第六章 快遞市場主要競爭者分析
當前，在利潤豐厚的中國國際快遞業務領域，以德國敦豪、美國聯 合包裹和聯邦快遞等為代表的國際快遞業龍頭，已經佔據了絕對優勢。
隨著跨國巨頭們紛紛涉足中國國內快遞業務，勢必引發新一輪的激烈競 爭，這將對大陸內部國有、民營快遞企業帶來嚴峻挑戰。如何做大做強 本土企業，已成為中國快遞業發展極待解決的重大問題。本章將從國際 快遞企業、國有快遞企業、以及民營快遞企業等不同角度探討中國國內 快遞市場的競爭格局及競爭現狀。
第一節 中國國內快遞市場的競爭格局
壹、 中國國內快遞市場的競爭現狀
一、 快遞競爭層次
在中國大陸，快遞行業的競爭可分四個層次，即國際快遞、全國快遞、
區域快遞和同城快遞，具體參見下表：
表【6-1】快遞競爭四層次
序號 類型 規模 競爭能力 核心能力 數量 舉例
1 國際快遞 大 強 產品多樣，服
務能力強 少 FedEx、UPS、DHL、TNT
2 全國快遞 較大 強 網路、時限、
行銷 不多
DTW、EMS、宅急送、
順豐、民航快遞、中鐵 快運
3 區域快遞 中 一般 低價 很多 順豐 4 同城快遞 小 弱 廉價 很多 小紅馬 資料來源：表格自製
四個層次的競爭只是為分析方便而人為劃定的，實踐中，往往是「向
下相容」，即：國際快遞公司也參與中國國內快遞業務，如DHL 依託合資 企業中外運——敦豪自 2004 年 5 月開展的中國國內快遞業務；全國性快 遞公司往往也開展區域快遞，如EMS、宅急送，以及我們大田快遞公司；
區域快遞公司往往是以同城快遞業務作為基礎。更多的情況是，有相當實 力和規模的快遞公司往往同時進行全國快遞、區域快遞和同城快遞，如 EMS。
二、 競爭激烈程度
中國國內快遞處於快速發展期，總市場規模迅速膨脹，在此市場中生 存的快遞公司可享有自然的銷售增長，然而，中國國內的快遞競爭相對成 熟的行業，還不是很激烈。但是從地區來看，各地快遞競爭激烈程度不一。
如經濟發達的珠三角和長三角地區，快遞市場容量在中國是最大的，因而 也就吸引了眾多從業者，導致了激烈的市場競爭。珠三角地區的激烈競 爭，降低了行業的利潤水準—大田快遞公司運價不得不實行最低的「12＋
2」的快遞價格。相反，在經濟相對落後地區，快遞業競爭不是很激烈。
快遞行業的競爭是一個動態的、不斷變化的過程。競爭不但有強弱之 分，而且各快遞公司對價格、服務品質、增值服務、客戶服務、市場推廣、
網路佈局、新產品推出等因素的相對重視程度也會隨時間不同而發生變 化。
三、 影響競爭加劇的情況
（1） 當一家或幾家快遞公司看到了一個更好滿足客戶需求的機會或出 於改善服務品質的壓力之下時，競爭就會變得更加劇烈；
（2） 當快遞公司的數目增加時，當快遞公司在規模和能力方面相抗衡 的程度提高時，競爭會加劇；
（3） 當快遞需求增長緩慢時，競爭的強度會加劇；
（4） 當行業環境迫使快遞公司降價或使用其他競爭策略增加貨量時，
競爭會加劇；
（5） 當一個或幾個快遞公司不滿其現有市場地位從而採取有損其競爭 對手的行動加強自己的競爭地位時，競爭就會加劇；
（6） 當行業之外的公司購並本行業的弱小公司，並採取積極的、以雄 厚資金為後盾的行動，試圖將其新購並的快遞公司變成主要的市 場競爭者時，競爭一定會加劇。
四、快遞行業的五力競爭模型
替代產品
同業競爭者 競爭的壓力來自各個競爭 對手對國內快遞市場地位 及 競 爭 優 勢 的 追 逐 ， 如 EMS、宅急送、順豐、DHL、
民航快遞等
潛在的新進入者
供應商 客戶
競爭壓力來自：行業外公司為贏得購買者青 睞，其產品所做的市場努力；在一定程度上，
物流配送是快遞的一個替代產品。
競爭壓力來自：
供貨商行使其談 判權力，發揮其 談判優勢；如航 空公司、ODA操作 代理就是大田快 遞的主要供應商
競爭壓力來自：
購買者行使其談 判權利和發揮其 談判優勢的能 力,如大客戶。
競爭壓力來自：新競爭對手進 入國內快遞所造成的威脅，如 跨國快遞巨頭開展國內快遞業
圖【6-1】快遞行業五力競爭模型 資料來源：表格自製
（1）潛在的進入者
一個市場的新進入者往往會帶來新的生產能力和資源，希望在市場上 佔有一席之地。
處於快速發展時期的中國快遞業，在較高的行業利潤吸引和較高的進 入壁壘障礙這一對矛盾的作用下，在目前 WTO 即將全面開放的特定時 期，我們主要面臨跨國快遞龍頭的潛在進入威脅。DHL 已率先於 2005 年
5 月通過合資公司中外運敦豪開展了中國國內快遞服務，TNT 於 2006 年 7 月也正式涉獵中國國內快遞業務；自去年底開始獨資舉措的 UPS 積極布 點，已計畫從 2006 年 7 月開始針對大型跨國公司，以合同制的形式開展 中國國內快遞業務；與大田快遞公司有密切聯繫的 FedEx 儘管在 2006 年 沒有明確的舉措，但聯邦快遞有關人士於2007 年 3 月 21 日表示，中國國 內快遞業務將從今年6 月起投入運營，並指出上海市民 6 月份起只要撥打 其熱線電話，就可以得到上門服務。不過市民要確認其包裹並非私人信 件，否則將被拒收。根據現有的規定，私人信件仍屬於外資快遞巨頭的業 務禁區。
