高等教育組織智慧資本創造與績效關係之研究

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行政院國家科學委員會

獎勵人文與社會科學領域博士候選人撰寫博士論文

成果報告

高等教育組織智慧資本創造與績效關係之研究

核定編號： NSC 95-2420-H-004-062-DR 獎勵期間： 95 年 08 月 01 日至 96 年 07 月 31 日執行單位：國立政治大學企業管理學系指導教授：林月雲博士生：李怡禛公開資訊：本計畫涉及專利或其他智慧財產權，2 年後可公開查詢

中華民國 96 年 09 月 26 日

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國立政治大學企業管理學系

博士論文

指導教授：林月雲博士

智慧資本與組織績效關係之研究

—以高等教育機構為例

The relationship between intellectual capital and organizational performance: Higher education perspective

研究生：李怡禛

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摘要

在知識經濟時代，組織價值來源已由實質的土地、廠房、設備等有形資本，轉變為以「知識」為主體的無形「智慧資本」(Intellectual Capital， IC)，是指能使組織提升競爭力與市場價值之所有知識、技術、關係與機制之總和，智慧資本三大內涵包括人力資本、結構資本與關係資本，其原本就存在組織之中，並非近來才有之新產物，只是過去論及績效時多側重財務數字，對無形資本價值較為疏忽，也無法以系統化架構檢視組織內部 IC 之發展。1990 年以來，國外學者與實務界紛紛重視 IC 的研究與導入，IC 遂成為 21 世紀組織創造競爭力之管理新趨勢。本研究旨在探討高等教育機構智慧資本對組織績效之影響，並試圖驗證結構資本與關係資本之中介效果。資料蒐集來源為美國新聞與世界報導以及普林斯頓評論兩大資料庫 2003 年至 2006 年之跨年度資料，藉以驗證 132 所美國知名大學在智慧資本與組織績效間之關係。研究結果發現高素質人力資本為學校帶來高績效，且關係資本在人力資本與組織績效間具有中介效果，但結構資本則在人力資本與組織績效之關係未造成中介效果。關鍵詞：智慧資本、人力資本、結構資本、關係資本、高等教育

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ABSTRACT

In the age of knowledge economy, the value of an organization has shifted from land, factories, equipments and other tangible assets to

Intellectual Capital (IC). IC refers to the total sum of knowledge, technology,

relationship and mechanism that could increase the competitiveness and

market value of an organization. The three main components of IC are

human capital, structural capital, and relational capital. In the past, although

existing, these three capitals were neglected because financial figures in the

accounting system could not capture their value.

The purpose of this study is to explore IC in higher education and verify

the relationship between the three capitals and school performance of 132

higher education institutions in the U.S. By using the 2003-2006 databases

from US NEWS and Princeton Review, research result shows that more

human capital corresponds to more relational capital; more human capital

corresponds to better performance. In addition, structural capital does not mediate the relationship between human capital and performance; relational

capital has a partial mediating effect on the relationship between human

capital and performance; and structural capital does not mediate the

relationship between human capital and relational capital.

Keywords：intellectual capital, human capital, structural capital, relational capital, higher education

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表次 ... II 圖次 ... III 第一章緒論 ... 1 第一節研究背景與動機 ... 1 第二節研究目的與問題 ... 4 第三節研究流程 ... 5 第四節名詞釋義 ... 8 第二章智慧資本之意涵、相關理論與衡量 ... 9 第一節智慧資本意涵與相關理論 ... 9 第二節人力資本、結構資本、與關係資本之意涵 ... 13 第三節組織智慧資本之動態關係 ... 23 第四節智慧資本之衡量 ... 26 第三章高等教育智慧資本與組織績效 ... 31 第一節美國高等教育之智慧資本 ... 31 第二節高等教育組織績效 ... 39 第三節智慧資本標竿學校之個案分析 ... 43 第四章研究設計與實施... 58 第一節研究架構與假設 ... 58 第二節研究方法 ... 63 第三節變數選擇 ... 67 第四節資料處理程序 ... 70 第五節統計分析方法 ... 71 第五章研究結果分析與討論 ... 74 第一節樣本基本資料分析 ... 74 第二節人力資本、結構資本與關係資本對組織績效之影響分析 ... 76 第三節綜合討論 ... 82 第六章結論與建議... 85 第一節結論 ... 85 第二節實務界之管理建議 ... 86 第三節研究限制與未來研究建議 ... 88 參考文獻 ... 91 壹、中文部分 ... 91 貳、英文部分 ... 92 附錄 ... 105 附錄一資料庫內容與專家歸類彙整表 ... 105 附錄二本研究 132 所高等教育機構樣本(依英文字母排序) ... 107

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表次

表 2-1 智慧資本分類彚整表 ... 12 表 2-2 人力資本之定義 ... 15 表 2-3 結構資本定義 ... 17 表 2-4 資策會智慧資本調查指標內涵 ... 28 表 2-5 台灣智慧資本中心智慧資本構面與指標之彙整 ... 29 表 3-1 國家品質獎評審標準與智慧資本內涵歸納表 ... 39 表 3-2 標竿學校智慧資本比較 ... 55 表 4-1 研究變數與衡量彙總表 ... 70 表 5-1 樣本基本資料 ... 74 表 5-2 樣本在人力、結構、關係資本與組織績效之平均數 ... 75 表 5-3 相關係數表 ... 76

表 5-4 共線性檢定(VIF)與 DURBIN-WASTON 檢定(依變數為「組織績效」) ... 77

表 5-5 共線性檢定(VIF)與 DURBIN-WASTON 檢定(依變數為「關係資本」) ... 78

表 5-6 人力資本對結構資本之影響 ... 78

表 5-7 人力資本、結構資本、關係資本對組織績效之影響 ... 79

表 5-8 人力資本、結構資本對關係資本之影響 ... 80

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圖次

圖 1-1 研究流程圖 ... 7 圖 2-1 SKANDIA 價值規劃圖 ... 12 圖 2-2 SAINT-ONGE 循環、創造、相互影響的三種智慧資本 ... 24 圖 2-3 組織智慧資本循環 ... 25 圖 3-2 元智大學教學與輔導整合新體制 ... 49 圖 3-3 元智大學全面績效評核與獎勵制度 ... 50 圖 3-4 元智大學導入優良管理實務及系統化機制 ... 50 圖 3-5 教學行政品質系統 ... 52 圖 3-6 高等教育智慧資本內涵彙整 ... 57 圖 4-1 研究架構 ... 59

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第一章緒論

本章以下共分四節，第一節說明研究背景與動機；第二節說明研究目的與問題；第三節說明研究流程，最後則針對本研究專有名詞進行解釋與定義。 第一節研究背景與動機 隨著知識經濟時代的到來，在二十一世紀被認定有高價值的組織，已不再是擁有實體資產者，而是擁有無形資產，以及管理無形資產能力的組織，組織價值與發展潛力之認定已由實質的土地、資金、原料等有形資產，轉變為以智慧資本(intellectual capital)為主體的無形資產。因此，創造與管理智慧資本的能力，遂成為知識經濟時代組織賴以生存之核心能力。 壹、研究背景 在過去以製造業為主要生產活動的工業時代，組織價值均以其生產的產品和設備，意即以「實體資產」(hard assets)來衡量，一個被評估有高價值的組織通常擁有廣大土地、充裕資金、廉價原料等，並據以發展出高生產力、高銷售力、財務周轉良好，且擁有多元投資組合因應未來營運風險之特徵。 90 年代初期，「知識經濟」的觀念開始落實到政策與管理層面的思考，經濟合作暨發展組織(Organization for Economic Cooperation and Development, 簡稱 OECD)在 1996 年科學技術和產業展望報告中，提出「以知識為基礎的經濟」概念，認為知識經濟是「建立在知識和資訊的生產、分配與利用之上的經濟活動」，在該報告中，也提出了符合知識經濟發展特徵的知識型產業，包括兩部分：一為過去製造業中的高科技工業，如電腦、電子、航太、生物產業等；二是知識密集型的服務業，包

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含教育、通訊及資訊服務產業等(OECD, 1996)，這些知識型產業與組織之投入與產出均為無形的知識，故智慧資本可用來評估無形資產的功能，更能符合此類產業特性。

