決策的分類

一、依資訊形態分類

決策問題在「資訊形態」下，可依據不確定因子區分為「確定狀況 下的決策問題(Decision Under Certainty)」，「風險下的決策問題(Decision Under rist）」，以及「完全不確定狀況下的決策問題」三種問題類型【58】。

確定狀況下的決策過程中不考慮不確定因子，所有的資訊都是確定 的(Deterministic)；風險下的決策過程中有考慮不確定因子，但可以用機 率(Probability)來表示其不確定程度；至於完全不確定狀況下的決策過程

中雖然有考慮不確定因子，但無法以機率來描述其不確定程度，甚至量 化相關資訊【56】。

(一) 確定狀況下決策問題

確定狀況下的決策問題，由於所有資訊都是確定的，因此重點 在於如何權重利害以做出決策。【56】決策者確知環境條件，每一種 備擇方案只有一種確定的執行後果，很容易比較。其主要特徵可區 分四方面：一是「只有一個狀態」，二是「決策者希望達到的一個明 確的目標」，三是「存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的方 案」，四是「不同方案在該狀態下的收益值是清楚的」。確定型決策 分析技術包括用微分法求極大值和用數學規劃等。【30】決策過程中 只要直接比較各種備擇方案的執行後果即知優劣。

(二) 風險狀況下之決策問題

決策者不能預先確定環境條件，但可能狀態的數目與概率可以 預先客觀估計，在每種不同的狀態下，每個備擇方案會有不同的執 行後果，所以不管哪個備擇方案都有風險。風險下的決策問題則著 重於如何用機率來表示不確定程度，而把不確定因素考慮進來

【58】。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：風 險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事 先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小（如概率、頻率、比例 或權等）。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。期望 值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值有大 小，決定各方案的取捨。決策樹法有利於決策人員使決策問題形象 化，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及産 生的後果等，簡單地繪製在一張圖上，以便計算、研究與分析，同 時還可以隨時補充和修正【30】。

(三) 完全不確定狀況下的決策問題

完全不確定狀況下的決策問題，表示決策者對各個備擇方案的 執行後果難以確切估計；即一個方案有數種可能出現情況，但每種 情況出現之機率無法估算或確知。由於無法以機率來描述其不確定

的程度，或者量化相關資訊，因此著重於如何釐清不確定的因素並 採取因應的方式。實施做完全不確定狀況決策時，不確定程度越高，

所需的主觀判斷和估算愈多，導致無法做很複雜或很仔細的計算與 分析。換句話說，從完全不確定到風險下的決策，其中的不確定程 度隨著所蒐集的資訊品質增加而得以降低，因此所需要的直覺判斷 可以減少，也可以在統計決策分析架構下做進一步分析和決策

【58】。完全不確定狀況下的決策常用的決策分析方法有：

1. 樂觀準則：比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結 果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最 大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。

2. 悲觀準則：比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。

決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收 曾值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是 在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案。

3. 等可能性準則：決策者對於狀態資訊毫無所知，所以對它們一 視同仁即認爲它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風 險型情況下的方法進行決策。

二、依決策單位分類 (一) 個人決策

個人決策的途徑大致可分為「理性的決策途徑」與「有限的決 策觀點」，內容分述如下：

1. 理性的決策途徑：此種決策途徑假設決策者能依據充分完整的 資訊，對問題的解決方案作周詳的考慮，而制訂最佳的決策。

此種決策的過程可細分為下列步驟【50】：

(1) 問題認定階段：

a. 對決策環境作監測 b. 界定決策問題 c. 說明決策的目標

(2) 問題解決階段：

a. 研擬解決方案 b. 評估備選方案 c. 選擇最佳方案 d. 執行所選方案

2. 有限理性的觀點：在實際的決策活動中，並非如同理性途徑有 既定的邏輯程序與明確的因果關係，而是充滿著各式各樣的不 確定性與模糊性，故決策的過程往往是依據以往的經驗及直覺 來作判斷的，而不是全然依據明確的邏輯推理來作決定。

(二) 群體決策

在《公共政策：當代政策科學理論之研究》一書中，提到「…

組織參與者進出決策過程，不同部門的人於不同的時間對不同的主 題皆有不同程度的參與；即使是同一主題，他們的參與亦因時而異、

因地而異，…組織就在不斷適應過程中而得以生存。」【4】。

組織內有許多的決策是由群體而非由個人所決定的，群體在組 織中有所的委員會、工作小組、研究小組、設計團隊、行銷團隊等。

Robbins【2】將群體決策的優缺點列述如下：

1. 群體決策的優點：提供更多更完整的資訊、可有更多替代方案 供選擇、可獲得更多決策方案的認同、增加決策合法性。

2. 群體決策的缺點：耗時且耗費成本、造成少數人的壟斷結果、

在服從壓力下形成「群體迷思」(Groupthink)、責任模糊不清。

3. Fisher【24】將群體決策程序分成四個階段：導入(Orientation)、

衝突(Conflict)、共識(Emergence)、強化(Reinforcement)

