時間管理、參謀作業指導、風險評估等方面。狀況判斷方面 包括：情報判斷與戰場情報準備、研擬行動方案、分析行動方案、比較行動 方案等方面。計畫與命令方面包括：預備命令下達。以及現行陸軍作戰指揮 程序各種變革方案之探討與利弊分析探討等方面。
第五章探討如何運用決策理論改進我軍事決策現況效力及措施，並針對 國軍與美軍軍事決策程序實施分析比較，包含指參作業程序、狀況判斷及計 畫與命令等方面。另提出陸軍作戰指揮程序變革方案探討與利弊分析，最後 探討本篇主旨如何運用決策理論改進我軍事決策現況效力及措施，如何導入 決策理論至軍事決策中是為重點。
第六章提出結論、建議事項與未來研究方向。
本文之研究架構，如圖1.1 所示：
圖1.1 研究架構圖 研究動機與目的
研究問題
文獻分析
剖析陸軍現行指 參作業程序
軍事決策理論應用於指參作業影響探討 探討決策理論
個案研究
結論與建議 檢 證
1.6 研究方法
本研究係採內容分析法觀察管理科學相關決策理論書籍、研究論文及相 關軍事準則。先檢視國軍現行指揮參謀作業程序內容，可否將相關決策理論 研究導入國軍指參作業思維之中，以強化作業程序與作業精準。
由於國軍多年來軍事決策作業模式一直沿襲美軍思想，而國軍現行指揮 參謀作業程序與美軍軍事決心策定程序已有明顯差異，如何異中求同或是將 美軍現況納入國軍軍事準則修訂運用參考，將決策理論、中美相關戰場情報 準備、決策制定、軍事決策程序、風險管理等軍事準則進行研究，並依據所 需研究項目開始進行「資料蒐集」，然後運用內容分析法，綜合「質」與「量」
的研究，將可以質化資料轉化成具量化意義的統計資料，並與國防大學陸軍 學院戰術組主任鄧正萍上校、范仁威、唐伯屏上校老師、張展諺上校博士等 學者專家進行請教與研討後，進行資料分析與比較，最後將資料分析的結果 予以歸納建立「通則化」，最後並採用綜合法將相關因素彙整，汲取其經驗與 認知，俾作為本研究立論之參考。
第二章 文獻探討
2.1 文獻整理與探討 2.1.1 決策意涵
決策，就是對未來的行為確定目標、方向，並選擇一個能實現預期目標 的實施方案的過程。自從1978 年諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙博士提出現代決 策思想以後，有關現代決策的研究蔚為大觀，成為顯學【31】。
決策，就是針對某一問題，確定反映決策者偏好的目標，根據實際情況，
以科學方法從多個方案中選出一個最優（或滿意）的方案的過程【6】。「決策」
又稱「決策形成」 (Decision Making)，係指管理者針對問題在經過客觀的比 較分析後，作出最佳或具有效能的選擇方案【2】。決策是管理核心的活動。
諾貝爾獎得主賽門(Herbert Simon)曾說：「整個管理活動就是決策」。【54】決 策是管理核心的活動。管理學大師彼得杜拉克說：「主管（經理人）的首要管 理 技 術 即 是 做 有 效 的 決 策 」， 管 理 分 析 學 者 們 如 ： 哈 蒙 、 基 尼 、 雷 法
（Hammond、Keeney、Raiffa)更說：「決策是人的基本技能」【73】。決策不 僅對某個目標企圖問題進行科學分析，必須加上主觀的綜合判斷，才是一個 完整的決策【22】。
決策是行動之前的計畫，也是人類行為的基礎【35】。依據 1968 年出版 的國際社會百科全書中(International Encyclopedia of the Social Sciences)中，
「決策」條目分別自心理學、經濟學、政治學三方面來解釋，而決策研究的 著作則分散於各學科之中，目前對決策之研究大多以心理學的角度去著手，
即以行為認知為研究方向【20、50】。而由此觀點來探討決策，便將決策定義 為：『解決問題的過程』。以下根據多位學者的觀點來論述決策的意涵，如表 2.1。
表2.1 決策意涵
學者 決策意涵
韓非子＜孤憤篇＞
決定策略。＜韓非子。孤憤篇＞「智者決策於愚人，賢 士程行於不肖」。＜史記，高祖紀＞「不如決策東鄉，
爭權天下」。
韓非子＜孤憤＞：「凡法術之難行也，不獨萬乘，千乘 亦然。人主之左右不必智也，人主於人有所智而聽之，
因與左右論其言，是與愚人論智也。人主之左右不必賢 也，人主於人有所賢而禮之，因與左右論其行，是與不 肖論賢也。智者決策於愚人，賢士程行於不肖，則賢智 之士羞而人主之論悖矣。」
語譯：「聰明才智的人替愚笨之人做決策；賢智之人替 不肖之人做榜樣」。「東鄉」即指參謀群，由參謀群竭盡 心力周密的策劃之後，才決定爭取天下。
大辭典【1】
決策係決定一個解決問題的對策的簡稱，也稱抉擇或選 擇。理智決策是一系列的分析程序，其基本步驟有七項：
1.自環境中發覺有待決策的情況或問題，並診斷之；2.