智慧資本可分為人力資本(human capital)、結構資本(structure capital)、以及關係資本(customer capital)三大內涵，其並非知識經濟時代才有之新產物，過去組織中的許多經驗與知識，諸如銷售資料、員工訓練、資訊系統的建構等均屬之，只是過去組織績效與價值較側重具體財務報表數字揭露，對於無形資產之智慧資本則較為疏忽，且不知如何以一套系統化架構來檢視組織內部智慧資本之發展。隨著 90 年代知識經濟興起，國外學者與實務界紛紛重視知識管理與智慧資本的研究導入，我國也在 2003 年成立台灣智慧資本研究中心，正式投入研發智慧資本管理機制，希望協助國內企業以一個全新角度檢視經營績效，並得以提升競爭力。另一方面，有關無形資產和智慧資本的探討，在過去幾年來，也逐漸應用到大學和研究機構，高等教育機構不僅扮演提升國家創新競爭力的重要角色，更被賦予創造與傳播知識的使命。由於知識經濟時代的特徵即在於知識創造、移轉與傳播，且歐盟各國為因應知識經濟時代，不但將高等教育視為國家創新系統的重要環節，更全力鼓勵各大學導入智慧資本系統觀藉以成為高等教育機構管理新利器。教育產業被 OECD 列為知識型組織之一，二次大戰後，全球高等教育快速擴充，目前已開發國家和開發中國家都將高等教育量發展增加至佔同年齡層的 25％以上，並準備繼續擴充至 40％以上(楊思偉，2000)。我國高等教育機構數量也不斷在擴張之中。80 年代以來隨著電腦網路及電子媒體的普遍，各國互動更加頻繁，全球經濟在彼此牽動下，各國不僅必須維持國家在國際上之競爭優勢，還必須使資源的效益發揮最大，對教育經費更是錙銖必較。英美教育受到政府涉入勢力，也因此必須更注重績效管理以期獲得較多補助經費等等措施可得到佐證。基於資源有

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限，英美率先主張追求「效率」與「效能」，迄今不但英美兩國仍以此為追求目標，後續許多國家如加拿大，日本，澳洲等也跟進(Slaughter & Leslie, 1997)。高等教育功能大幅轉變，加上市場化與全球化衝擊，知識經濟時代來臨，資訊流通比過去更快，多數國家為因應知識經濟社會來臨，培養高等教育人才的重要性大增。大學高等教育機構具備推動國家發展，肩負培育國家高級人才與創造知識之使命，也是一國提昇國際競爭力的重要關鍵，教育品質之良窳，對國家社會整體發展有直接影響，故追求大學卓越與教育品質，提昇高等教育經營績效，已是不可忽視之議題。 貳、研究動機 智慧資本源起於企業界對無形資產的管理需求，國內對智慧資本概念之認知尚在起步階段，大多數企業在如何善加管理及整合智慧資本實務上仍有努力空間，對非營利組織在智慧資本之創造研究相對較為缺乏。再者，儘管智慧資本於歐洲高等教育機構大力提倡，但由於大學教育機構無形資產投入資源與產出產品的模糊性，也使得高等教育機構在實施智慧資本的管理與衡量上更加困難，若能擴大智慧資本在教育組織之深度，將使智慧資本理論內涵更加豐富，此為研究動機之一。其次，高等教育機構是人類知識創造之重鎮，亦為國家人才孕育之搖籃，其培養國家高級人力與推動國家現代化之核心使命，實為促使社會變遷之關鍵(楊國賜，2006)。高等教育績效之良窈關係國家人力素質強弱，其重要性不容忽視。過去智慧資本研究多以企業為對象，對教育組織著墨較少。高等教育組織的經營不同於企業或一般非營利組織，企業有追求利益的共同目標，一般非營利組織則通常有服務特定弱勢族群的使命，但高等教育機構必須兼顧財務目標與社會責任，服務對象廣泛，致使組織目標必須多元並進，在目標與使命多元的組織特性下，智慧資

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本系統對高等教育組織經營績效是否能有所助益，為本研究動機之二。

最後，由於高等教育組織面臨市場化競爭壓力，在目標複雜多元的特質下，如何運用現有資源發揮管理效能，透過教學與研究工作，為組織累積智慧財產，提升組織聲望，遂變得更加重要。教育界過去借重企業管理觀念於學校經營之研究中，最為人所熟知者即為全面品質管理 (Total Quality Management, 簡稱 TQM)及國際標準組織 (International Organization for Standardization，簡稱 ISO)品質標準認證系統，這兩套管理模式均源起於促進製造業之組織績效，然而，高等教育被賦予創造知識之使命，經營績效無法完全以財務報表數據來衡量，因此，植基於知識經濟時代所發展出來之智慧資本系統觀，應更能符合高等教育組織特性，提供高等教育管理者檢視經營績效之新思維模式。再者，由於人力資本、結構資本與關係資本三大智慧資本內涵之間的互動，及其分別對高等教育組織經營績效的影響，在過去文獻中多為觀念闡述，運用量化資料進行實證研究者較為少見，因此，本研究期望利用大量數據資料驗證智慧資本與組織績效之關係，實為本研究動機之三。 第二節研究目的與問題 根據上述研究動機，本研究目的在於探索智慧資本在高等教育機構之意涵，以及人力資本、結構資本與關係資本三大智慧資本內涵彼此互動如何創造組織績效。除透過實證資料驗證上述三大內涵分別對組織績效之影響外，本研究更進一步試圖探討結構資本與關係資本在智慧資本創造組織績效過程之中介角色。期藉此拓展智慧資本理論應用範圍，並使人力資本、結構資本與關係資本對組織績效之影響關係更加具體化。故有研究問題如下：一、智慧資本在高等教育機構之實質意涵與具體創造作為為何？

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1.人力資本、結構資本與關係資本在高等教育機構之意涵與衡量方式為何？ 2.高等教育機構之組織績效意涵與衡量方式為何？二、人力資本、結構資本與關係資本互動與組織績效關係為何？ 1.人力資本、結構資本與關係資本三者互動關係為何？ 2.人力資本、結構資本、關係資本三大智慧資本內涵分別與組織績效之關係為何？三、結構資本與關係資本之中介角色為何？ 1.結構資本在人力資本與組織績效間是否具有中介效果？ 2.關係資本在人力資本與組織績效間是否具有中介效果？ 第三節研究流程 本研究之研究流程可分為四個主要階段(如圖 1-1)。第一階段為研究問題之形成階段。本階段首先透過研究者個人在工作場所實務觀察之經驗，瞭解對實務界而言較具攸關性之合資議題，作為引發本研究動機的主要觸媒。其次藉由對智慧資本與高等教育管理相關文獻之探討，瞭解過去學者對相關議題的研究脈絡與結果，藉以發現研究缺口與研究議題的可行性與價值，並配合個人研究興趣，以確定研究問題。第二階段為建立研究架構階段。當確立本研究之研究問題後，即針對該主題深入了解過去研究的內涵，尤著重於理論上的探討，試圖在不違反各理論的基本假設下，建立理論性之研究架構與研究假說。並透過實務個案次級資料蒐集，作為驗證與修正理論研究架構之依據，並建立實證性研究架構與研究假說。

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第三階段為研究設計階段，配合個案研究，及文獻上理論的基礎，期建立配合研究脈絡(research context)之研究假說與推論，並以此作為變數衡量中操作性定義的依據與研究樣本之確立。為獲取研究上的外部效度，本研究係以大樣本的量化研究作為主要的研究方法，在資料蒐集上，以美國過去在提供高等教育選校資訊上，具有完整指標數據資料，且有良好公信力之資料庫為資料驗證來源。最後為實證分析階段。透過資料庫代理變數的蒐集，進行假說實證結果之分析，並對於未獲實證支持之研究假說，提出適當詮釋，最後提出本研究之結論與後續研究建議。

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圖 1-1 研究流程圖實務觀察研究動機與問題形成文獻探討建立理論性研究架構建立實證性研究架構個案研究研究假設推論資料庫指標評估資料庫彙整統計分析研究結果與詮釋結論與建議研究動機與問題形成建立實證性研究架構研究設計統計分析文獻探討問題形成建立研究架構

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第四節名詞釋義 本研究所涵蓋之範圍包括智慧資本各內涵與高等教育組織績效，為釐清並維持本論文中名詞意涵之一致性，茲將相關重要名詞說明如下： 1.智慧資本 包含人力資本、結構資本、與關係資本三大內涵，意指具再應用價值，能使組織提升競爭力與市場價值之所有知識、技術、關係、機制之總和。人力資本為組織內員工擁有得以為組織創造績效之所有技術與能力，加上員工願意為組織貢獻個人知能之承諾；結構資本係組織內有助於組織累積核心資源，促進人力資本發揮，進而創造組織績效之流程或制度；而關係資本係指能為組織創造價值之所有消費者、上下游廠商、及其他策略合作伙伴關係之開發和維護。 2.組織績效 組織在既定時間內能有效運用資源，滿足各方利害關係人需求，最終達成組織目標之程度。本研究所指之高等教育組織績效係指大學達成組織目標之程度，包含教授研究成果、學生學習成果滿意、以及高等教育同儕評等三者之結合。 3.高等教育 本研究所指高等教育，是指高中職以上之教學機構，在修業期滿後授予學士、碩士、或博士文憑之之公私立綜合大學。