過去，四大跨國巨頭在中國還只是做國際快遞，到2005 年 5 月 DHL 正式開展中國國內快遞服務，而如今，TNT 也從「潛在進入者」變為中國 國內快遞的「直接參與者」；不久之後，UPS、FedEx 也將完成從「潛在進 入者」到「直接參與者」的轉變。
（2）替代產品
快遞是對時限要求較高的府到府物流服務，從屬於物流行業，其替代 產品很少。業界所謂的快運，其實也是快遞，只是時限稍長而已；物流配 送對快遞有一定程度的替代，但二者服務的目標市場有很大差異；增加府 到府服務的公路零擔在某種意義上對快遞也有一定的衝擊。
（3）客戶的談判壓力
快遞客戶因其每月貨量大小而擁有不同的談判優勢，特別是大客戶
（在大田快遞公司，每月貨量超過 5 萬者被視為大客戶）。大客戶是快遞 公司競相爭取的物件，而大客戶轉向競爭品牌的成本很低，從而導致大客 戶在競標談判中佔據優勢；它需要快遞公司滿足其定制化需求，並且要求 低廉的價格。對於貨量小的客戶，快遞公司不會受到太大競爭壓力。
（4）供應商的談判壓力
快遞公司如果沒有自己的貨運飛機，要實現短時間內的遠距離快遞服 務，一般要通過航空公司完成空中轉運。與來自客戶的談判壓力相反，如 果快遞公司貨量很大，那麼快遞公司對航空供應商來說就具有了要低價的 優勢。反之，貨量少就要付出較高的空運費用。快遞公司可能還會涉及到 操作代理、廣告代理、諮詢公司等供應商，對這些供應商因轉換成本很低，
快遞公司擁有談判優勢地位。
貳、 中國國內快遞市場競爭趨勢
中國國內快遞市場處於行業生命週期的成長階段，每年以30%左右的 速度快速發展。全國大大小小快遞公司有近3 萬餘家，不過在市場中占主 導地位的卻屈指可數；正因為從業者數量龐大，所以中國國內快遞市場在 各個層面的競爭都顯得較為激烈；從業者運營水準良莠不齊，諸多不規範 運作的中小快遞公司的不誠信行為多少對行業發展有所損害。經過 2005 年一系列並購、分離，並因 WTO 政策的全面放開，現今中國國內快遞市 場的主要競爭品牌如表【6-2】所示：
表【6-2】 中國國內快遞市場主要競爭品牌
分類 主要競爭品牌 競爭優勢
外資快遞 UPS、FedEx、DHL、TNT 品牌頂尖、服務優質 國營快遞 EMS、中鐵快運、外運發展、民航快遞 網路全面、客戶資源 民營快遞 順豐、宅急送*、上海申通 成本低廉、產品全面
資料來源：表格自製
* 宅急送含有 30%的日資成分，不是純粹的民營快遞公司。
三大國營快遞公司EMS、中鐵快運、外運發展將主導市場並呈三足鼎 立之勢。
根據郵政改革方案，EMS（郵政快遞）與中郵物流有望於 2006 年上 半年實現合併，組建中國郵政速遞物流總公司，以培育一個能抗衡四大跨 國快遞巨頭的物流商。去年EMS 披露的 2004 年中國國內快遞營業額為 42.3 億元，與中郵物流合併後，2006 年營業額可望達到 80 億。
中鐵快運與中鐵行包合併後，已於 2006 年 1 月 1 日正式運營，其註 冊資本將由原來的 4.66 億元，增加至 20 億元；新的中鐵快運將首次擁有 鐵路的控制權，主要開拓原來由 EMS 占絕對優勢的小件快遞市場，並計 畫2006 年的營業額增長兩倍達到 60 億元的目標，其搶佔中國國內快遞業 龍頭老大地位之心一目了然。
外運發展旗下擁有三個經營中國國內快遞業務的品牌：中外運－敦 豪、外運發展e 速、中外運－申通。其中，中外運－敦豪和外運發展 e 速 2005 年中國國內快遞營業額不是很大，但中外運－申通 2004 年卻有年營 業收入 9.8 億的規模。未來，外運發展是否會整合旗下的三大快遞企業還 是一個未知數。但毫無疑問，外運發展作為這三家公司的母公司，一旦引 導三家快遞公司的網路及資源分享，再加上其在中國國內原有的貨運及物 流網路，其實力足以打亂整個中國國內快遞業的競爭格局，給 EMS 的市 場領導者地位以最強勁的挑戰。
四大國際快遞巨頭重磅出擊中國國內快遞市場。儘管外資資本雄厚、
經驗豐富，但就短期來看，在未來兩到三年內，四大國際快遞巨頭的主要 任務是完善其在中國國內的網路佈局及整體業務和運營的協調，還只能是 市場挑戰者，短期內難以成為中國國內快遞市場的主宰。順豐和宅急送在 2006 年有望是碩果僅存的民營快遞公司（宅急送有 30%的日資成分，不是 純粹的民族品牌）。順豐以速度、宅急送以低價應該能在新的競爭環境中 頑強的生存下來，並且佔據不小的市場份額。
2005 年 11 月 22 日,中國交通運輸協會主辦,北京中交協物流研究院承
辦的「2005 年度中國物流百強企業授牌典禮暨提高物流企業競爭力高層論 壇」大會在北京中國政協禮堂召開。其中和快遞相關企業排名如表【6-3】。
其中EMS、順豐速運、申通快遞、民航快遞四大快遞公司因為主營業務為 快遞，幾乎不涉足物流領域，因而不在此排名內。
