第五章 運用決策理論改進我軍事決策現況效力及措施
5.3 運用決策理論改進我軍事決策現況效力及措施
5.3.2 問題探討與改善措施
軍事決策程序之核心為指揮官如何藉參謀人員之協助，共同發揮思
維力、判斷力與軍事素養，集思廣益，對戰場狀況的透視，運用嚴密、
清晰、正確的判斷，並且以合理的思維邏輯及專業知識與經驗，策定至 當決心。但此流程是否過於複雜，指揮官應如何策定至當決心之流程？
二、改善措施
茲提出個人研究決策理論中之「決策的『5C』概念」、「柏拉圖分析 法」、「魚骨圖」等方法，以簡化及精確決策作為。
(一) 運用決策的「5C」概念【11】：
思考(Considering)、諮詢(Consulting)、承諾(Committing)、溝通 (Communicating)及檢討(Checking)－是決策過程中的要項，但並不 是步驟。在決策的時候，我們常常要在同一時間進行一項以上的事，
例如在思考問題的同時，邊做諮詢；在承諾擔當某事之前，要先試 著與相關單位進行溝通；有時候在思考下一個決定之前，也要先檢 討前一個決策的成效。
1. 思考：確認選擇方案，發掘選擇方案，篩檢選擇方案。思考必須 反覆進行，這個過程可能要重複許多次。在找到下一個滿 意的決定之前，這個決策循環可能要進行許多次。
圖5.4 決策中的「5C-思考循環概念」
資料來源：【11】
2. 諮詢：對象是那些會受影響的人，包括在探索、考察問題時，在 決策之際，以及在執行解決方案時。向對方諮詢意見，或
篩選方案結果
發覺選擇方案 確認選擇方案
者讓他參與決策。可以利用會談或會議來集思廣益，以豐 富思考。亦可指派特定小組，作為諮詢活動的一部份。
3. 承諾：是為決策過程的核心，要為決定負起責任，負責控管決定 的外在風險和內在情緒風險。建立內心對於這個決定的責 任感與承諾。把這個決定對外公布，讓它真的變成既定事 實。
4. 溝通：透過溝通過程來說明所作的決定，以及為何如此決定。集 合眾人的認同和支持，來執行所做的決定。要把其好處和 利益說出來，讓其它人知道這個行動可靠性。接著才能進 行授權和規劃。
5. 檢討：監控狀況的發展，以確認決定確實有效。利用績效指標，
並根據狀況的發展修正計劃。巡視工作以檢閱執行狀況，
並表示支持。檢視決定的成效是學習詢環的一部份，也是 為了下一個決定作準備。
6. 決策不僅是把所決定的事做出來而已。不管喜不喜歡，如果缺乏 團隊的合作、支持和熱情，是沒有那個決定可以成功奏效。我們 時常會聽到上級主管說：「做決定很簡單，但困難的是爭取其它人 的認同」有許多決定沒有成功，是因為搞砸一件事；主管以為自 己的職責只在於決定該採取什麼行動，決定之後就徑自宣布。
(二) 柏拉圖分析法【11】
柏拉圖分析法（Pareto Analysis）是一種非常簡單的辦法，可以 從瑣瑣碎碎、枝微末節中篩檢出少數幾個問題的重要成因。這套分 析法是根據 80/20 法則，認為問題的百分之八十是由另外百分之二 十造成的。柏拉圖分布圖（Pareto diagram）為條狀圖，各分類出現 的次數由左至右遞減，唯一可能不在遞減項目的是「其它」類，如 果有這一項的話，通常置於分布圖的最右邊。柏拉圖分析法效益如 下：
1. 比較各種問題成因的重要性。
2. 把牽連太過廣泛的原因分為幾個要項。
3. 找出一個起點，開始處理問題。
4. 比較「行動前」與「行動後」的效果如何。
(1) 決定要以何種資料製圖。以改善那方面的效果？影響該方面 的成因為何？
(2) 決定那些資料必須加以分類。辨明失敗或缺失的成因，或問 題的種類。分類如下：
a. 產量變化。
b. 缺失種類。
c. 延遲或錯誤的理由。
d. 庫存或零件總類。
(3) 搜集特定時期的資料。要注意，搜集的資料必須完全符合分 類。
(4) 彙整資料。依發生頻率或次數從頭排到尾，各分類加總，計 算百分率。
（三）魚骨圖【11】
魚骨圖(Fishbone Diagram)可以幫助決策者更精密分析原因與 效應。在某些問題成因無法測量，或問題情況很複雜的時候，魚骨 圖有助於澄清重要成因及其相互的關係。魚骨圖是由東京大學的石 川馨(Kaoru Ishikawa)所創，因此也稱為「石川法」(Ishikawa Method)。
1. 魚骨圖分析原因與效應做法如下：
(1) 陳述問題。拿一大張紙，在右端畫個方格，把問題寫在方格 中。
(2) 由方格的左側畫一條水平線，延伸向左作為中軸。
(3) 問「為何這個問題會發生？」各項原因分列中軸上、下兩側，
以四十五度斜線何中軸相連接，類似魚骨形狀。
(4) 對於各項原因，再問：「為什麼？」然後再以四十五度斜線與 支線相連接。
(5) 確認連結關係。有些原因和次要原因可能關係密切；有些可 能不只出現過一次。
2. 魚骨圖分析效益：
(1) 著眼於問題的全部，不只是局部。
(2) 找出多種原因，打破「單一原因－單一效應」關係的幻覺。
(3) 從「松鼠籠」逃出來，不至於過度關注問題的局部。
(4) 長時間反覆思考問題。
(5) 清晰地看出各種成因之間的關係。
(6) 便於在團隊或團體中討論。
(7) 激發新的想法與點子。
(8) 在團體決策過程中，打破個人或特定單位對於想法的獨占。
(9) 為處理問題的行動，建立一套合乎邏輯的程序；計畫、優先 次序等。