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第二章智慧資本之意涵、相關理論與衡量

本章第一節探討智慧資本意涵與相關理論；第二節探討人力資本、結構資本、與關係資本之意涵；第三節探討組織智慧資本之動態關係，第四節探討智慧資本之衡量，以作為後續研究設計與資料驗證之依據。

第一節智慧資本意涵與相關理論

「智慧資本」(intellectual capital)的概念早由於 Galbraithy 於 1969 年提出，此一概念運用於解釋組織的市場價值與帳面價值之間的差距，即決定組織實質價值的重要因素，其無形資產往往更勝於有形資產。但智慧資本的定義直到 1990 年代開始，才陸續有學者提出不同見解，並投入該議題之實務應用與研究。 壹、智慧資本意涵 Stewart (1997)給予其一具體的定義：所謂智慧資本為每位組織成員能為組織帶來競爭優勢之所有知識與能力的總和，其為一種具體化、且可發揮槓桿效應，產生更高價值的智慧材料，亦即智慧資本指的是一套可以描述、分享、與被利用的有用知識，顯示智慧資本之基礎在於知識(楊清閔，1999)。 Edvinsson 與 Sullivan (1996)更進一步地主張，若知識能轉換為組織的價值，即成為組織的智慧資本，且智慧資本的範圍包含甚廣，所有能衍生出具高價值的知識之要素，都屬於智慧資本之內涵。Roos、 Roos、 Edvinsson 與 Dragonett(1998)則主張智慧資本是成員知識的總和，與這些知識轉換後的實體形式，或是說，組織中任何可以創造價值，但卻看不見的資源，均稱為智慧資本，因為智慧資本的存在，而形成了組織總價值與財務價值間的差異。Youndt(1998)認為是潛在有用的技能、知識和資訊之「存量」與「流量」的總和。整體而言，智慧資本的定義依各

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學者之主張各有不同，但其共通的要素皆為知識。現有文獻中對於智慧資本組成要素大致可分為三至四類，但其焦點均具有一致性，即智慧資本為組織競爭優勢的基礎來源。Brooking(1996) 認為智慧資本的組成要素可分為四大部份：(1)市場資產，即可表示組織的競爭市場的優勢地位，如品牌、顧客忠誠度等等；(2)人力中心資產，為員工的經驗、知識、能力、創意等等；(3)智慧財產權：包括受到法律保障的所有技術知識、專利權等等；(4)基礎設施資產，其得以幫助組織功能的運作，包括組織的管理程序、技術運作流程、資訊系統。為奠基智慧資本理論之發展，Lin 與 Germain(2003)提出所有組織都擁有智慧資本，但程度有高低差異，因而影響到組織績效之好壞。由上可知，組織內所有可創造價值，但卻看不見的無形資源，包括組織內成員的知識總和、知識轉換的機制、成員間或與組織外界知識交換機制等均屬於智慧資本的內涵。因此，本研究定義智慧資本係指「具再應用價值，能使組織提升競爭力與市場價值之所有知識、技術、關係、機制之總和」。 貳、智慧資本之性質與分類 智慧資本到目前為止在分類上仍相當多元，所提出的智慧資本分類或構面也有不同看法。Edvinsson 與 Malone(1997)提出智慧資本的三個基本性質：(1)智慧資本是財務報告的補充，而非附屬；(2)智慧資本為「非財務」資本，代表市場價值與帳面價值間之差距；(3)智慧資本是負債的一種，而非資產，亦即像股東權益(equity)，乃是從持股人借取，亦就是從顧客、員工等等借得。Edvinsson 的團隊研究小組將智慧資本劃分為人力資本(human capital)、顧客資本(customer capital)、流程資本(process capital)與更新資本(renewal & development capital)四大項，再配合財務資本(finance capital)構成經營管理的導航圖，以過去、現在及未來的角度，

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針對不同的時期，經營管理的焦點亦不同，將過去的財務焦點，轉移到現在的顧客、人力、流程焦點及未來的更新及開發焦點，形成智慧資本。有關智慧資本的分類，Stewart(1997)將智慧資本分為人力資本、結構資本與顧客資本，認為人力資本為員工為顧客解決問題的能力，是組織創新能力的來源；結構資本即為知識管理的重要機制；顧客資本為組織與顧客所建構的往來關係。Edvinsson 與 Malone (1997)的分類與以上概念相似，但更將其擴大化，人力資本不只為個人的知識、技術與能力，還包括與組織相融合的組織價值、組織的創新能力以及個人在組織所建構的內外關係；結構資本不只是設備與資料庫，而是一種支援其他資本得以發展的組織化能力；顧客資本更向外擴展至上下游廠商與政府等關係。Roos 等學者(1997)提出智慧資本的理論基礎可分為策略與衡量兩大流派，策略觀點著重於智慧資本的創造與運用，並探討智慧資本與績效間的關係；衡量觀點則著重有形與無形資產之存量與價值，並比較不同組織間的智慧資本高低，而現有研究多以衡量觀點為主(Johnson, 1999; Lynn, 1998)。其後也有許多研究者對智慧資本進行深入的研究，並嘗試建立有系統分類架構與衡量指標，如 Edvinsson 與 Malone (1997)、 Brooking、Board 與 Jones (1998)、Roos 等(1998)，但這些分類仍未有堅實理論基礎得以支持，衡量構面亦缺乏一致性構面與分類，無法澄清智慧資本的實質內涵，而智慧資本在實證研究之缺乏及衡量構面指標的發展仍有困難性。由於組織營運具有相當之複雜性與完整性，許多學者更進一步將智慧資本提出更細緻的內容，以適合在不同的產業或情境下進行探討與研究，如圖 2-1 的 Skandia 價值模式，Edvinsson 團隊將智慧資本內涵劃分從較廣的人力、結構等資本，到顧客、組織資本，以及創新、生產技術資本等(Roos et al., 1997)。此外，Bassi 與 Van Buren(1999)將顧客資本 (customer capital)替代關係資本的內容，並加入組織資本(organizational

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capital)、創新資本(innovation capital)，與程序資本(process capital)等討論。國內學者林妙雀(2005)將智慧資本構面彙整如表 2-1：圖 2-1 Skandia 價值規劃圖資料來源：Roos 等人(1997) 表 2-1 智慧資本分類彚整表人力資本組織資本結構資本流程資本創新資本顧客資本關係資本 Hubert (1996)

Edvinsson and Malone(1997) Roos and Roos(1997)

Stewart (1997)

Grantham and Nichols(1997) Roos(1998)

Molyneux(1998) Bontis(1998)

Bassi and Van Buren(1999) Johnson(1999) Lynn(1999) Dzinkowski(2000) Guthrie(2001) Pricewaterhouse Cooper’s(2000) 資料來源：林妙雀(2005) 市場價值智慧資本財務資產結構資本人力資本組織資本顧客資本創新資本生產技術資本智慧財產權無形資本

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總而言之，智慧資本的理論雖發展較晚，但因近年知識經濟的興起使得組織與策略學者對組織優勢來源的重新定位，使得智慧資本的相關理論，如智慧資本之定義、構面等，均已漸趨成熟，各學者間的看法亦趨於一致。然在有關智慧資本的衡量與實務應用上，相關研究雖有增多之勢，但仍缺乏一致性，也給後繼學者有更多努力的空間。就智慧資本之定義上，學者們普遍認為智慧資本係以「知識」為基礎，且該知識必須能為組織創造競爭優勢者稱之(例如，Stewart, 1997; Edvinsson and Sullivan, 1996; Roos,Roos, Edvinsson,and Dragonett, 1998、楊清閔，1999)。而在智慧資本的結構上，過去學者的看法大都將智慧資本細分為三大主要構面，亦即人力資本構面、結構資本構面，及關係資本構面等，其中人力資本指的是組織全體員工與管理者的知識、技能與經驗；結構資本為組織解決問題與創造價值的整體系統及程序；關係資本為組織對外包括與顧客、供應商與合作夥伴關係的建立、維護與開發 (Bontis, 1998; Johnson, 1999; Stewart, 1997)。有關智慧資本的三大構面之相關文獻回顧將詳述於下節。 第二節人力資本、結構資本、與關係資本之意涵 雖然智慧資本之分類有各家不同說法，但人力資本、結構資本、與關係資本三者是較有共識之內涵，分述如下： 壹、人力資本 智慧資本最基礎的要素為人力資本。人力資本被視為組織的關鍵核心資源，並可為組織獲取競爭優勢(Lepak & Snell, 1999; Pfeffer, 1994)。許多實證研究也證明人力資本包括教育、經驗、技能與管理者素質等特徵，將對組織績效有正面影響(Finkelstein & Hambrick, 1996; Huselid, 1995; Pennings, Lee, & Van Witteloostuijn, 1998; Wright, Smart, & McMahon, 1995)。