表【6-3】2005 年物流百強企業中快遞相關企業排名
排名 企業名稱 註冊地址 法人代表
1 中國遠洋物流有限公司 北京 馬澤華
2 中郵物流有限責任公司 北京 許葵
6 天津A 集團有限公司 天津 王樹生
7 廣東郵政物流配送服務有限公司 廣州 張綜武
11 中鐵行包快遞有限責任公司 北京 許海峰
14 中鐵現代物流科技股份有限公司 北京 劉景福
15 中鐵快運股份有限公司 北京 陳京生
24 中鐵特貨運輸有限責任公司 北京 劉國祥
32 北京宅急送快運有限公司 北京 陳東生
資料來源：表格自製
從覆蓋省份和主要操作站點（營運點）來看，EMS 和宅急送的覆蓋面 最為廣闊，大田快遞位列第三。但從實際效率來看，並非如此：大田快遞 公司操作站是劃地為站，以地域來劃分站點，開站之初求大求全，並沒有 進行可行性分析，以至於一些站點幾乎沒有營業額。順豐的覆蓋率雖然只 有 18 個省，但其開站是以市場需求為導向的，因而都能夠達到一定的規 模效應，尤其在5kg 以內的小件快遞比其他快遞公司具有強大的競爭力。
因此，從中國國內快遞主要競爭者的網路分佈可見，EMS、宅急送及順豐 速運是最具競爭力的三家快遞公司。
表【6-4】中國國內快遞市場主要競爭者網絡對比
公司 覆蓋省份 主要操作站點 華東操作站 華南操作站 華北操作站
DHL 25 50 17 17 16
EMS 31 136 ﹨ ﹨ ﹨
順豐 19 282 84 122 76
大田快遞 30 84 27 25 32
宅急送 31 122 30 36 56
中鐵快遞 30（除西藏） 鐵路沿線城市，並通過代理延伸網路
民航快運 31 有機場的城市
申通 30（除西藏） 通過加盟連鎖，使得整個申通旗下網路異常發達
資料來源：表格自製，根據相關資料整理
第二節 四大國際快遞
20 世紀 90 年代以來，並購與上市等多種資本方式對物流業進行了很 多影響，也誕生出十大物流集團。其中在快遞業，基本出現四大巨人壟斷 的局面。四大巨人：棕色巨人聯合包裹(UPS)、聯邦快遞(FedEx)、DPWN 德國郵政世界網(DHL 的母公司)、TNT Post Group。這四家運遞企業年收 入加起來超過 1000 億美元，雇傭員工 130 萬人。佔據全球快遞市場 72%
的市場份額。
壹、 FedEx發展概況
FedEx Corp.是一家市值逾二百二十一億美元的控股公司，專門提供全 球性運輸、電子商貿及供應鏈管理服務，並透過旗下多家獨立營運的附屬 公司提供綜合商業方案。其主要附屬公司包括： 全球最大的速遞運輸公 司聯邦快遞、FedEx express(經營速遞業務)北美第二大少量貨件陸運公司 FedEx Ground、FedEx Ground(經營包裝與地面送貨服務)、數一數二的區 域散貨運輸公司 FedEx Freight、北美最大的緊急貨件速遞公司 FedEx Custom Critical(經營高速運輸投遞服務)，以及提供代理清關服務、顧問意 見、資訊科技及貿易促進方案的公司FedEx Trade Networks。
一、 FedEx 的發展歷程
70 年代的兩次的石油危機對美國經濟產生了深刻的影響。由於能源價 格的高漲，物價上漲給美國企業的經營帶來了很多困難。如何合理利用物 流，成為了當時很多物流從業人士考慮的問題，社會急需一種全新的物流 服務方式。
1971 年，出身於美國海軍陸戰隊的弗雷德·史密斯(Fred Smith)退役後 開始了他的事業。Smith 在大學的畢業論文中就開始論述如何有效利用基
地的問題，大學畢業後，進一步檢驗其理論的正確性，在 1973 年正式開 始組建Federal Express 公司，使用 8 架小型飛機開始提供航空快遞服務。
Federal Express 公司推出全美國翌日到達的門到門航空快遞服務，並以及 時性、準確性以及可信賴性為原則。
由於FedEx 的出現，企業的經營者，開始意識到傳統的物流政策限制 了自由競爭，不利於經濟的發展。以78 年航空貨物運輸政策改善為契機，
80 年代美國政府出臺了鼓勵自由競爭的政策，促進了「現代物流」(Logistics) 的誕生。
進入80 年代以後，航空快遞運輸的大量出現。由於企業大量採用 JIT
（just in time）的生產方式，翌日送達的要求逐漸增多，給航空快件運輸 的發展帶來了巨大的推動作用。在Federal Express 公司之後，湧現了諸如 UPS、DHL 等眾多的航空快遞企業。80 年代中期開始，一般貨物的快遞運 輸發展得到了迅速的發展，與此同時，卡車運輸業者也積極的加入航空快 遞業的競爭行列。
1989 年，Federal Express 為了擴大勢力收購了飛虎航空(Flying Tiger) 公司，一躍成為美國航空業界的最大企業，並且開了物流企業收購的先 河。20 世紀 80 年代末，製造業的基地從發達國家逐漸轉移到了發展中國 家，而聯邦快遞作為最早認識到這一趨勢的公司，開始著手進行大規模的 全球擴展，以應對日益激烈的國際競爭及挑戰，亞太區分公司也就此應運 而生。