確定所要達成的目標；3.思考可行的行動方案或對策；
4.思考可能的限制因素；5.評估各方案的優劣；6.就各項 行動方案（或對策）中，選擇一項最適宜的；7.事前檢 定該對策的可行性。
Simon【77】
1.Intelligence：思考問題、收集資料、尋求決策方案。
2.Design：設計評估各種方案的方法。
3.Choice：在各種方案的得失比較之中，選擇最後的決 策。
吳統雄【49】
1.建構決策理論與模式：提出決策的可行性方案，及其 邏輯推理上的關係。
2.收集資料：以各種合理方式，收集相關已存在的資料。
3.分析數據：從正反兩方面，分析資料是否符合先前建 構的理論。
4.產生並選擇決策：反復驗證，最後獲得最佳決策：並 且根據決策的後果，繼續驗證、分析、修正。
表2.1 決策意涵(續)
學者 決策意涵
Jenkins【49】
1.User：資訊使用者。
2.Information System：使用資訊系統 3.Decision Environment：在某種決策環境之下。
4.Performance：提升決策績效。
Montgomery【49】
1.可視為解決問題的過程(Huber，1986)。2.它和動機 有關(Simon,1983；Toda，1980)。
3.它和人類記憶的結構有關(Grunert，1986；Kuhl，
1986)。
4.它和人類資訊處理的容量限制有關(Simon，1983)。
5.它和一般的判斷機制有關(Anderson，1986)。
Herbert A. Simon
【22】
所謂「決策」，乃指人作決定的行為，即從多種可能 行動中選擇一種的抉擇行為。
Chandler & Plano
【31】
決策乃是將資訊的範圍予以縮小、確認主要的問題、
以及從各種備選方案(Alternatives)中選擇解決方法的 過程。
Bedeian & Zammuto
【22】
決策是在兩個與兩個以上的備選方案中作取捨的 動作。
Daft【22】
決策是指問題的認定及解決的過程，其大致可分為兩 個主要階段：
1.問題的認定階段 2.問題的解決階段 資料來源：本研究整理
從各個學者的定義可知，「決策」就是「在數個方案中選擇可以達成目標 的可行方案之決定」，決策問題從消極面來看，是因為決策者面臨問題而不得 不去尋求解決方案；從積極面來看，也可能是因為決策者對現況的不滿而試 圖去找出一套方法，以求改善現況。
2.1.2 決策理論涵意及探討
「決策」一詞通常指從多種可能中作出選擇和決定。「決策理論」是有關 決策概念、原理、學說等的總稱【18】。決策理論是一門研究決策者在不同處 境下該如何選擇才最為理性的學問。決策理論與遊戲理論皆為研究決策的學 問，兩者的主要不同在於前者只研究個人的決策；後者則考慮涉及多於一人 的決策情境【57】。
決策理論只能告訴怎樣做決策最理性，並不能擔保你每次也能獲得好結 果。最理性的決策未必會導至最好的結果。最好的結果也不一定來自最理性 的決策。簡言之，理性的決策與結果的好壞並無必然聯系。畢竟，結果的好 壞總難免摻雜運氣的因素。
2.1.2.1 決策理論發展
決策理論的發展源起於組織決策者對於組織所面臨的問題，提出解決的 方案及決策，由早期的人工密集工業所必須決策的問題，其影響相關因素大 多著重於協調人力的配置及工作活動的產出效能，是否能達到組織內的最大 利益。隨著產業進入機械化生產時期，決策的重點已漸漸轉移至組織內部的 流程與管控，因而使得最佳化的生產目標已轉化成為抽象的目標下的妥協結 果，如何以現有資源及限制達到決策目標成為此一階段決策理論的特點，以 決策理論發展進程可區分成「古典決策」、「行為決策」及「現代決策」等三 種決策理論型式【9】：
一、古典決策理論
單一化的利益標準，並以此為導向整合相關的資源及組織，階段性 的目標達成後，再進行另一目標的訂定及流程的重整。古典決策理論應 用階段的環境影響因素較單純，且標準也僅以單一化的利益作為要求目 標，具備特性如下：
(一) 最佳化的標準要求。
(二) 決策者針對訂定的目標，建立一由上至下的組織體系來遂行目標 (三) 決策者的目的在使組織獲取最大利益。
二、行為決策理論
決策的本體以組織的能力為出發，必須考慮環境及組織的限制，找 出具備較低風險且可接受的目標，將決策的重點至於管理及作業的流 程，特性如下：
(一) 決策即是管理，以組織的能力來制定決策。
(二) 以滿意的標準取代古典最佳化的標準。
(三) 決策者厭惡風險，並極力的排除風險對目標的影響。
三、現代決策理論
建立一完整的決策體系，制定一目標選擇的標準及程序，結合現代 的量化技術、統計數字與資訊科技以協助決策適當的選擇，決策支援系 統(Decision Support System，DSS)及企業資源整合(Enterprise Resource Planning，ERP)的建立就是在現代決策理論概念下發展形成，具備特性 如下【33】：
(一) 決策所涵蓋的範圍包含管理全程。
(二) 訂定一標準的作業流程，並要求每一組織階層針對執掌適切參與。
(三) 廣泛的運用量化的模式或統計數字，作為評量的標準。
2.1.2.2 決策理論學派區分
決策理論學派是在第二次世界大戰之後發展起來的一門新興的管理學 派。第二次世界大戰後，隨著現代生產和科學技術的高度分化與高度綜合，
企業的規模越來越大，特別是跨國公司不斷地發展，這種企業不僅經濟規模
龐大，而且管理十分複雜。同時，這些大企業的經營活動範圍超越了國界，
使企業的外部環境發生了很大的變化，面臨著更加動盪不安和難以預料的政 治、經濟、文化和社會環境。在這種情況下，對企業整體的活動進行統一管 理就顯得格外重要了【57】。
一、代表人物