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最早的人力資本理論源於教育經濟價值研究(Becker, 1964; Schultz, 1961)，主張員工所接受的教育可為其帶來技能，並提高生產力，以獲得應有的工資。依層級而言可以劃分為「國家」、「產業」、與「組織」人力資本三種(Becker, 1964)。本研究以組織層次探討人力資本，就組織管理而言，人力資本係指組織內員工擁有可為組織產生經濟價值的知識、能力、技巧等相關職能以及經驗(Hitt, Bierman, Shimizu, & Kochhar, 2001)。 Ulrich (1998)提出智慧資本=能力×承諾，是以員工為核心，員工所擁有之能力(competence)與對組織的承諾(commitment)構成組織智慧資本，其特別強調承諾之原因在於無論員工本身具有高素質能力，若其不具有為組織貢獻知識能力的意願，則組織就無法獲致該員腦中蘊藏的知能。故 Snell, Lepak 與 Youndt(1999)認為人力資本還包含員工所認同之組織價值、文化與哲學。

人力資本為組織的核心資源，員工所擁有的知識與能力形成人力資本；其獨特性得以為組織帶來競爭優勢；這些概念源自於人力資本理論與資源基礎觀點：人力資本理論(Becker, 1964; Flamholtz & Lacey, 1981; Schultz, 1961)學派認為員工本身所擁有知識與技能，得以為組織帶來經濟價值，故主張組織必須投入資源以與發展員工技能與知識，並預期從未來生產力獲得報酬。而資源基礎的觀點(Barney, 1991; Prahalad & Hamel, 1990; Wernerfelt, 1984) 學派強調強調人力資本的「價值」， Barney(1991)主張，長期競爭優勢是由資源(珍貴的、稀有的、無法模仿的、不可替代的)所演變而來的；Dierickx 和 Cool(1989)則單純地只著重在那些不可交易的、無法模仿的以及無法替代的資產存量。Grant(1991) 和 Amit 與 Schoemaker(1993)將這些定性整合起來並且著重在那些稀有的、耐久的、不可交易的、以及無法模仿的資源與能力。因此，人力資本的價值高低決定於該知識技能能否成為組織核心資源(Lepak & Snell, 1999)。這些觀點基本上都指出，競爭的成功是來自於累積的資產存量以

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及那些珍貴的、稀有的、無法模仿的以及不可交易的資源，意即組織成功與否奠基於某些珍貴且獨特的資源(Ulrich & Lake, 1991)。

綜上所述，人力資本為組織最重要的資源，員工所擁有的獨特能力，將為組織帶來競爭優勢。回顧過去有關學者對人力資本的定義(如表 2-2) 與相關研究可以發現，人力資本可根基於員工個人，例如：內隱知識、態度、技(職)能、經驗、組織內外關係、潛力，以及聲譽等；亦可移轉自組織內，例如：組織價值的融合、組織創新能力等。研究也明確指出「教育」是提升組織人力資本最主要的方式之一。本研究定義人力資本為組織內員工擁有得以為組織創造績效之所有技術與能力，加上員工願意為組織貢獻個人知能之承諾。因此，如何創造並累積人力資本，成為現今組織所面臨的重要管理課題。而為使組織內的員工「有能力」且「有意願」(承諾)貢獻所長，培養組織專屬人力資本勢不可擋，組織必須透過系統化制度、管理措施、或塑造組織文化的方式，建構讓員工發揮所長並提升組織承諾之工作環境。因此，塑造員工能有效學習以提升組織人力資本之組織文化與管理流程之「結構資本」重要性可見一斑。下一小節將針對組織之結構資本之相關研究進行系統性之回顧。表 2-2 人力資本之定義學者定義 Baptiste (2001) 人力資本指的是員工知識、態度與技能得以發展及被視為有所價值，其具有經濟上的生產潛力。 Becker (1964) 員工所接受的教育可為其帶來技能，並提高生產力，以獲得應有的工資，此源目於教育的經濟價值研究。 Bontis (1999) 人力資本為嵌入員工心中的內隱知識

Bontis & Fitz-enz (2002) 人力資本為鑲嵌在員工身上的知識、才能與經驗。

Brooking & Motta (1996) 人力中心資產為員工的經驗、知識、能力、創意等等。

Davis & Noland (2002) 人力資本指的是透過教育所帶來員工的工作能力的改善與

累積。 Edvinsson & Malone (1997)

人力資本不只為個人的知識、技術與能力，還包括與組織相融合的組織價值、組織的創新能力以及個人在組織所建構的內外關係。

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續表 2-2 人力資本之定義

學者定義

Gratton & Ghoshal (2003) 人們所擁有的三種資源形成所謂的人力資本，其分別為個人

的智慧資本、社會資本及情感的資本。智慧資本代表人們的知識、技術與專業；社會資本為關係網路的結構與品質；情感資本代表個人採取行動的勇氣與活力。

Hitt, Bierman, Shimizu, and Kochhar (2001)

人力資本指的是在組織內的人力資源擁有可為組織產生經濟價值的知識、能力、技巧等相關職能以及經驗。

Hudson (1993) 個人層次的人力資本可被定義為四項因素的組合：遺傳的特

質、學歷、經驗，以及對於生活與工作的態度。 Leliaert, Candries, &

Tilmans (2003)

人力資本為個人所擁有的技能(skill)、能耐(competence)、聲譽(reputation)與潛力(potential)。

Nelson and Winter (1982) 組織成員所擁有的個人隱性知識(tacit knowledge)。

Roos, Roos, Edvinnsson, & Dragonetti (1998) 人力資本是本身會思考的資本，內容包含職能、態度與聰明才智。其中職能指完成工作項目的能力，工作態度為直接影響員工付出能力的意願與工作績效；而聰明才智則是人員自發性地提升自己的價值，並與其他有形資本相連結，以產生動力。 Sandberg (2000) 等同於工作上的人力資源能耐，並非泛指所有的知識與技能，而是人們工作上所需要的能耐(competence at work) Stewart (1997) 人力資本為員工為顧客解決問題的能力，是組織創新能力的來源，此外還包括員工的態度、年資、流動率、經驗與學習。 Ulrich (1998) 智慧資本是以員工為核心，是由員工所擁有之能力 (competence)與對組織的承諾(commitment)所構成的，即智慧資本=能力×承諾。(此處所指的智慧資本即為人力資本) 資料來源：韓志翔、黃秉德與林淑姬(2004) 貳、結構資本 一、結構資本之定義 Stewart(1997)認為組織內知識文件化的比例、組織專有知識庫藏亦是組織重要的結構資本，因此結構資本係由組織內部知識文件化的比例、組織專有知識庫、組織內部黃皮書、失敗經驗、競爭對手資訊等要素組成(Stewart, 1994)。而綜觀智慧資本內涵中，結構資本可將知識進行轉換、整合、與保存，並即時將組織所需之資訊，透過各種科學系統進行連結。顯然結構資本佔有絕對的中介及傳遞效果。Edvinsson(1997)指出結構資本包括資訊系統、專利資料庫、組織化概念、商標、專利、文件及其他所有能將人力資本具體化，並支援員工生產力的組織能力，意即「員工

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下班後仍能留在組織，不會被帶回家的資產」。Roos 等人(1998) 定義結構資本為一種能將人力資本轉化成結構性資產的知識與能力，隸屬於整個組織所有，可以被複製與分享之項目。結構資本的元素不僅包括上述的資產，還包含組織策略與文化、組織架構、組織日常作業流程等，後續有學者將結構資本進一步細分為創新資本與流程資本(Bontis, 1999)。國內學者韓志翔、黃秉德與林淑姬(2004)整理有關結構資本之定義如表 2-3 所示。表 2-3 結構資本定義 學者(年代) 定義及內容

Bassi & Van Buren(1999) 資訊科技、組織形象、所有權資料庫、組織思維、專利、商標、著作權 Bontis(1996) 組織解決市場需求的組織能力 Bontis(1999) 組織運作的程序，包含創新資本及流程資本 Booth(1998) 知識資產(隱性與顯性知識)；基礎建設資產(程序、資料庫)；所有權；專利、商標 Brooking et al.(1998) 智慧財產權(屬於組織且受法律保護的資產，如專利、著作權、設計權、貿易機密、商標)；基礎建設資產(屬於組織且能提供有效地作用，如管理哲學、組織文化、管理程序、組織流程、資訊科技) Dzinkowski(2000) 智慧財產(專利、版權、設計權、商業機密、商標)；基礎建設資產(管理哲學、組織文化、管理程序、資訊系統、網路系統、財務關係)