4. 效能與效率：平均而言團體決策的品質優於個體決策。然就效 率而言，團體決策幾乎總是比個體決策差，亦可能造成內部衝 突，普遍會形成服從大眾而需放棄己見的壓力。

5. 團體迷思與團體偏移：團體偏移實際上可視為團體迷思的一個 特例。團體迷思這種現象發生在團體成員面臨追求一致、達成 共識的壓力上，致使對規範的遵從凌駕了真實的判斷。

6. Janis 認為其徵狀有，強烈的道德信念、醜化外團體、集體辯解、

從眾壓力、不做傷害團體的事、排除異己。而預防之道，可有 以下之做法：去除預設立場、指定反對者和表示不同的看法、

邀請組織外的人參予討論、劃分次級團體和分組討論、分析團 體迷思的導因及後果【4】。

7. 群體決策的方法：一般而言，為了強化創造性思考，並增加效 能，可運用表2.2 之群體決策方法，使決策更具創意。

表2.2 群體決策的方法

腦 力 激 盪 法 ( B r a i n s t o r m i n g )

腦力激盪法係指一種透過群體創意思考，鼓勵提供大 量意見，且禁止任何對提案的批評，以發掘出嶄新的 解決方法。些種創造性能力係來自於創造性的用腦過 程。此法約由6-12 人組成。

名 義 群 體 技 術 ( N o m i n a l G r o u p T e c h n i q u e )

群體成員須親自出席，且各自獨立做成決策，禁止互 相討論，秘密將每個人的問題與解決方案列入清單 中，成員開始討論各項意見，最後再以獲得投票票數 最多者入選為最佳方案。技術最常用於創新的構想方 案上。

德 爾 菲 群 體 法 (Delphi Group)

此法係以群體成員匿名且不互相碰面的方式填寫問 卷，各自表達意見，將這些意見整合後，再請成員提 出解決方案，如此反複，直到獲得共識與結論為止。

魔 鬼 辯 證 法 (Devil’sAdvocate)

為了避免開會面倒的情形，群體中會有一人被指定演

「魔鬼」批評者的角色，提出所有決策結果無法接受 的理由，如此藉由辯證，可發掘出方案的缺點，進而 予以改進。

電 子 會 議 (E-Meeting)

E-Meeting 係結合電腦科技與名義群體技術，群體成 員藉由電腦鍵盤將各方討論後自己的意見輸入，藉由 電腦螢幕展現群體成員的意見結果。

資料來源：王順德【2】

（三）組織決策

組織決策通常不是由單一的管理者來做決定，而是由諸多組織 成員參與其中所作成的。故從問題的認定與問題的解決來看，整個 組織的決策應會涉及不同部門、多重觀點，如何整合不同觀點的的 程序，依相關大致可分為下列幾種【75】：

(一) 管理科學途徑(Management Science Approach)：此類的決策方法 如同個人的理性決策途徑一般，強調運用明確的數理分析方法 來作決策。雖然管理科學途徑所運用的數理模式與電腦的運用 可以為決策者提供具體量化的資訊，以利其決策的制訂與選 擇，但是組織中的有些變數，如價值、目標、參與者的偏好等

是無法以量化的研究來予以表達，在加上組織內外環境中所具 有的非逾期與不確定因素，往往會使組織的目標難以達成，因 而組織的決策亦無法因管理途徑的運用達到全然的理性。

(二) 卡內基的決策模式(Carnegie Model)：此模式是由 Richard Cyert, James March & Herbert A. Simon【75】等人提出，指藉由協商 聯盟的方式來尋求所需資訊，以降低目標的模糊性，原因是區 分：

（1） 組織目標通常是模糊的。

（2） 組織中的個體認知能力有限。就卡內基決策模式的實質內涵 來看，決策的群體大都是組織中對於目標認知較清楚者，故 搜 尋 的 過 程 往 往 僅 是 滿 意 的(Satisfactory) 而 非 最 佳 的 (Optimal)。

(三) 漸進的決策模式(Incremental Decision Process Model)：此模式是 由Henry Mintzberg 及 Duru Raisinghani 【75】等人提出，在他 們的研究中提到決策的過程可區分為四個階段：問題認定階 段、方案發展階段、方案選擇階段以及動態的回饋等，每一階 段均有其所屬的相關活動，當每一決策活動遇到決策干擾時，

便會形成一個回饋循環而重新進行評估與診斷。故就此模式而 言，所謂組織決策應當是一種動態的方案選擇與取捨過程。

(四) 垃圾桶決策模式(Garbage Can Model)：此模式是由 Michael Cohen, James March & Johan Olsen【75】三人首先提出，在經 由其他學者後續研究而成。其與前述二種模式不同之處在於著 重整個組織體系類各種不同決策制訂的動態流程上，是針對「組 織無秩序化」的情況提出，而組織無秩序化係指組織或決策情 境中皆具有下列三種特性：

1. 不 按 牌 理 的 偏 好 (Problematic Preferences ) 或 選 擇 的 模 糊 (Ambiguity of Choice)。

2. 不明確的技術(Unclear Technology)。

3. 流動的參與者(Fluid Participation)。

故此種模式適用於組織的決策為混亂而非嚴密步驟下的結果，