如何對組織活動進行統一管理的研究從兩個方面展開：一個主要代 表決策理論學派的人物是曾獲 1978 年度諾貝爾經濟學獎金的赫伯特•西 蒙。它繼承了巴納德的社會組織理論，著重研究為了達到既定目標所應 採取的組織活動過程和方法。另一個是運用數學的、統計的和電腦的方 法研究在投資決策、生產、庫存、運輸等問題上各種制約因素的最佳組 合問題，這就是管理科學學派。
決策理論學派著眼于合理的決策，為管理學科的一個重要學派。以 研究如何從各種可能的抉擇方案中選擇一種“令人滿意”的行動方案。該 學派吸收了系統理論、行為科學、運籌學和電腦科學等學科的研究成果，
在70 年代形成了一個獨立的管理學派【20】。
決策學派的主要代表人物是美國卡內基-梅隆大學教授赫伯特·西 蒙，他既是管理學家，又是著名的電腦學和心理學教授。西蒙出生於1916 年，1936 年畢業于芝加哥大學政治系，其主要著作有《管理行為》、《公 共管理》、《組織》（與馬奇合作）等。因其對經濟組織內的決策程式作出 了創造性的貢獻，獲得了1978 年諾貝爾經濟學獎【20】。
決策理論學派另一位重要代表人物是詹姆士·馬奇。他于 1953 年獲耶 魯大學博士學位，其最主要的貢獻是在組織理論方面的開拓性研究。
二、理論框架
決策理論學派的理論基礎是經濟理論，特別是消費者抉擇理論，即 在一定的「合理性」前提下，實施對各種行為的比較和選擇，使總效用 或邊際效用達到最大。因此，它們也是決策理論學派的主要決策物件。
決策理論學派很重視對決策者本身的行為和品質的研究。西蒙和馬
奇在《組織》一書中，將「決策人」作為一種獨立的管理模式，即認為 組織成員都是為實現一定目的而合理地選擇手段的決策者【20】。西蒙指 出組織中經理人員的重要職能就是作決策。
(一) 決策的制定包括四個主要階段【20】
1. 找出制定決策的根據，即收集情報。找到可能的行動方案。
2. 在諸行動方案中進行抉擇，即根據當時的情況和對未來發展的 預測，從各個備擇方案中選定一個方案。
3. 對已選擇的方案及其實施進行評價。
4. 決策分為程式化決策和非程式化決策
決策過程中的最後一步，對於保證所選定方案的可行性和 順利實施而言，又是關鍵的一步。經過綜合概括，發現在這四 個階段中，公司經理及其職員們用很大部分工作時間來調查經 濟、技術、政治和社會形勢，來判別需要採取新行動的新情況。
5. 決策分為程式化決策和非程式化決策
所謂程式化決策，就是那些帶有常規性、反復性的例行決 策，可以制定出一套例行程式來處理的決策。比如，為普通顧 客的訂貨單標價，辦公用品的訂購，有病職工的工資安排等等。
所謂非程式化決策，則是指對那些過去尚未發生過，或其確切 的性質和結構尚捉摸不定或很複雜，或其作用十分重要而需要 用現裁現做的方式加以處理的決策。比如，某公司決定在以前 沒有經營過的國家裏建立盈利組織的決策，新產品的研製與發 展決策等等。但是這兩類決策很難絕對分清楚，它們之間沒有 明顯的分界線，只是像光譜一樣的連續統一體【20】。
6. 不同類型的決策需要不同的決策技術
決策技術又分為傳統技術和現代技術。傳統技術是一種古 典技術，是從有記載的歷史到目前這一代一直為某些經理和組 織所使用的工具箱。
三、基本特徵
以西蒙為代表的決策理論學派的理論與傳統的決策理論及其他學派 相比，有以下基本特徵【9】：
(一) 決策是管理的中心，決策貫穿管理的全過程。西蒙認為，任何作 業開始之前都要先做決策，制定計劃就是決策，組織、領導和控制
也都離不開決策。
(二) 在決策準則上，用滿意性準則代替最優化準則。西蒙認為，完全的 合理性是難以做到的，管理中不可能按照最優化準則來進行決策。
首先，未來含有很多的不確定性，資訊不完全，人們不可能對未來 無所不知；其次，人們不可能擬定出全部方案，這既不現實，有時 也是不必要的；第三，即使用了最先進的電腦分析手段，也不可能 對各種可能結果形成一個完全而一貫的優先順序。
(三) 強調集體決策與組織對決策的影響。西蒙指出，經理的職責不僅包 括本人制定決策，也包括負責使他所領導的組織或組織的某個部門 能有效地制定決策。他所負責的大量決策制定活動並非僅是他個人 的活動，同時也是他下屬人員的活動。
(四) 發展人工智慧，逐步實現決策自動化。西蒙在他所著的《管理決策 新科學》一書中，用了大量篇幅來總結電腦在企業管理中的應用，
特別是電腦在高層管理及組織結構中的應用。
四、研究範圍的擴展
西蒙等人認為，一個企業組織機構的建立及企業的分權與集權不能 脫離決策過程而孤立地存在，必須要與決策過程有機地聯繫起來。西蒙 等人非常強調資訊聯繫在決策中的作用。他們把資訊聯繫定為決策前提 賴以從一個組織成員傳遞給另一個成員的任何過程”。西蒙認為，今天關 鍵性的任務不是去產生、儲存或分配資訊，而是對資訊進行過濾，加工 處理成各個有效的組成部分。今天的稀有資源已不是資訊，而是處理資 訊的能力。從以上敘述可看出，這決策理論學派的研究領域並不像其名 稱所表明的那樣狹窄，其視野已擴展到大大超出評價抉擇方案的過程。
2.1.3 軍事決策
2.1.3.1 軍事決策的意涵
軍事決策是指關於軍事行動的決定，是體現出軍事謀略的軍事行動的方 案和計畫。在軍事領域中，戰略決策、戰役決策和戰術決策均屬軍事領域中 最重要的一類決策。軍事決策思維是制定軍事決策的理性活動，在於建構軍 事任務達成的觀念模型。這個觀念模型應當達到軍事指導思想、軍事環境、
軍事手段、由政治軍事利益所產生的軍事目標、任務以及軍事行動方式、方 法和步驟的統一，而軍事目標則是其中的核心。為了追求軍事目標優化和軍 事手段及其運用的優化，制定軍事決策總是要在多個備選方案中進行比較、
評估和選擇【16】。
軍事決策是軍事思維全過程的最高階段，因此各種類型的思維方式和各 個層次的思維方法都得以集中而充分的運用。系統思維在現代軍事決策中佔 有特殊重要的地位。軍事決策思維學是揭示軍事決策思維規律、研究軍事決 策思維方式和方法的科學。