Edvinsson & Malone(1997) 能夠將人力資本加以具體化、權力化，以及支援性的基礎架

構，為一種組織化的能力，包括用來傳達和儲存智慧材料的有形系統

Grantham & Nichols(1997) 組織回應環境變化的能力

Hubert(1996) 組織成員心態的集合，形成組織文化，包含規範與價值 Johnson(1999) 創新資本(專利、商標、版權、知識資料庫)；程序資本(工作程序、商業機密) Lynn, B. E.(1998) 組織運作系統、製造程序、組織文化、組織所擁有各式的智慧資產。包括正式與非正式系統，為組織運作有效率與效能的基礎。 Molyneux(1998) 可稱組織資本，為資訊系統、政策、文化與傳播通路，如智慧財產權、版權、知識資料庫與系統 Ross et al.(1997) 與外界關係、組織、更新與發展 Stewart(1997) 以高效率方法，將既有的知識蒐集、測試、組織、整合，並去蕪存菁，而後傳播 Sveiby(1998) 又稱內部結構，指專利、概念、模式、電腦與管理系統 Leliaert et al.(2003) 組織能獲取知識及文化的能力資料來源：韓志翔、黃秉德與林淑姬(2004)。

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本研究將結構資本定義為組織內有助於組織累積核心資源，促進人力資本的發揮，進而創造組織績效之流程或制度。 二、結構資本之子構面 1.流程資本 Edvinsson(1997)指出流程資本為工作的過程、特殊的方法(例如 ISO 9000、管理資訊系統(MIS)、銷售體系自動化(SFA)等)，以及擴大並加強產品製造或服務提供效率的員工計畫。這是一種運用於連續性價值創造的實用知識。Brooking 等人(1998)認為流程資本為組織內使功能運作有效的一切基礎措施。包括管理哲學、組織文化、管理流程、營收流程、資訊技術系統的運作、財金關係與各種標準的相容。吳思華(2000)則認為流程資本是指附著在組織主體與現行效率相關的程序與方法之項目。包括：1.作業管理：從進料、加工轉換、出貨、接單的程序與制度，包括功能性管理制度與專案管理。2.品質管理：指一切確保產品功能績效的程序與方法，如測試。3.知識管理：指組織內技術、管理、市場等各種知識的文件化、知識庫藏與促進知識流通速度的措施。4.設備管理：指針對硬體設備的維護與操作流程與規章，如網路管理。5.彈性：指組織層級的畫分與分工方式能迅速反應環境需求變動的能力。本研究將流程資本視為運用於連續性價值創造的實用知識，指工作過程、作業程序、特殊方法或製程以及擴大並加強產品製造價值或服務效率的員工等相關活動及計劃。諸如針對硬體設備的維護與操作流程與規章及從進料、加工轉換、出貨、接單的程序與制度等。 2.組織文化資本 Brooking(1996)及 Dzinkowski(2000)認為組織文化為結構資本中的一項。Hubert(1996)提出結構資本應為組織成員心態的集合，形成組織文化，包含規範與價值。根據勤業管理顧問公司(Arthur Andersen)的研究發

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現，在新經濟時代，組織價值源自於五大資產，組織通常運用這些資產來創造價值。而其中有關組織資產包括領導才能、組織文化、組織策略、組織架構、品牌、創新能力、智慧財產、作業流程等。顯然組織文化是足以創造組織價值。然而，在新經濟時代，由於市場環境變化迅速，組織必須能針對市場變化，結合科技趨勢，靈活運用這些組織資產，才能創造更大的價值。 Bontis(1999)將智慧資本概念化，共分人力資本、結構資本及關係資本等三項。而其中提到此三項皆需要兩個重要驅動因子來促成，一個是信任;另一個就是組織文化。以知識管理的觀點來看，劉京偉(2000)提到，以知識管理評估工具為診斷組織知識管理的現況表現，當中診斷知識管理系統促進要素為領導、組織文化、資訊科技、績效評核及知識管理的流程等 24 個問題。此研究分別就實踐成效和重要性兩方面來回答。此研究以歐洲某大組織保險組織為例，發現領導力、組織文化及流程最為重要，顯示組織文化在知識管理的重要性。本研究針對組織創新、知識管理及行銷領域中市場導向為觀點，將組織文化分成創新導向的組織文化及顧客導向的組織文化兩類。一個是組織內部為觀點，針對內部流程效率改善的創新、呼應顧客需求的產品創新為主。一個是以市場導向的觀點，採 Kohli 與 Jaworski(1990)及 Narver 與 Slater (1990)的觀點，認為市場導向是一種組織文化，而且該文化能夠有效果以及最有效率地創造出為顧客創造優越價值，進而為組織創造持續優越績效的必要行為。 3.創新資本 Edvinsson(1997)指出創新資本是指革新能力和保護商業權利、智慧財產，以及其他用來開發並加速新產品的無形資產和才能，包括顧客創新、產品創新、市場創新、設備創新、員工創新及策略夥伴的創新等。 Brooking(1998)認為創新資本是指屬於組織以法律型式保護的智慧財產。

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包括專利、著作權、設計權、營業密秘、商標等。吳思華(2000)提出創新資本為附著在組織主體與創造未來競爭優勢的相關項目。包括：1.研發投入：指組織投資於研究發展的資金與人力。2.關鍵技術：指與組織策略相關，組織賴以產生優勢的核心技術。3.智慧財產權：指以專利、商標、著作權型式保護的知識。4.創新文化：指鼓勵組織中個人產生創意的氣氛。以組織學習的角度來看，建立組織的學習能力，將有效的累積及培養因應變化與挑戰所需的能力，是當前組織經營的重要課題。Nonaka 與 Takeuchi(1995) 發現知名組織成功祕訣關鍵皆在於管理新知識創造成功的方法，因此這類組織稱為「知識創造公司」 (Knowledge-Creating Company)。此與 Quinn(1992)年推崇的「智慧型企業」(Intelligent Enterprise) 極為相似，均強調以知識為基礎之資本來建立核心優勢。知識型組織取得競爭優勢的主要來源在於知識資產之持續創新，如何吸收外來知識，結合本身的既有知識及創造力，以提出新技術、新產品、新管理方式的能力。綜合上述，可見創新資本與智慧財產的產出有關，本研究認為透過法定申請程序，取得法律保護的權利(諸如發明、著作、製程、商標、資訊、經營祕訣等)，以及組織賴以產生優勢的核心競爭技術與投資於研究發展的資金均屬創新資本的內涵。 4.資訊(IT)應用資本 吳思華(2000)認為智慧資本所展現的市場價值會受到資訊及社會資本影響，以知識管理角度而言，資訊技術在知識管理中不可或缺。林東清(2004)也認為知識管理要付諸實行，資訊科技的進步對知識管理扮演重要角色，資訊科技是促進知識管理的催化劑，要能有效在知識經濟時代下處理大量資訊，必須正視資訊科技對效率提升之重要性。勤業管理顧問公司提出 K=(P+I)S _{知識管理公式(K=Knowledge，}

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P=People，I=Technology Information，S=Share)，意即知識存量多寡(K) 與組織內部員工人數(P)、知識管理 IT 程度(I)、以及員工間分享意願(S) 有關(劉京偉，2000)。組織若能利用資訊科技將人員腦中的知識開發並且相互連結，加上分享知識制度之促進，將有助執行知識管理。Chen、 Zhu、與 Xie(2004)是將資訊系統列於結構資本項下，並具備利於員工相互支援及合作、組織資訊的可利用性高及利於知識分享的資訊系統等，都顯示出結構資本下之資訊資本重要性。 參、關係資本 關係資本係指組織對外關係的建立、維護與開發，包括顧客、供應商與策略伙伴，凡是組織與其他外部單位，如供應商、顧客或同產業組織的合作與聯盟關係，可有效提升組織創新(Ahuja, 2000; Vanhaverbeke, Duysters, & Beerkens, 2002)、財務績效(Florin et al., 2003)、策略性決策 (Carpenter & Westphal, 2001)以及更多結盟的機會均屬之(Gulati, 1999)。關係資本涵括組織與顧客、通路、或供應商的關係(Bontis, 1999)， Johnson(1999)也提出關係資本包括社會利害關係人、顧客關係與供應商關係，過去有許多文獻以「顧客資本」說明關係資本之概念。從實務觀點而言，組織財富來源和顧客密不可分，過去組織生產大量制式化商品，以商品本身作為吸引顧客購買的焦點，對於與顧客維持長期良好的關係，並非組織關注的重點。隨著資訊時代來臨，生產客製化商品、差異化服務以贏得市場青睞，漸漸成為組織追逐的目標之一，也使得顧客關係管理成為組織的重要課題，顧客資本觀念的於焉興起。