1989 年聯邦快遞收購了飛虎航空(Flying Tiger)，獲得了飛虎航空在亞 洲 21 個國家及地區的航線權，從而在全球經濟增長最迅速的區域取得了 立足點。這為聯邦快遞實現目標具有深遠意義的。
1992 年，公司的區域性總部從檀香山遷至香港。將公司的營運中心遷 移至經濟活動的中心地區，更顯示了公司對該地區的高度重視。
聯邦快遞對其在亞太地區的業務拓展和戰略發展始終保持著高度的 重視。1995 年，聯邦快遞公司購買了中國和美國之間的航線權，開始由聯 邦快遞飛行員駕駛的專用貨機來負責中美間的快遞運輸服務。1996 年 3 月，聯邦快遞成為唯一享有直航中國權利的美國快遞運輸公司。目前聯邦 快遞每週有11 個航班往返於中美之間。
1995 年 9 月，聯邦快遞在菲律賓蘇比克灣建立了其第一家亞太運轉中 心，並通過其亞洲一日達網路提供全方位的亞洲隔日遞送服務。根據公司 在美國成功運作的「中心輻射」創新運轉理念，亞太運轉中心現已連接了 亞洲地區18 個主要經濟與金融中心。
聯邦快遞目前在亞太地區超過30 個國家和地區雇傭 7,300 名員工，公 司的亞太區總部設在香港，同時在香港、東京、新加坡均設有區域性總部。
由於DHL 和 TPG 的主戰場在歐洲，UPS 和 FedEx 之間的大戰是名副其實 的巨人爭霸戰。UPS 主宰了普通包裹的配送市場，其中企業到企業的包裹 業務占絕大多數，而且主要是地面運輸。FedEx 是檔速遞和包裹速遞的市 場主帥，主要經營檔和包裹的航空次日遞。面對競爭，聯邦快遞(FedEx) 一方面不斷購並，擴大自己的實力和規模；另一方面為網際網路時代重塑 自我。
1998 年以後，全球物流市場進入大規模並購時期，很多小規模的物流 公司在並購中消失，而一些新興的物流公司在並購中成為新的十大物流巨 人。在按照並購金額排位的十大物流並購案中，聯邦快遞(FedEx)佔據了三 席。
隨著互聯網時代的到來，FedEx 主要營業項目的檔速遞市場在網際網 路時代面臨著極大的威脅。速遞檔的電子化轉移速度比美國郵政一類郵件 的電子化轉移速度要大得多。而且，由於新的更複雜的軟體使得企業能夠 更好地管理庫存，這將降低對於昂貴的物品速遞的需求。同時，美國郵政
的優先郵件越來越被市場看好，因為，優先郵件的性價比優於次日遞業 務。另外，UPS 與惠普公司合資建立的檔交換服務公司，到 2003 年分流 23%的航空速遞業務量。FedEx 同樣面臨著極大的挑戰，因此 FedEx 制定 如下戰略：
1、 進軍物流市場
正如UPS 侵入 FedEx 的檔速遞領地一樣，FedEx 通過各種方式搶奪了 一部分普通包裹市場。1998 年，FedEx 通過收購 Roadway 包裹公司(RPS) 進入普通包裹運遞市場，在包裹市場的佔有率達到11%。在過去的 4 年中，
FedEx 投資了 5 億美元，使得 RPS 的處理能力翻了一番。另外，FedEx 在 資訊技術領域也投入了巨額資金。FedEx 對其無線通信網路進行了更新，
使之能夠與UPS 匹敵，此外還為大小企業提供網際網路商務軟體。
FedEx 的網址就像一個交易市場，設有許多與其他公司的鏈結按鈕，
有趣的是它還設有與惠普公司的鏈結(因為惠普公司與 UPS 公司合資建立 了檔交換公司對 FedEx 的文件速遞業務構成競爭)。而且 FedEx 已經向國 際市場進軍，尤其是電腦硬體和微型晶片的物流配送。與UPS 一樣，FedEx 已經開始作為第三方物流服務供應商向外展開行銷。世界著名的思科公司 宣佈讓 FedEx 管理其整個物流網路，其目的是完全取消思科在亞洲的倉 庫，代之以這兩家公司共同創立的「飛行倉庫」，最終，由 FedEx 直接投 遞零部件給用戶作最終的組裝。
2、 住戶市場策略
FedEx 的住戶投遞市場直接與美國郵政展開競爭，但 FedEx 採取的戰 略與UPS 有很大的不同。UPS 是將企業到企業與企業到家庭的業務集成一 體，而FedEx 則準備組建專門的住宅投遞服務公司，並準備聘用低成本的 非工會勞動力，FedEx 的住宅市場發展戰略是在 2000 年 3 月份宣佈。FedEx 總公司下設多個業務部門，主要從事次日遞航空速遞核心業務的聯邦快遞
和企業到企業的普通包裹業務的聯邦快遞地面服務，地面服務下設快遞家 庭投遞服務部門。這三個業務部門共用公司的技術和某些行政管理職能，
例如行銷和收付款職能，但是各自具有獨立的設施、車輛和經營活動。家 庭投遞部門雇傭的工人被稱為「業主經營者」，自備箱式貨車，公司根據 這些工人的投遞量給予報酬，可以將投遞成本保持在較低的水準，這不僅 比UPS 的成本低甚至可能比美國郵政的成本還低，聯邦快遞的家庭投遞服 務在中國40 個大城市設立了 67 個家庭投遞站，號稱覆蓋了全中國 50%的 家庭，聯邦快遞計畫還要建立另外240 個投遞站，爭取在 3 年的時間內覆 蓋98%的人口。聯邦快遞的發展處處體現出其創新的意識，比如說，聯邦 快遞準備星期二到星期六投遞，而且是選擇收件人最有可能在家的傍晚時 間投遞，同時還提供指定日期投遞，但收取額外費用，另外，包裹攬收時 間推遲到了晚上9 點，更加新奇的是，聯邦快遞家庭服務的正式標誌是一 隻可愛的小狗。