所謂「決策」意指是否要下決心、然後何時下決心、及對何事下決心。
此外，尚包括對決策之後續效果之了解。決策為指揮官將其看法付諸行動之 手段。決策是一種科學，也是一種藝術【25】。軍事行動中許多事項，如：
行軍速率、耗油量、武器效能等，均可予以量化，所以是戰爭科學的一環；
而其他事項，如：領導統御的影響、軍事行動的複雜性、敵軍企圖之不確定 因素等，都屬於戰爭的藝術。而軍事作戰「決策」，乃是要了解是否需要下 達決心及研究何時與如何下達決心的策略。不管資訊處理如何自動化，資料 處理技術如何熟練，以及處理程序納入指揮管制軟、硬體的程度，系統本身 是沒有思維的能力，亦不具備彈性的迴旋空間，只有決策者（指揮官）才能 為之。
2.1.3.2 軍事決心策定之區分 一、按決策問題的性質【6】
可分為戰略決策和策略決策戰略決策為著眼於全面性之重大問題。
戰術性問題為主。
二、按決策問題可否用數量表示分為數量決策與非數量決策的軍事問題【6】
若決策目標要求有一定之精確度，而且可進行數學估算，宜用數學 方法評估最優方案，則稱之數量決策。若決策目標主要依靠決策者之分 析判斷，無法用數學方法解決的高層次決策問題，則稱之非數量決策。
三、按決策問題經驗程度【6】
可分為完全化決策、部份規範化決策和非規範化決策，完全規範化 決策是重複出現的例行性常規決策。非規範化決策是偶然發生的或首次 出現的非重複決策。部份規範化決策是決策過程中僅有一部份可以規範 的，另一部份則是從未遇到的新問題。
四、按決策問題對目標的要求
可分為最優決策與滿意決策(又稱之為最適決策)最優決策是追求理 想條件下最優目標的決策。而滿意決策係因為條件一變，最優目標就無 法實現，因此寧可在現實條件下降低要求，有把握求得一個滿意的結果。
五、就作戰領域裡區分
將決策內容分為情報決策、組織決策和作戰決策：情報決策是對情 報的真實程度作出判斷。組織決策是關於為實現一定目標，建立具有合 理結構之組織的決策。而作戰決策包括與部隊作戰活動有關的各種決策 工作。
2.2 決策理論 2.2.1 決策理論的效益
在經驗世界中，一個可能想像的決策場合，必發生於一種特定時空中。
此一場合主要由四個部分構成，亦稱之為決策的構成要素：
第一是決策者。是決策主體和決策行為的發出者，它可以是個體，也可
以是集（群）體。決策者受社會、政治、經濟、文化、科學等因素的影響，
具有特定的知識結構和心理結構，決策者的知識、經驗、判斷力、個性、價 值觀，甚至個人情感都直接影響其決策質量。
第二是決策目標。決策者懷有一個主觀的目的，並企圖克服環境或利用 環境而加以實現。決策目標的合理性直接影響決策結果的合理性。
第三是決策方案。決策方案是達到目的的手段，是選擇的對象。決策方 案的制定是整個決策中極為重要的一個階段，特別是在人力、物力、財力花 費巨大的決策項目中更為重要。
第四是決策環境。圍繞決策者的特殊環境，包括自然的、文化的以及行 為交互影響所形成的狀況，乃是指出各種方案可能面臨的自然狀態或背景。
因此，決策的研究有三個主要的面向，「決策者」、「決策環境」及「決 策過程」。對決策者的研究主要在於：決策者的社會基礎、決策者如何產生、
決策者與決策過程中所扮演的角色、決策者本身的心理認知、期望、期望值 與想法。決策環境是一個人作決策時所需面對的環境，依其所能獲得資訊的 確定與不確定性，可分為確定性決策、風險性決策、不確定性決策等三類決 策。決策過程主要在於探究：決策者於決策過程中因為環境影響、心理的期 望與認知，與官僚組織及體系的結構等此類因素所做成的決策產出【57】。
2.2.2 決策理論內容探討 2.2.2.1 決策的分類
一、依資訊形態分類
決策問題在「資訊形態」下，可依據不確定因子區分為「確定狀況 下的決策問題(Decision Under Certainty)」，「風險下的決策問題(Decision Under rist）」，以及「完全不確定狀況下的決策問題」三種問題類型【58】。
確定狀況下的決策過程中不考慮不確定因子，所有的資訊都是確定 的(Deterministic)；風險下的決策過程中有考慮不確定因子，但可以用機 率(Probability)來表示其不確定程度；至於完全不確定狀況下的決策過程
中雖然有考慮不確定因子，但無法以機率來描述其不確定程度，甚至量 化相關資訊【56】。
(一) 確定狀況下決策問題
確定狀況下的決策問題，由於所有資訊都是確定的，因此重點 在於如何權重利害以做出決策。【56】決策者確知環境條件，每一種 備擇方案只有一種確定的執行後果，很容易比較。其主要特徵可區 分四方面：一是「只有一個狀態」，二是「決策者希望達到的一個明 確的目標」，三是「存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的方 案」，四是「不同方案在該狀態下的收益值是清楚的」。確定型決策 分析技術包括用微分法求極大值和用數學規劃等。【30】決策過程中 只要直接比較各種備擇方案的執行後果即知優劣。
(二) 風險狀況下之決策問題
決策者不能預先確定環境條件，但可能狀態的數目與概率可以 預先客觀估計，在每種不同的狀態下，每個備擇方案會有不同的執 行後果，所以不管哪個備擇方案都有風險。風險下的決策問題則著 重於如何用機率來表示不確定程度，而把不確定因素考慮進來