Bontis, Keow 與 Richardson(2000)認為首先提出顧客資本概念者為 Hubert，其定義顧客資本係顧客之深度(滲透性)(depth/penetration)、廣度 (涵蓋性)(width/coverage)、附著度(忠誠)(attachment/loyalty)、以及收益性 (profitability)(Hubert Saint-Onge, 1996)。Stewart(1997)認為顧客資本係一

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家廠商與往來者之間的關係，廣義來說，顧客資本甚且包含與下游顧客與上游供應商之間的關係。Buren(1999)認為顧客資本是組織與其顧客關係間的價值。Duffy(2000)指出顧客資本是顧客關係與其對未來成長的貢獻，包含組織顧客基礎、顧客關係、顧客潛力以及品牌認同。Chen, Zhu 與 Xie(2004)提出顧客資本是組織藉以經營發展的市場通路與關係，相較於人力或結構資本，顧客資本更能直接影響組織價值，且角色愈趨關鍵。

Anand, Glick, 與 Manz (2002)主張組織為了滿足知識環境的挑戰，必須向外取得相關的知識與資源，而其可透過正式或非正式的連結(ties) 接觸到不同對象的知識與資訊，這些對象包含顧客、合作夥伴或是其他組織的人員。儘管顧客屬於組織的外部利害關係人之一，但其重要性顯著地高於其他外部任務環境，如供應商、環保團體或是政府單位，因顧客可為組織創造實質的收入與效益(Edvinsson & Malone, 1999)，特別是最終消費者。同時，顧客資本雖僅指組織與其顧客間的關係，但其產生之效益與關係資本並不完全相同，故應予以區別之(McElroy, 2002)。顧客資本雖由 Hubert 提出，但近來研究的定義中，多將顧客資本定義擴展至「關係資本」(relationship capital)概念，意即包含組織發展過程中所有來自顧客、競爭者、供應商、貿易聯盟、或政府等關係之間的知識(Bontis, 1999)，本研究採用 Johnson(1999)分類，將顧客資本視為關係資本內涵的一部份，定義關係資本係指能為組織創造價值之所有消費者、上下游廠商、及其他策略合作伙伴關係之開發和維護。智慧資本旨在整合組織與組織成員的知能，經由系統化的創造知識，轉換為組織的價值而提升組織的競爭優勢。各項資本的累積或形成之最終目的是希望能為顧客所青睞、能強化對競爭者的競爭力、能提高對供應商、貿易聯盟、或政府等的談判力，進而創造競爭優勢。因此，與這些利害關係人維持良好的互動關係，才能確保組織知能的價值，組織一方面必須蒐集各利害關係人之資訊，瞭解其偏好與需求；另一方面要據

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此來發展組織必要的知識，設計組織工作方式與服務，如此將可有效提升組織與利害關係人之關係發展，使之成為「有價值」之關係資本。 第三節組織智慧資本之動態關係 人力、結構、和關係這三項資本雖各有不同內涵，卻具有正向交互效果(Leonard-Barton, 1995; Stewart, 1997)，創新會為組織與個人帶進新觀念與新做法，有助於對外關係的發展與突破；個人的智慧也必須要在具有團隊合作精神或是實務社群內的組織中，方能予以傳播與分享；人力資本必須在組織結構與制度之完善規劃與執行下，方能針對組織之目標與需要，發揮其應有之效能；關係資本亦必須要在良好的組織結構與人力資本的配合下，方能發揮效能；組織欲建立創新組織文化，也有賴組織結構的配合，良好的對外關係能使各項智慧資本發揮加乘的效果。因此，單項智慧資本可能容易為競爭對手模仿與學習，但整體組合與加乘效果所造成的因果模糊性(Coff, 1997)，將使得智慧資本難被模仿與移轉，且各項資本因互補性所產生的效益遠超過發展各項資本所付出的成本，而這正是組織持續競爭優勢的來源。在實務應用上，Stewart(1994)介紹加拿大帝國商業銀行(Canadian Imperial Bank of Commerence, CIBC)「組織學習與領導發展中心」副總裁 Hubert 運用智慧資本架構改變加拿大帝國商業銀行的組織文化，並建立加拿大帝國商業銀行策略導向觀念、承諾及人員能力。Hubert(1996) 本人將智慧資本定義為人力資本、結構資本及顧客資本(customers capital) 三項資本的整合，此三種智慧資本在組織中是不斷循環、創造、相互影響(如圖 2-2 所示)，組織必須藉由有效運作外顯及內隱知識產生價值創造，才得以增加組織競爭力1_。 1 如本章第二節所述，本研究將顧客資本視為關係資本的一部份，認為透過組織與各利害關係人間良好關係的建立，可提升組織之智慧資本。

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圖 2-2 Saint-Onge 循環、創造、相互影響的三種智慧資本資料來源：Hubert (1996) 國內學者林月雲、魏郁禎與李怡禛(2006)也提出企業在創造累積三個資本的方式上產生高度相關，循環互動如下圖 2-3 所示：豐厚的人力資本仍為組織最大資源，在豐厚人力資源基礎上發展出之有效領導能力、招募、教育訓練、人員忠誠等機制，不僅對人力資本累積產生重大影響，同時也可創造出影響組織各部門功能運作之管理(流程資本)；而良好的組織部門運作流程，對社會資本中的顧客或其他利害關係人產生正面效益，而當組織的社會資本豐厚時(如顧客資本中的品牌、知名度、形象、良好的上下游廠商、政府團體等關係)，又可為組織吸引更多人才，創造更豐厚之人力資本，此為圖中順時針之良性循環。反之，個人豐厚的人力資本與個人網絡關係，也可能為組織締造顧客關係乃至於政府、團體、上下游廠商之關係，使組織獲取更多合作機會，創造更多價值活動，從而累積組織內部更多結構資本，促使組織持續改進成長。如此也使得人力需求必須跟進提升或調整，此為圖中逆時針循環回饋，一個組織在面臨多變的市場環境下，唯仰賴此三者之動態平衡與良性循環，才得以蓄積永續經營的競爭力。人力資本結構資本顧客資本知識價值創造顧客焦點團體客戶喜好調查定義可行的區隔建立顧客利益模型發展市場的資料庫組織內的學習槓桿

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圖 2-3 組織智慧資本循環資料來源：林月雲、魏郁禎、李怡禛 (2006)，頁 90。另一方面，眾多管理相關理論亦可間接推論智慧資本對組織成長與成功之重要性。例如資源基礎觀點(Resource-based viewpoint, 簡稱 RBV) 是最常用來解釋組織競爭活動的概念。從資源基礎觀點的觀點，認為組織之獨特資源是發展並維持競爭優勢的重要來源，組織資源包括所有有形與無形的資產。而資源運用在持久性的競爭優勢上，必須要具有：有價值、稀少性、難以被模仿，且無法被取代的特性(Barney, 1986; Wernerfelt, 1984)。也就是說，組織要永續生存，必須擁有獨特的無形資產。資源基礎觀點也提出了核心資源的概念，認為組織應該找出所擁有的具優勢且獨特的資源(Barney, 1986; Grant, 1991)。儘管大部分的組織都擁有一些智慧資本要素，然而，不同的組織所需要的智慧資本不盡相同，在某些特定產業中或許有些智慧資本要素是必要且關鍵的，資源基礎觀點認為，這些核心資源為影響組織成功與否的重要因素(Barney, 1986; Grant, 1991; Wernerfelt, 1984)。 Barsky 與 Marchant(2000)從資源基礎觀點探討智慧資本的測量與管人力資本社會資本結構資本智慧財產資本組織文化資本流程資本 IT 應用資本顧客資本關係資本人力資本

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理，強調員工、程序、科技、財務、與顧客等資源的整合與互動。事實上，組織的無形資產是智慧資本討論的重心，它也是眾多資源中最難管理與衡量的部份，卻與組織的營運息息相關，甚至對一些產業而言，是最重要、最根本、最不可或缺的資源。顯而易見的，許多以資源基礎觀點為出發點的研究強調開發既有組織專屬資產的策略，然而，資源基礎觀點也重視發展新能耐管理策略(Wernerfelt, 1984)。學者認為，能夠控制具有經濟效益的稀少性資源，多半來自像是技術、管理知識、know-how，以及組織其他無形性資產的購得與累積(Itami, 1987; Shuen, 1994)。而技術、管理知識等在智慧資本理論當中，即為人力資本的組成要素 (Edvinsson and Malone, 1997; Johnson, 1999; Roos et al., 1998)。