3、 定位與戰略
放眼世界的每一個知名的航空貨運公司，他們都提出了自己的恰當的 定位，確定了自己在空運物流價值鏈中的位置。UPS 的定位是「我們能夠 在任何地方、任何模式來處理任何貨物」；DHL 的目標是希望能夠成為世 界範圍郵件通訊、包裹快遞、物流及財政服務領域中的領頭羊；ST Cargo 的定位是創立世界上最大的商業航空貨運聯盟並提供複雜而又統一的商 品線。FedEx 也有自己的定位，“無所不包，全面發展”恰好的定義了聯邦 快遞的位置。
4、 FedEx 的現狀
儘管這一事業起初並不被人們看好。但是如今，聯邦快遞已經建立了 全球的快速交付網路，業務遍及全球214 個國家，在全球聘用超過 21.5 萬 名員工和獨立承包商，每天平均處理500 萬件貨件。2002 年，聯邦快遞公
司以上年營業額 196 億美元的成績，在全球 500 強中排名第 246 位。受
「SARS」的影響，聯邦快遞在《財富》2003 年世界 500 強排名中列第 217 位，銷售收入達到 206.07 億美元。2006 年營業收入 320 億美元，名列世 界500 強之 197 位。
從地區來看，業務的地區性集中化程度高(即本土化程度高)。美國業 務占總收入的76%，國際業務占 24%。從運輸方式來看，空運業務占總收 入的83%，公路占 11%，其他占 6%。弗雷德·史密斯(Fred Smith)創造性的 舉動是開創了隔夜交貨的速遞方式，因此被譽為是“創造了一個新行業的 人”。
FedEx 在經營管理上已實現了：
（1） 客戶可通過網路直接進行郵寄手續的辦理，快遞公司的員 工在最短的時間內上門取貨，讓客戶足不出戶也能寄送包裹；
（2） 貨物準確送達到客戶手中的時間精確至分鐘；
（3） 從北京辦理貨物運送手續起至送達到美國客戶手中，時間 僅為兩天；
（4） 實現資訊共用，為合作夥伴提供的系統環境和伺服器，可 讓每一個合作夥伴享受到隨時跟蹤貨物運行狀態、地點等情 況，實現異地資料獲取、經營報表的列印；
（5） 完成了由單純的快件運輸公司向提供物流策略/系統開 發、電子資料交換及解決方案的跨地區跨行業的大型集團企業 的轉型。
二、 FedEx 在中國的發展
1984 年，聯邦快遞就開始通過代理商，利用商務航班在中國市場提供 服務，但其正式進入中國則是在1995 年，聯邦快遞以 6750 萬美元收購了 當時惟一可以直飛中美的常青國際航空公司。在完成那次收購後，聯邦快
遞成為第一家提供由美國直飛至中國的國際快遞物流公司。
當時，由於政策的限制，聯邦快遞還不能在中國內地擁有自己的配送 設施和運輸網路，只能通過與中外運建立合資企業來迂回進入中國市場。
1997 年，聯邦快遞與中外運合約期滿，轉而選擇大通合作；但僅在兩年之 後，聯邦快遞又放棄與國有體制的大通公司，選擇與合作更加靈活民營物 流企業合作。
1999 年，聯邦快遞結束與大通公司的合作關係，轉而與天津大田集團 結盟。聯邦快遞與大田之間的合作模式與其他快遞巨頭在中國的方式相差 無幾，即聯邦快遞提供品牌，大田憑藉自己在中國國內的網路優勢和車 輛，雙方在中國國內的業務利潤按一定的比例分成。
選擇大田集團作為合資夥伴，聯邦快遞尤其縝密的規劃。由於之前發 展國際業務的需要，聯邦快遞的主要網點和口岸都建在業務量最為密集的 地區，即外商集中的沿海和中心城市。因此，規模不大、業務模式靈活，
在內陸地區的二三級城市中具備良好網路基礎的大田集團，就成了能與聯 邦快遞互補的最佳選擇。
聯邦快遞與大田集團的合資公司：大田—聯邦快遞，自 1999 年成立 一直以來只經營國際快遞業務。2002 年，在聯邦快遞高級高級經理王璟的 積極參與中，大田快遞正式成立。2002 年，與其說是大田快遞的成立，更 確切的說不如是聯邦快遞中國國內快遞業務的試運營。大田快遞從一開始 之初，幾乎是全面照搬了聯邦快遞的操作、銷售及服務流程；而大田集團 的老闆—王樹生建立大田快遞的目的並不是為了經營中國國內快遞業 務，而是為了在未來與聯邦快遞的獨資談判中增加一個砝碼，以便為大 田—聯邦快遞賣一個更好的價格而成立。因此，大田快遞自成立以來，即 使年虧損額高達六、七千萬，有大田—聯邦這一合資公司每年一億人民幣 的分紅，大田快遞仍然正常運營。
2006 年，中國的快遞市場對外資全部放開。對於聯邦快遞，將大田“回 收”自然是一件理所當然的事情。因此，在 2006 年 1 月 24 日，聯邦快遞即 以4 億美元現金收購合資企業大田－聯邦快遞有限公司的 50%股份以及大 田集團的中國國內快遞網路；此外，聯邦快遞還收購了大田集團用於開展 國際快遞業務的資產和大田位於中國國內 89 個地區中國國內快遞業務的 經營資產。同時，聯邦快遞由大田—聯邦快遞合資公司轉變為聯邦快遞獨 資公司。