【58】。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：風 險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事 先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小（如概率、頻率、比例 或權等）。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。期望 值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值有大 小，決定各方案的取捨。決策樹法有利於決策人員使決策問題形象 化，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及産 生的後果等，簡單地繪製在一張圖上，以便計算、研究與分析，同 時還可以隨時補充和修正【30】。
(三) 完全不確定狀況下的決策問題
完全不確定狀況下的決策問題，表示決策者對各個備擇方案的 執行後果難以確切估計；即一個方案有數種可能出現情況，但每種 情況出現之機率無法估算或確知。由於無法以機率來描述其不確定
的程度，或者量化相關資訊，因此著重於如何釐清不確定的因素並 採取因應的方式。實施做完全不確定狀況決策時，不確定程度越高，
所需的主觀判斷和估算愈多，導致無法做很複雜或很仔細的計算與 分析。換句話說，從完全不確定到風險下的決策，其中的不確定程 度隨著所蒐集的資訊品質增加而得以降低，因此所需要的直覺判斷 可以減少，也可以在統計決策分析架構下做進一步分析和決策
【58】。完全不確定狀況下的決策常用的決策分析方法有：
1. 樂觀準則：比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結 果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最 大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
2. 悲觀準則：比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。
決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收 曾值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是 在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案。
3. 等可能性準則：決策者對於狀態資訊毫無所知，所以對它們一 視同仁即認爲它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風 險型情況下的方法進行決策。
二、依決策單位分類 (一) 個人決策
個人決策的途徑大致可分為「理性的決策途徑」與「有限的決 策觀點」，內容分述如下：
1. 理性的決策途徑：此種決策途徑假設決策者能依據充分完整的 資訊，對問題的解決方案作周詳的考慮，而制訂最佳的決策。
此種決策的過程可細分為下列步驟【50】：
(1) 問題認定階段：
a. 對決策環境作監測 b. 界定決策問題 c. 說明決策的目標
(2) 問題解決階段：
a. 研擬解決方案 b. 評估備選方案 c. 選擇最佳方案 d. 執行所選方案
2. 有限理性的觀點：在實際的決策活動中，並非如同理性途徑有 既定的邏輯程序與明確的因果關係，而是充滿著各式各樣的不 確定性與模糊性，故決策的過程往往是依據以往的經驗及直覺 來作判斷的，而不是全然依據明確的邏輯推理來作決定。
(二) 群體決策
在《公共政策：當代政策科學理論之研究》一書中，提到「…
組織參與者進出決策過程，不同部門的人於不同的時間對不同的主 題皆有不同程度的參與；即使是同一主題，他們的參與亦因時而異、
因地而異，…組織就在不斷適應過程中而得以生存。」【4】。
組織內有許多的決策是由群體而非由個人所決定的，群體在組 織中有所的委員會、工作小組、研究小組、設計團隊、行銷團隊等。
Robbins【2】將群體決策的優缺點列述如下：
1. 群體決策的優點：提供更多更完整的資訊、可有更多替代方案 供選擇、可獲得更多決策方案的認同、增加決策合法性。
2. 群體決策的缺點：耗時且耗費成本、造成少數人的壟斷結果、
在服從壓力下形成「群體迷思」(Groupthink)、責任模糊不清。
3. Fisher【24】將群體決策程序分成四個階段：導入(Orientation)、
衝突(Conflict)、共識(Emergence)、強化(Reinforcement)
4. 效能與效率：平均而言團體決策的品質優於個體決策。然就效 率而言，團體決策幾乎總是比個體決策差，亦可能造成內部衝 突，普遍會形成服從大眾而需放棄己見的壓力。
5. 團體迷思與團體偏移：團體偏移實際上可視為團體迷思的一個 特例。團體迷思這種現象發生在團體成員面臨追求一致、達成 共識的壓力上，致使對規範的遵從凌駕了真實的判斷。
6. Janis 認為其徵狀有，強烈的道德信念、醜化外團體、集體辯解、
從眾壓力、不做傷害團體的事、排除異己。而預防之道，可有 以下之做法：去除預設立場、指定反對者和表示不同的看法、
邀請組織外的人參予討論、劃分次級團體和分組討論、分析團 體迷思的導因及後果【4】。
7. 群體決策的方法：一般而言，為了強化創造性思考，並增加效 能，可運用表2.2 之群體決策方法，使決策更具創意。
表2.2 群體決策的方法
腦 力 激 盪 法 ( B r a i n s t o r m i n g )
腦力激盪法係指一種透過群體創意思考，鼓勵提供大 量意見，且禁止任何對提案的批評，以發掘出嶄新的 解決方法。些種創造性能力係來自於創造性的用腦過 程。此法約由6-12 人組成。
名 義 群 體 技 術 ( N o m i n a l G r o u p T e c h n i q u e )
群體成員須親自出席，且各自獨立做成決策，禁止互 相討論，秘密將每個人的問題與解決方案列入清單 中，成員開始討論各項意見，最後再以獲得投票票數 最多者入選為最佳方案。技術最常用於創新的構想方 案上。