綜上所述，人力資本、結構資本、與關係資本三者之間存在交互關係，從資源基礎角度而言，人力資本是組織中最重要之資源，好的人力資本將可能為組織創造結構資本，進而促成關係資本的累積，瞭解此三者間的互動影響將有助於更有效率地提升組織的智慧資本，達到知識創造價值、提升組織競爭力的目的。 第四節智慧資本之衡量 在智慧資本衡量指標方面，最常見的智慧資本衡量指標為 Edvinsson 與 Malone(1997)所開創出之新的會計分類學(accounting taxonomy)，在其公開之智慧資本報告書中列出涵蓋財務面、顧客面、流程面、開發面，與人力面之 111 個指標，使智慧資本盡量接近財務報表，能成為一套客觀且可衡量之系統。Edvinsson 與 Malone(1997)提出之指標廣為後來學者所應用，然由於指標過多造成實際蒐集資訊與分析的困難，在多位學者提出的指標，最常討論的人力資本、社會資本與結構資本等三大構面。 Roos 等人(1997)認為評量智慧資本之最好方式即透過代理變數 (proxy variables)來加以衡量，Roos 等人(1997)認為評量智慧資本的標準

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就是代理變數(proxy variables)，透過不同評量單位來表示，如數字、時數、人數、電腦數量、交易數量、新產品數量等，Ross 等人認為智慧資本是無形資產，故以代理方式衡量較為客觀，但也存在一些疑問與待改進之處：(一)例如顧客數減少時，對剩下顧客的滿意度是否提高，將會牽連顧客資本的計算；(二)不同產業衡量的指標有差異，如製造業與服務業的衡量標準差異懸殊，而比較兩家組織必須在擁有類似的智慧資本形式，且智慧資本間的流量關係相近。 Roos 等人(1997)也提出智慧資本指數方法，發展第二代智慧資本的實施做法，主要的方向為：第一，將所有智慧資本的評量標準整合成單一的指數；其次，找出智慧資本的變動與市場價值的變化，兩者之間的關聯性。其目的在於更明確地顯示組織價值創造的過程，進而能全面加以管理。此外，指標應採用無向度的絕對值來表示，接著即對選出的指標乘上權重，加總成單一的指標。單一指標好處在於分析便利，但將產生對細部代理變數個別重要性較難分辨之缺失。 Johnson(1999)曾以軟體產業為例，列出智慧資本中定性與定量的存量，並以系統方法建構流量的測量，比較一般產業之衡量指標與軟體產業的衡量指標的差異。由於軟體組織為知識基礎的組織，其衡量方式若從智慧資本的存量，則可量化的部份如軟體工程師的生產量、產品的獲利、投資報酬率、完成時間、銷售數量、使用者數量等；不可量化的部份如團隊合作精神、向心力、凝聚力、組織文化等。我國資訊工業策進會在 2003 年曾進行國內產業智慧資本調查，調查對象為我國各產業高階經理人、創投業者、學者、資深產業顧問等，以瞭解我國各產業對各項衡量指標重要性之認知，該調查將智慧資本分為資訊科技應用資本、研究發展資本、人力資源資本、創新與創造力資本、決策與策略資本、顧客關係資本、企業網路關係資本以及生產力與品質資本等八項，各項衡量內涵如下表所示：

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表 2-4 資策會智慧資本調查指標內涵智慧資本內涵衡量指標資訊科技應用資本科技與組織工作流程連結程度工作流程與文件保存的完整程度公司資訊基礎建設的完整程度企業流程有助於產品創新的程度文件數位化程度研究發展資本研發領導地位新產品獲利佔總獲利比例新產品推出速度國內外專利數人力資本專業人才平均流動率員工盡責的程度創新與創造力資本員工創造力員工創見實現比例組織創新文化組織學習文化決策與策略資本策略執行力決策品質顧客關係資本客戶重購率顧客關係品質客戶忠誠度企業網路資本策略夥伴對公司的貢獻新市場與產品開發能力生產力與品質資本製程技術能力上中下游關係生產良率資料來源：詹文男(2003) 而台灣智慧資本研究中心在 2004 年也分別對人力資本、結構資本與關係資本彙整如表 2-5 之衡量指標：

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表 2-5 台灣智慧資本中心智慧資本構面與指標之彙整資本內涵指標人力資本經理人比率(%) I 女性經理人比率(%) I 員工在各部門(研發、作業及其他)的分佈比率(%) I 兼職員工與非全職約聘人員的人數比率(%) I 員工的平均聘期(#) I 全職長期員工人數(#) I 領導力指數(%) I 授權指數(#) I 平均每位員工每年的訓練天數(#) I 和工作相關之證照數(#) I 平均每位員工每年的訓練成本($) I 訓練投資佔薪資總額的比率(%) I 員工授權的比率(%) I :員工擁有決策權的比率員工的平均薪酬($) O 高階經理人的平均薪酬($) O 管理階層的平均薪酬($) O 員工平均年齡(#) I 員工平均年齡分佈(%) I 平均年資(#) I 經理人中擁有高等學歷的百分比(%)商科、理工科、文科 I 員工擁有大學學歷的比率(%) I 員工擁有碩士學歷的比率(%) I 平均專業年資(#) I 員工的工作滿意度(%) O 動機指數(%) O 員工變動率(%) :新進員工的比率與職離員工的比率 I&O 員工認同組織的比率(%) O 流程資本經營團隊的領導力決策品質策略執行力市場反應力行政費用／總營收管理費用／總營收業務開發費用辦公室設備的投資品質管理作業管理的品質生產良率顧客對產品品質的滿意程度品質認證公司品質目標企業提案制度獎金的設計獎勵富創造力表現之績效評估項目的比例企業內部門目標擁有創新績效的比例企業願景及目標傳達創新的程度運用不同技能及能力的職位數自主管理與彈性程度參與企業內專案的人數／次創新專案的彈性預算組織預算改變及動用費用變化程度創新類型預算額度企業員工平均加班時數主管在領導上對員工創新支持的程度組織知識庫記錄最佳工作實務的個案數工作流程的圖示與文件保存完整程度企業開會紀錄保存完整程度針對離職員工交接工作完整程度企業有完善的文件管理系統主管階級共同分享管理經驗次數組織舉行知識分享活動的次數實務知識分享社群成立的數量與參與人數跨部門專案團隊的個數及參與人數員工在知識庫上貢獻的次數組織每年參與外部技術會議的次數組織承辦教育訓練的時數及次數組織中職位有工作手冊可參考的比例組織標竿學習活動的次數組織教育訓練年度預算額度組織利用知識庫擷取新知識的次數參考知識庫知識完成新案件數組織每年每人的提案次數提案被組織採用的比率組織授權程度（集權 v.s 分權）已授權團隊數量的多寡公司組織層級數（扁平 v.s 高聳）員工心聲是否容易傳達職責、責任及利益關係的清楚劃分程度 CEO 轄下單位數及部門數公司職位有工作手冊或工作說明書的比例