如此一來，在中國快遞市場剛剛“解禁”之時，聯邦快遞便具備了充足 的網路實力；收購大田快遞後，聯邦快遞在中國國內的服務網點已經遍佈 200 多個城市。
2007 年 3 月聯邦快遞（中國）有限公司正式成立。聯邦快遞正式成立 之後的第一件事，便是積極準備開展中國國內快遞業務。2007 年 5 月 28 日，聯邦快遞將正式開展中國國內快遞業務，其國內快遞服務的主要產品 分為三類，即次早達、次日達和隔日達。（詳見表【6-5】）
表【6-5】FedEx 中國國內快遞產品
產品名稱 時限（小時） 相關說明
次早達
（24TD) 12
在當日規定的電話截件時間前 向客服確認的取件，在下一個工作日 中午12 點前送抵的快遞產品
次日達
(24DD) 24
在當日規定的電話截件時間前 向客服確認的取件，在下一個工作日 下午6 點前送抵的快遞產品
隔日達
(48DD) 48
在當日規定的電話截件時間前 向客服確認的取件，在第二個工作日 下午6 點前送抵的快遞產品
資料來源：來源於 FedEx 宣傳資料
聯邦快遞 24TD 產品為中國國內限時產品，主要針對時限性要求高的 高端客戶群，主要競爭產品為 EMS 的次晨達業務。其 24DD 業務機次日 達業務為中國國內快遞的主要產品，在次日達業務中，目前最為成功的為 順豐速運與 EMS,在本課題所做的多次中國國內快遞的主要競爭者研究 中，順豐速運的95%以上的快件均能夠做到次日達。低價、高速的順豐速 運將是聯邦快遞次日達業務最強勁的競爭者。隔日達業務是24TD 與 24DD 業務的有效延展，聯邦快遞試圖通過給客戶更多價格和時限的選擇，以爭 取更多的客戶。聯邦快遞成功的產品設計能否成功的佔領市場，尚需時間 驗證。
相比於 DHL 與 TNT 對中國國內快遞所持的無為而治的做法及 UPS 的觀望態度，FedEx 是第一家認真在中國大陸做國內快遞的國際快遞公 司。究竟聯邦快遞在中國的國內快遞能否抵抗的住國營快遞公司及民營快 遞企業的雙重競爭，能否像其國際快遞一樣成功，還有待時間證明。
《郵政法》修改的諸多未定因素，中國國內快遞的價格、網路與服務 之掙，國際快遞公司以獨資的身份參與中國國內快遞的競爭，使得中國國 內快遞市場充滿了變數。中國國內快遞市場的競爭格局將來五年後才能初 現端倪。
貳、 UPS
（1）UPS 發展概況
UPS(united parcel service)美商聯合包裹運輸有限公司於 1907 年 8 月 28 日作為一家信使公司創立於美國華盛頓州西雅圖市。本以貨車經營中國 國內陸運起家，直到 1982 年才開始投入航空界從空中和聯邦快遞競爭。
1988 年 10 月收購迅遞公司(Asian Courier System) 開始在亞太地區經營其 業務，其總部設在新加坡，亞洲理貨中心則分別設在香港、漢城、臺北、
東京和吉隆玻五個城市設有轉運站，利用自己的飛機在上述城市之間每週 空運六次，並超過700 航次。
目前 UPS 共有 31 萬 5 千名員工(亞太地區兩仟五百人以上)，全球營 運中心有2400 處，運件車隊共 130,000 部送件車輛，私有空運機隊 226 架，
每日租用飛機2302 架，1994 年每日貨運量達 1150 萬件包裹和文件，全球 營收總額達196 億美元。至目前為止，UPS 已成全球快遞業界的龍頭，其 成功因素除了強調顧客至上與不斷改善服務品質之外，穩健而又迅速的經 營作風，更是致勝的關鍵之一。未來，亞太地區的前景甚至中大陸的市場 無疑是具有極大潛力的，而如何在這幾年的成長階段，拓展更大的市場佔 有率，將進入較晚的不利因素消弭，正是UPS 所努力的方向。
（2）發展戰略：擴張式發展戰略
UPS 首席執行官邁克爾·埃斯丘於 2006 年 2 月 16 日在亞特蘭大總部接 受路透社採訪表示： UPS 今年在亞洲，特別是中國將繼續實行擴張式發 展戰略；為了增加公司的市場佔有率，公司從 3 月開始將在中國增建 22 個全資運營中心，並將在年底把在華業務範圍再擴展到數個城市。UPS 在 老對手FedEx 宣佈收購大田快遞公司，亦加強在中國國內的攻勢。
舉措 1：網路擴張。2006 年 2 月 16 日，UPS 宣佈：鑒於目前中國經 濟高速發展，該公司將於今年春季在華增設 22 個運營中心，作為業務擴 張的一部分：由目前的23 個運營中心擴張到 45 個運營中心。
舉措 2：業務擴張。UPS 計畫今年進入上海零售業務領域，成立三家 UPS 快遞中心，為顧客提供更加快捷的服務；另外，UPS 供應鏈解決方案 公司計畫於2006 年在中國的主要城市增設 10 家物流中心。
舉措 3：成立中國區。UPS 將把中國獨立出來，成立中國區。原屬於 大中華區的香港、臺灣則歸入北亞區。