德 爾 菲 群 體 法 (Delphi Group)
此法係以群體成員匿名且不互相碰面的方式填寫問 卷，各自表達意見，將這些意見整合後，再請成員提 出解決方案，如此反複，直到獲得共識與結論為止。
魔 鬼 辯 證 法 (Devil’sAdvocate)
為了避免開會面倒的情形，群體中會有一人被指定演
「魔鬼」批評者的角色，提出所有決策結果無法接受 的理由，如此藉由辯證，可發掘出方案的缺點，進而 予以改進。
電 子 會 議 (E-Meeting)
E-Meeting 係結合電腦科技與名義群體技術，群體成 員藉由電腦鍵盤將各方討論後自己的意見輸入，藉由 電腦螢幕展現群體成員的意見結果。
資料來源：王順德【2】
（三）組織決策
組織決策通常不是由單一的管理者來做決定，而是由諸多組織 成員參與其中所作成的。故從問題的認定與問題的解決來看，整個 組織的決策應會涉及不同部門、多重觀點，如何整合不同觀點的的 程序，依相關大致可分為下列幾種【75】：
(一) 管理科學途徑(Management Science Approach)：此類的決策方法 如同個人的理性決策途徑一般，強調運用明確的數理分析方法 來作決策。雖然管理科學途徑所運用的數理模式與電腦的運用 可以為決策者提供具體量化的資訊，以利其決策的制訂與選 擇，但是組織中的有些變數，如價值、目標、參與者的偏好等
是無法以量化的研究來予以表達，在加上組織內外環境中所具 有的非逾期與不確定因素，往往會使組織的目標難以達成，因 而組織的決策亦無法因管理途徑的運用達到全然的理性。
(二) 卡內基的決策模式(Carnegie Model)：此模式是由 Richard Cyert, James March & Herbert A. Simon【75】等人提出，指藉由協商 聯盟的方式來尋求所需資訊，以降低目標的模糊性，原因是區 分：
（1） 組織目標通常是模糊的。
（2） 組織中的個體認知能力有限。就卡內基決策模式的實質內涵 來看，決策的群體大都是組織中對於目標認知較清楚者，故 搜 尋 的 過 程 往 往 僅 是 滿 意 的(Satisfactory) 而 非 最 佳 的 (Optimal)。
(三) 漸進的決策模式(Incremental Decision Process Model)：此模式是 由Henry Mintzberg 及 Duru Raisinghani 【75】等人提出，在他 們的研究中提到決策的過程可區分為四個階段：問題認定階 段、方案發展階段、方案選擇階段以及動態的回饋等，每一階 段均有其所屬的相關活動，當每一決策活動遇到決策干擾時，
便會形成一個回饋循環而重新進行評估與診斷。故就此模式而 言，所謂組織決策應當是一種動態的方案選擇與取捨過程。
(四) 垃圾桶決策模式(Garbage Can Model)：此模式是由 Michael Cohen, James March & Johan Olsen【75】三人首先提出，在經 由其他學者後續研究而成。其與前述二種模式不同之處在於著 重整個組織體系類各種不同決策制訂的動態流程上，是針對「組 織無秩序化」的情況提出，而組織無秩序化係指組織或決策情 境中皆具有下列三種特性：
1. 不 按 牌 理 的 偏 好 (Problematic Preferences ) 或 選 擇 的 模 糊 (Ambiguity of Choice)。
2. 不明確的技術(Unclear Technology)。
3. 流動的參與者(Fluid Participation)。
故此種模式適用於組織的決策為混亂而非嚴密步驟下的結果，
當事件很難界定及複雜時，決策、問題及解決方案則形成各自事件。
就垃圾桶式的決策模式來看，將會產生以下三種可能結果【50】：
1. 達成協議(Resolution)。
2. 做出的決策無意義(Oversight)。
3. 無決策可言(Flight)。
2.2.3 決策理論模式與型態
一、決策模式
一個好的決策應該要面面俱到，在做決策之前應該思考到所有的選 擇，涵蓋到每個方面，希望能預見結果以獲得「確切不移」的證據，所 以有什麼辦法可以做出更好的決策是決策者最大的期望。然而，好的決 策者是將「邏輯」與「直覺」兩大思考方式加以結合運用，做出更有效 率的決策。而很少決策是光靠邏輯推演就能完美導出的。
自從1960 年代末羅傑·史派利(Roger Sperry)針對感知能力進行研究 之後，用「左腦」或是「右腦」思考的說法越來越流行。一般認為「左 腦」跟邏輯推演、語言、推理、數字、線性和分析有關；「右腦」則跟 圖像、創造、韻律節奏、第六感、聯想力和創造力有關。甚至說有些人 的思考方式「過度」偏向左腦或是右腦主導。這種分類模式雖粗糙呈現 腦部運作研究成果，卻反映出對於思考模式的深層看法而顯得相當有價 值【25】。
通常人們將心靈運區分成「硬性分析的」或是「理性的」及「軟性 直覺的」或是「富於想像的」兩大範疇，而做決策是屬於何種方式？如 果偏好符合邏輯推演的方式，以蒐集數據資料、計算發生概率並評估風 險，一切都是量化處理。但是有效的決策往往還包括一些比較難以控制 或估算的因素，例如洞察力或靈感，美學的訴求或「直覺」【25】。
二、決策模式型態區分
決策模式的型態從不同的角度有不同分類的方式，分類的方式主要 是依據決策者的組成、認知型態、內容本質與是否需考量政治因素而定
【3】。決策理論在公共行政及企業管理領域內的研究非常多，在綜合各 類決策理論與研究後，可將決策模式的型態區分為幾大類，詳如表2.3。
表2.3 決策模式的型態
分 類 原 則 模式型態 定 義 應 用 方 式
個人決策 偏重於個人選擇行為的決策 決策一為「理性的決策途徑」，二為