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續表 2-5 台灣智慧資本中心智慧資本構面與指標之彙整資本內涵指標關係資本 顧客資本 行銷效能-資料準確度(%) 因形象提升而造成的顧客收入(%) 顧客關係平均持續時間(#) 顧客訪問公司次數(#) 顧客平均規模($) 平均顧客數(#) 與企業有合作關係(#) 執照同意(#) 受肯定的契約(#) 特許權的同意(#) 顧客數/員工數($) 創造營收的人員數(#) 瞭解顧客需求-新產品市場接受程度(%) 首次接觸的成交比率(%) 資訊科技投資/每名銷售人員($) 資訊科技投資/每名服務與支援員工($) 顧客對資訊科技熟悉度(%) 市場佔有率(%) 市場成長率(%) 新顧客或新市場數目($) 年度銷貨/顧客數量($) 現存顧客每年會購買產品或服務的平均數(#) 產品品牌知名度(%) 公司知名度(%) 配銷通路(#) 顧客對產品或服務覺得滿意(%) 顧客對同類產品之排序狀況現存顧客去年曾經訂購產品或服務(%) 顧客抱怨產品或服務(%) 重要顧客在前一年終止服務契約(%) 前五大顧客佔總收入(%) 顧客終止銷售之比率(%) 損失顧客數(#) 拜訪顧客之天數(#) 支援每位顧客之費用($) 顧客接觸銷售回應的平均時間(#) 組織關係策略聯盟夥伴之數目重複合作之夥伴數目前策略聯盟之件數參與之合作團體之數目參與之合作團體之成員數集團企業之成員數同業合作之夥伴數異業合作之夥伴數研發聯盟之夥伴數行銷聯盟之夥伴數採購聯盟之夥伴數策略聯盟夥伴之多元性參與之合作團體之多元化參與之合作團體之成員多元化集團企業之成員多元化與合作夥伴之平均合作期間與合作夥伴之平均互動頻率與主要合作夥伴之平均合作期間與主要合作夥伴之合作項目與主要合作夥伴之重複合作次數與主要合作夥伴之互動頻率與主要合作夥伴之互信程度合作團體中之成員互動頻率(密度) 合作團體中之成員互動頻率(密度) 集團企業中之成員互動頻率(密度) 在合作團體中之年資在合作團體中之地位(經歷) 在合作團體中之地位(中樞性) 在集團企業中之地位(中樞性) 主要合作夥伴之聲譽主要合作夥伴之競爭力參與之合作團體之聲譽參與之合作團體之影響力集團企業之規模集團企業之聲譽集團企業之競爭力過去累積之結盟數目聯盟管理機制：過去聯盟的成功率資料來源：韓志翔、黃秉德與林淑姬(2004)，頁 49-50、94-95、100-101。由於智慧資本研究方興未艾，對智慧資本內涵與衡量方式仍各有說法，以特定產業為基礎的智慧資本研究雖無法提供一般化結果，但在一套理論建構的初期仍可反應產業特性使所獲得的智慧資本指標在該產業的應用更加深化。

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第三章高等教育智慧資本與組織績效

智慧資本起於企業界，在高等教育之應用方興未艾，由國家主導各大學導入智慧資本管理觀念者，應屬歐洲地區為先驅，由於歐洲國家對創新能力的重視，高等教育機構被視為培養國家重要創新人才，與進行研究開發之重鎮，為因應知識經濟時代來臨，歐盟各國相當重視高等教育智慧資本之管理，認為高等教育的現代化與品質提升，等同於直接投資歐洲人與歐洲國家的未來。在美國，高等教育導入管理觀念要溯及八０年代由製造業成功經驗而應用之 TQM，由於 TQM 在教育界的廣泛應用，加上美國馬康包立治國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award，簡稱 MBNQA)的鼓勵，使得高等教育機構得以國家品質獎(簡稱國品獎)訂定之評選內容，作為組織管理績效的評估標準，而此標準與重視無形資產管理的智慧資本似有異曲同工之妙，分別探討如下。 第一節美國高等教育之智慧資本 由於教育界開始重視品質與績效之觀念始於 TQM 之導入，加上各國紛設國家品質獎大行鼓勵推動 TQM 成效卓著之組織，讓高等教育組織在追求績效的過程中，有明確之評審標準得以遵循並執行評審內容之要求。本研究為初步探索教育界行之已久之 TQM 管理系統與智慧資本系統對話，選擇美國國家品質獎教育類之得獎學校為標竿，探討該校依據 TQM 內涵與標準推動之各項具體作為。 壹、美國高等教育 TQM 與國家品質獎 1980 年代後期，TQM 理念始為美國高等教育機構運用，並視其為提升大學經營績效的重要利器，期能藉此標準品質管理模式提升教學、研究、服務及行政的品質，確保學術優異、品質保證的目標。然而，實施 TQM 之過程除需全員參與及持續推動外，更有賴良好之績效評估制

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度以為執行目標、檢討改進、甚至獎懲之依據。有鑑於此，歐美日及我國均設有國品獎，作為提昇企業及或非營利組織實施 TQM 績效卓著之表揚，而此獎項的評審標準即植基於 TQM 根本理念與內涵發展而成，遂為各界採納 TQM 管理制度之組織作為評估績效之參考。各國國品獎立意本在提升製造業產品品質，之後才陸續擴大至服務業、教育業、或公部門，如美國國品獎於 1999 年起專設「教育類」獎項，將品質獎應用於教育產業；歐洲國品獎直至 2000 年才首度出現教育類得獎者；我國則於 2001 年增設「機關團體獎」，供醫療、教育、金融、保險、貿易、工商服務、財團法人、社團法人等政府單位以外之行業申請。高等教育機構將學生視為主要「產品」，更是主要的「顧客」，在高等教育競爭白熱化的二十一世紀，社區大學、遠距教學、與終身學習之勢所趨，高等教育服務對象更加多元，為提供正規教育體制內學生與校外各界多元學生學習的服務需求，將 TQM 管理制度應用於高等教育，不僅能促進全體教職員團隊合作與學習新觀念，其品質觀念的建立更將直接影響工作品質提升，進而節約人力、財力及物力成本。 TQM 是一套促使組織得以永續發展的管理系統，旨在透過有效的方法，塑造不斷追求低成本、並承諾高品質的組織文化，在此系統中，組織成員均能持續改進產品、服務、與工作流程，最終目的在滿足並超越組織內外部全體顧客現在與未來的需求與期望(張家宜，2002)。TQM 提供組織明確的資源投入方向優先順序，並使組織將個人力量整合成團體合作方式，透過全員參與，依據客觀事實資料分析，不斷改進產品品質，以滿足並超越顧客需求為最終目的，進而提昇組織整個效能。 Lomas(2004)指出 TQM 是企業界用以管理品質的標準模式，其要點在於由內外部顧客定義品質、全體員工參與、零缺點製程降低浪費、績效管理、與持續改進，而有效能的高階領導者對品質改進的承諾，亦是不可

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或缺，如此才能創造組織整體顧客的滿意。 TQM 的推行可溯及二次世界大戰戰後，美國 TQM 大師 Deming 將 TQM 管理手法與工具推廣至戰敗的日本，協助該國進行重建，提升日本製造業品質，當時許多日本企業經過管理的創新和實際執行，經營績效顯著提升，也豎立日本產品高品質形象，在戰後三十年間快速佔據全球市場，成為世界經濟大國。看到日本實施 TQM 的成功經驗後，美國才在 1980 年代開始注意 Deming 的 TQM 理念，企業與政府正視提升品質的重要性，歐美等先進國家遂有國家品質獎的產生，教育組織在導入 TQM 管理系統時，亦有一套具體參考標準。 貳、美國國家品質獎教育類評選標準

美國馬康包立治國家品質獎 (Malcom Baldrige National Quality Award)之評選係由 NIST(National Institute of Standard of Technology, 簡稱 NIST)負責，此獎項之教育組織評選標準共計有七大項目如下所列 (NIST, 2007)： 一、領導 高階領導者如何帶領組織求生存，檢視組織治理制度，以及組織如何訂立道德、法定責任與社會責任。 (一)組織領導能力 1.高階領導能力：資深領導如何透過領導與全校教職員溝通組織的價值、短中長期方向、以及對績效表現的期望？ 2.溝通與組織績效：資深領導如何與成員溝通對績效之期望，並檢視組織績效表現達到成功目標？績效表現有關於競爭者、可比較之學校、其他組織、短長期目標、學生成就目標、及訂定組織變革需求的能力等。資深領導定期衡量表現的關鍵績效為何？資深領導如何將績效評

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估的結果轉化為組織創新改變的優先順序與機會？主管如何改進本身之領導效能？ (二)治理與社會責任 1.組織治理：組織如何規劃治理系統與相關績效責任？包括管理者行動、內部外部稽核系統、保護害關係人權益、高階領導者績效評估等等。 2.法定與道德行為：如何參與對社會有影響之業務？現在與未來如何參與公益活動？如何和學生與利益關係人在道德實踐上進行互動？ 3.社區支援：組織、資深領導、教職員以及學生如何支援主要社區的活動？如何定義主要社區並決定應該參與支援之活動為何？ 二、策略規劃 檢視組織如何發展策略目標與行動計畫，包括如何選擇並推展策略目標、行動計畫、與進度的衡量。 (一)策略發展組織如何建立策略目標，如何訂立學生與利益關係人之需求、加強與競爭者及競爭學校有關之績效表現、以及強化整體績效表現。 1.策略發展程序：整體策略計劃程序為何？包含關鍵步驟、參與人員、以及短長期計畫時間。 2.策略目標：短長期之策略目標為何？目標完成時間如何訂定？如何確定所規劃之策略目標能夠兼顧學生與學校利益關係人之間的平衡？ (二)策略展開如何將組織目標轉化為行動計畫？行動計畫之績效衡量指標為何？ 1.行動方案發展：如何發展行動計畫來達成策略目標？如何整合資源以完成行動計畫？人力資源如何規劃以符合短長期策略目標？