表【6-6】調整前後的 UPS 亞太區對比
資料來源：表格自製，根據UPS 調整前後的區域構成整理
舉措4：增加航班。從 2006 年 4 月開始，UPS 將在上海和美國之間增 加3 個航班，屆時中美之間的直飛航班將增加至 21 個：由目前的 18 個航 班增加到21 個航班。
舉措5：參與慈善活動，樹立形象。2 月 16 日，UPS 公司在「UPS 資 助承德三義永鄉學校」捐贈會上向中華慈善總會贈送了一張 50 萬元人民 幣的支票，用於資助圍場滿族蒙古族自治縣三義永鄉九年義務制學校翻建 擴建校舍。
（3）UPS 發展策略剖析
UPS 雖然在 2005 年 7 月高調宣佈進軍中國國內快遞業務，但其中國 國內快遞業務一直沒有真正開展，除了為在過渡期間更好的經營利潤數 倍於中國國內業務的國際業務外，其在中國國內捉襟見肘的網路才是 UPS 最大的障礙；此次在中國國內大力加強網路建設，昭示了其搶佔中 國市場的決心。
UPS 推行的全資運營中心運營模式，使其 2005 年在中國市場的出 口額比 2004 年度增長了 50%以上，成功的驗證了外商獨資在中國的
中國區 華南、華
北、華東 大中華區
華南、華 北 、 華 東 、 香 港、臺灣
北亞區
日本、韓 國 、 臺 灣、香港 等
北亞區 日本、韓 國等 亞 太 區
（ 調 整 後）
南亞區 新加坡、
菲律賓等
亞 太 區
（ 調 整 前）
南亞區 新加坡、
菲律賓等
可行性及巨大的發展前景。
隨著中國政策的放開，UPS 作為先行者的成功經驗，將會吸引更 多的競爭對手及戰略投資者進入中國快遞市場。
UPS 對中華慈善總會的捐贈可謂一箭雙鵰，一方面可以樹立公司形 象，贏取民眾的認同感，另一方面亦可借此博取政府的信任，有利於 公司在中國國內的發展。
由於 UPS 與中外運合作多年，才建了 23 個分公司，2006 年一個 春天就要擴建22 個，因此 UPS 很可能採取「短、平、快」的方式收 購區域性的小快遞公司以滿足快速增長的需求。
參、 DHL
（1） DHL 發展概況
DHL World Wide Express 敦豪快件服務公司(簡稱 DHL)是世界航空快 遞業的市場領袖，1969 年憑藉在三藩市和夏威夷之間運遞檔起家，總部位 於比利時的布魯塞爾，全球網路覆蓋220 個國家和地區，全球擁有 15 萬 名員工，現在佔有航空快遞業最大的市場份額，尤其在檔快遞方面。2000 年德國郵政收購了敦豪75%的股份，2003 年將購買剩餘的 25%股份，使 DHL 完全成為德國郵政的全資子公司。DHL 的口號是「不論多大的物品，
DHL 都能送到」。
DHL 的基本戰略是以市場為中心，反對進行風險投資。只要有可能，
DHL 就通過聯合或協議的形式對別人的資產加以利用，最為顯著的例子是 在亞洲空運方面，它幾乎完全依靠Cathay Pacific Airways。在美國，它和 美國西北航空公司有著緊密的夥伴公司。
（2）DHL 在中國
DHL 在檔快遞方面一直獨領風騷，它是最早進入中國的國際速遞巨 頭。通過與中外運合作組建的中外運—敦豪國際航空快件有限公司，目前 己在中國國內建立了最大的速遞服務網路，在全國各主要城市開設有 39 家分公司和 135 間速遞中心，覆蓋全國 318 個城市，擁有 2800 餘名經過 培訓的高素質員工。同時DHL 是在中國發展最快的外資快遞公司，其 10 年間業務增長速度平均每年達到 40%，營業額躍升 60 倍之多，己穩居中 國航空快遞業的領導地位，在中國的市場佔有率達到37%。DHL 非常懂得 如何打響自己的品牌，並重視提供給顧客的服務以及銷售方式。
2002 年，DHL 在中國掀起了一場旨在強化 DHL 快遞業務推動商業發 展、提高企業競爭效率的“商業脈動”品牌推廣行動。此次品牌推廣行動，
除了能使更多的中國現有和潛在的客戶感知 DHL 的品牌形象與魅力，以 期繼續保持 DHL 在中國航空速遞市場的領先地位外，更重要的是希望更 多的客戶認識到DHL 在商業活動中的真正價值— DHL 絕不僅僅是運送貨 物，DHL 為客戶提供完整的物流配送方案和各具特色的定制服務，並使得 客戶能夠借助 PC 或者其他終端設備即時跟蹤貨物在世界範圍內的運送全 程等等。將這些任務的每一個環節串連起來後，就形成了全球性的運輸網 路，國際間商務快件傳遞中的很大一部分(30%以上)就是沿著 DHL 構建起 來的這個網路相互流通。從這個意義上講，DHL 運送的不僅僅是貨物，而 更是商業本身。
此次 DHL 新的品牌推廣行動和新近宣佈的重大投資，將全面提速 DHL 在中國市場的業務，使客戶繼續體驗其優質服務的同時，讓他們在更 深的層面理解DHL 的商業價值，並鞏固 DHL 與全球以及中國客戶穩固的 價值鏈關係。為了滿足全球100 多萬客戶的需求，DHL 傾力打造的服務網 路覆蓋了全球 220 多個國家和地區的 12 萬多個目的地，每年的快件處理 量達1.6 億件；同時，DHL 擁有的 251 架飛機每天穿梭於世界各地的固定