「有限理性的觀點」
依決策的者 組成
組織決策 偏重於組織成員參與其中的 決策
可細分為「管理科學途徑」、「卡內 基的決策模式」、「漸進的決策模 式」、「垃圾桶決策模式」等四種
方式
理性分析
決策者重視決策程序的各個階 段，強調在每一個階段都蒐集 足夠的相關資訊，完成階段任 務後才進行下一階段的工作
項目
通常使用科學化的理性分析方法，
將問題分割成數個較具結構性的 子題
依決策者的 認知型態
經驗法則
決策者不強調決策程序的各階 段施行，而以試驗學習的實作
來調整制定的方向
多目標規劃模式都屬於規範式決策 模式
規範式 決策
搜尋所有的可行解空間後，試 圖找出滿足期限制條件下的最
佳解決方案
多目標規劃模式都屬於規範式決策 模式
依決策的內 容本質
描述性 決策
將決策者有限資訊處理能力等 先天限制納入考量因素，而僅 描述實務運作過程中各參數及 決策變數之間的關係，而不去
找最佳解決方案
非常適合審查研究各方案在不同情 況的下的可能結果，及一般常用的
模擬分析模式
協商性決 策模式
決策牽涉到二人或二人以上的 政治權利分配
決策支援系統學門中提出的群體支 援系統都是對此類決策模式加以支
援 依是否考量
政治因素
單純理性 模式
一個或是一個決策者對決策目 標範圍都有一定程度的共識情 況下，以透過一組理性的資料 彙集、表達、分析、排序、選 擇的規則而決定的分析模式可
能是基本的數學統計
分析模式，可透過友善的人機介面 的決策支援幫助決策者擷取相關資
料
資料來源：【3】
三、作戰決策模式
如果作戰決策的品質是勝利的起始，則作戰決策模式的建立則是作 戰決策品質的保證。在包熙迪及夏藍(Larry Bossidy & Ram Charan)所著 執行力(Execution)一書中提到，要跨越策略與現實間的巨大鴻溝，就必 須具備執行力，而執行力的落實則必須靠企業內三大流程的遂行與結 合，第一是策略的流程、第二是人員遴選的流程，第三則是作業的流程
【7】。此三大流程也詮釋了作戰決策模式建構的主要因素。作戰策略的 流程是確保決策的可靠性與完整性，並且避免存在不必要的風險性；作 業流程是分享與整合組織內部的資訊流，以發揮更佳的協調性及功能 性；另一流程則是整合作業流程與策略流程介面的”人員遴選流程”， 人 員的遴選流程是決策機制中的決策者與執行者的角色，所以三種不同流 程的機制在作戰的組織或單位內是扮演著作戰決策的靈魂。要建構一完 整的作戰決策模式，必須先探討戰場的本質與特性，才能有效區隔一般 決策與作戰決策的差異性，進而有效的建立一個作戰決策專屬的決策模 式。為有效因應戰場瞬息萬變的特性，戰場的決策模式由三大系統流程 組成：第一系統程序為戰場情報準備(Intelligence Preparation of Battlefield, IPB ) 程序。第二為作戰決策程序(Military Decision-Making Process, MDMP)。第三部份則為幕僚與部隊執行程序，如圖 2.1 所示。
戰場情報準備的程序最主是針對戰場的特質，戰場除充滿危險、勞 累和偶然性外，更是充滿不確定性(Uncertainty)的領域。軍事作戰行動中 所掌握的情況約有四分之一，如同隱藏在雲霧裡一般，或多或少是不確 實的，此即所謂的「戰爭之霧」。由於各種情報與研判的不可靠與互相 矛盾，指揮官會不斷發現情況與所預料的不同，不可避免會對原先計畫 產生影響，因此特別需要綿密情報程序及蒐集分析處理運用能力，藉由 此項程序而啟動指揮官與組織內幕僚與部隊的相對應決策及反應措施。
作戰決策模式以三大主體系統－戰場情報準備系統(IPB)、作戰決策系統 (MDMP)及幕僚與部隊執行系統等循環流程相互銜接各自相關的決策環 節，形成一特有的流程結構，系統內部有許多流程是相互並行且具備相 互輔助的功能。如戰場情報準備流程對作戰地形的分析，發現有易於敵 軍實施攻擊的路徑，則此一系統的產出中就會結合偵蒐部隊行動的相關 計劃，經適當指揮層級（作戰決策系統）許可後即可對此一地區派遣偵
蒐部隊（幕僚與部隊執行程序）採取防範措施，同一步驟也會將此一行 動及可能造成的影響作成相關的風險性評估，如此處理的程序僅為單一 循環步驟。針對此一可能產生的風險，實際的狀況應為動態且具備連續 性質(Continuity)，偵查後的回饋情資與再一次的作戰決策程序與幕僚、
部隊的調整相對應行動才構成完整的單一事件的處理循環。
圖2.1 作戰決策模式 資料來源：【24】
2.3 決策程序 2.3.1 何謂決策程序
Robbins【2】將決策程序(Decision-Making Process)分八個步驟，如圖 2-2 所示，依序分別為問題的形成、界定決策標準、賦予權重、發展可行方案、
分析可行方案、選擇可行方案、執行可行方案、評估決策效能，現分別說明 如下：
幕僚與部隊執行程序 可行性評
計劃與
預演與 評估與回
戰場作戰指揮程
發展行動方案 任務分析
行動方案比 下達決心
評估威脅 戰場情報準備程
界定戰 評估 戰場效益
敵可能行動
圖2.2 決策的程序 資料來源：【2】
ㄧ、問題形成(Identify Problem)
管理者首要了解問題所在，不可將現象當作問題來處理。問題的形 成不可用主觀的判斷，也不可忽視問題形成的重要性及複雜性。
二、界定決策標準(Decision Criteria)
管理者在問題形成的同時，也要知道如何界定決策標準，以便將問 題與標準之間做一比較，而此決策標準可能是過去所設定的目標，但在 此步驟中，若決策標準未將其他可能的目標因素，譬如組織目標，環境 條件等考慮進去，那麼這些目因素就有可能未列入方案當中，造成遺珠 之憾。決策標準主要是受到決策者偏好、價值觀及經驗所影響。
三、賦予權重(Allocation of Weights to Criteria)
決策標準其相對重要性可以權重性大小表示，並以權重大小代表決 策中的相對優先順序與重要性，最重要的標準權重定如訂為10 分，依此 標準賦予權重屬性。
四、發展可行方案(Development of Alternatives)
針對解決問題提出所有的可行方案，此階段並不需要分析評估，列 出所有的可行方。
評估決策效能
分析 可行 方案
選擇 可行 方案 界定
決策 標準
賦予
權重
發展 可行 方案 問題
形成
執行 可行 方案
五、分析可行方案(Analysis of Alternatives)
列出可行的選擇方案，就依據標準與權重大小，將每一可行方案中 的每一決策標準予以權重大小，經累積總分後，可找到最適方案。
六、選擇可行案(Selection of Alternatives)
分析可行方案，評估選擇可行案，可能會有一些個人的主觀判斷，
將方案的分數分別乘以其權重大小的標準，以選擇可行案。
七、執行可行方案(Implementation of Alternatives)
選出「最佳方案」後，須將決策付諸行動予以執行，若此時執行不 當，仍有失敗的可能。
2.3.1.1 決策分析
決策分析是指藉著邏輯和系統性的方法來分析不完全資訊下的決策問 題，它能使決策者瞭解並權衡各種不同方案之利弊得失及可能遭受風險或不 確定之程度【59】。在決策分析的過程不僅是對於某個目標或問題進行邏輯 推理與科學分析之綜合判斷的過程外，其本身也是一個有先後步驟、循序漸 進的過程。然決策分析的步驟或程序會因問題本身的特性和決策的情境而有 差異。所以，不可能每一種決策都依照同一種程序來進行分析，而從上述的 觀點即告知吾人決策程序是一個一般化、非特定且為動態的過程。誠如前述 不同的決策情境相對地會有不同的決策程序。顯然地，這就告訴吾人決策程 序是一動態之過程。Festinger, L【34】為最早倡議決策為一動態過程者。
決策分析過程是一個動態的循環活動，在時間上有前後相繼的順序，按 階段循序漸進，並且每一階段者有其特定的內涵，相互存在著密切關係。然 在決策分析過程中應該具有那些階段？目前人們雖對於決策過程具體階段的 看法不儘相同，但對決策過程的主要階段的理解卻是一致的。而最早將決策 概念引入管理科學的諾貝爾經濟學得主西蒙(Herbert A. Simon)認為“決策包 括四個階段：制定決策的理由；可能的行動方案；在行動方案中進行抉擇；
對已進行的抉擇進行評價。＂也就是說，一個完整、合理的決策程序，應該 包括四個主要階段【83】：
一、界定問題，確認決策目標 二、擬定各種可能的備選方案
三、從各種備選方案中選出最合適的方案 四、決策的執行
這四個主要階段是完整、合理的決策程序所不可缺少的組成要素，而其 相對應的順序也應是如此（如圖2.3）。然在實際決策的活動中，這四個主要 階段的順序循環往復多次。故制定決策的活動，本身就是一個複雜的過程。
圖2.3 四個主要階段的決策程序 資料來源：【26】
確認決策目標、擬定備選方案、選定決策方案、決策的執行，是決策過 程的四個主要階段。然而，在實際決策過程中，還需要以這四個主要階段為 基礎，根體具體決策的情況做進一步展開，從而形成決策的一般程序【26】。
除Moshe Ben-Akiva 與 Steven R. Lerman【64】 所提出的一般的決策程序架 構所需包括的五個要素：
一、選擇問題的定義(Definition of The Choice Problem）
二、備選方案的產生(Generation of Alternatives)
三、備選方案屬性的評價(Evaluation of attributes of the alternatives) 界定問題，確認決策目標
擬定各種可能的備選方案
從各種備選方案中選出 最合適的方案
決策的執行
四、抉擇(Choice)
五、執行(Implementation)外，其他學者亦有不同決策分析程序之建構 此外，例舉各學者所提出的決策分析程序如表2.4。
決策程序在邏輯上必須一致，以科學的方法做客觀的評估分析，然後再 將決策付諸實行與檢示追蹤，因此決策過程在理論、實踐及道德上要有通盤 的考量，再配合既有決策環境的限制，才是完整的程序【34】。最後綜合前 述，對決策影響要素與決策程序的探討，綜整歸納如圖2.4 所示。
決策程序是整個決策系統的運作模式，它是人們在長期的決策實踐過程 中摸索並歸結出來的，對人們的決策活動具有重大的指引意義，是決策系統 有效運作並能發揮作用的重要保證。然而在上述各種型態的的決策程序中，
雖然在分析的階段、細分的角度及問題切入的方向有些相異，然在所有決策 分析的方法中，都是屬科學性、客觀性的邏輯推理。在經過科學的決策分析 之後，最後必須由決策者做出最後的判斷。在個人抉擇判斷方面，其通常描 述決策者面臨不確定性情境的決策作為，其中所需考量的因素包含決策者的 人格特質、對風險的態度、偏好、價值體系、經驗及知識等。相對於個人的 群體決策方面，主要應用於社會抉擇(Social Choice)方面。它與個人抉擇主要 的差異有二：
一、顯而易見，在決策者的成員數上，由兩員以上具有決策權成員的決策單 位即屬於群體決策。
二、在群體的價值與偏好上，由每個人的價值與偏累整到一致性的程度，但 Kenneth J. Arrow 的「不可能理論(The Impossibility Theorem)」，證明得 知，無法同時滿足五個合理條件，亦即，無法將個人價值與偏好見構成 群體偏好，使個人與群體之具有一致性【64】。例如，最簡單的Condorcet：
x>y，y>z，z>x；Arrow 証實此現象是無法避免的。但可以透過溝通協 調取得共識或達到至少被大眾所接受的程度。有效的決策程序必定具備 下列六個準則【73】：
(一) 有效的決策程序需將焦點置於最重要處。