航班數量達到 714 架次，成為「世界第九大航空公司」；此外，每天還會 有2335 架次的商業航班被 DHL 用於運輸服務。正是如此龐大的運輸網路 造就了DHL 2001 年在全球 65 億歐元的銷售業績，也正是 DHL 全球一致 的高品質服務極大地推動了全球商業的往來，成為真正意義上的商業脈 動。
另外，DHL 全球主席兼首席執行官于德恒先生向世人宣佈了他們的投 資計畫：「在未來的 18 個月內，在華將新增 10 分公司，使得分公司總數 達到 50 個；與此同時在香港投資 5 億美元，其中 4 億美元用於和香港民 航空組建航空公司，1 億美元用於香港國際機場建設專用貨運快遞中心。」
在2002 中，DHL 在中國的投資超過任何一個國家和地區。
除品牌以外，DHL 等國際快遞巨頭憑藉其全新的經營理念、深厚的管 理經驗、完善的全球網路、強大的中國國內網路、領先的技術平臺以及個 性化的服務體驗等優勢，正將集倉儲、物流和其他增值服務於一身的「立 體快遞」模式取代中國國內快遞公司所做的「點對點」、「戶對戶」的「扁 平快遞」，以降低成本、提升效率以及拓展服務內容的方面。國際快遞業“四 大家族”的航空快遞價格普遍低於中國郵政 EMS 收費標準的 10-15%的秘 密即在於此。
DHL 目前的中國國內快遞業務分為中國國內包裹快遞（30kg 以下）
和中國國內重貨快遞（50kg 以上），時限為 2—4 天。其國內快遞業務並沒 有像其國際業務一樣積極發展及推廣。DHL 中國國內快遞業務主要為其國 際快遞業務的客戶服務，DHL 的中國國內快遞業務開展近兩年來，服務的 網點一直沒有增加，貨量及營業額也很低（上海 DHL 中國國內快遞業務 每月的貨量不過幾百票）。目前，DHL 尚無加大中國國內快遞業務推廣及 開發力度的趨勢。
（3）DHL 在中國最新動態
2006 年 4 月 17 日，DHL 在與中外運 20 周年的合作慶典上，高調宣 佈將加強與中外運的合作，粉碎了此前外界一直流傳的「分手」傳言。同 時，DHL 發佈「中國優先戰略」（見圖【6-2】），將通過加大投資、拓展分 公司等方式，進一步提升DHL 在中國的作業水準。
中國優先戰略
投資 2400 萬美元，興 建中外運敦豪大廈
2006 年底前，將合資 分公司從目前的 56 家擴大到 72 家
全方位提升分公司的 網路、人才和基礎設
圖【6-2】 DHL 的“中國優先戰略”
資料來源：表格自製
在DHL 的「中國優先戰略」裏，2006 年新擴建的 16 家分公司將包括 新建和西藏分公司；屆時，中外運敦豪的網路佈局將全部覆蓋全國所有的 省會城市。在其他三大競爭對手日益加緊網路佈局之時，此次 DHL 網路 的佈局更傾向於撒網之勢，其網路覆蓋全國的象徵性概念遠大於實際意 義，更主要的目的是為了與對手競爭。
DHL 一向以「進入對手尚未進入的領域」為競爭宗旨。2006 年 4 月 中旬，DHL 在中國從事海空運輸的合資公司—丹沙中福貨運代理有限公司 已正式遞交中國國內航空貨運銷售代理申請，並籌建相關中國國內空運業 務部門。丹沙中福此番申請一旦獲得批准，將使 DHL 成為首家進入中國 國內航空貨運市場的外資物流巨頭。DHL 空運未來，DHL 的快遞業務與
空運業務將能夠最大程度的融合與協作，更好的正確客戶。在其他競爭對 手將大量資金和精力放在快遞網路建設的時候，最先進入中國市場的DHL 已開始網路佈局的完善工作，開始在服務方面提高競爭力，DHL 又一次搶 佔了先機。
（4）DHL 發展策略剖析
在 UPS 宣佈增設網點不久，DHL 適時推出了「中國優先戰略」，
足以顯示其對中國市場的重視；
DHL 的母公司德國郵政完成歐洲佈局後，迅速將戰略重心轉到新 興快遞市場——中國；
中國郵政集團將於2006 年 6 月正式政企分離，DHL 在華成功的優 勢，將給新的中國郵政集團帶來較大的威脅。
肆、 TNT
（1）TNT 發展概況
與德國郵政、丹莎貨運、敦豪速遞、瑞士德迅集團（K&N）等物流巨 頭一樣，TNT的誕生也是當年歐洲物流並購大潮的產物。TNT是全球快遞 及物流服務商，母公司TNT Post Group n.v.(TPG)是著名的上市公司，總部 設於荷蘭的阿姆斯特丹，旗下擁有超過138,500名員工，服務網路遍及200 多個國家。業務網路聯接著近1,000個轉運中心及站點，擁有超過20,000部 車輛及43架飛機，每週運送360萬件貨物，為客戶提供綜合商業物流方案。
1981 年，荷蘭進行了郵電的政企分離改革，建立了郵電公司。1989 年，郵電公司上市，政府持股 65％。1995 年增發股票，政府持股比例降 到45％。（現政府股份下降到 10％）。此時的歐洲正進入 80 年代以來經濟
增長最迅速的時期。由於利潤率的上升，越來越多的企業發現規模化是一 個成功的要素。加之 90 年代以來，世界上各行業大型企業之間的並購浪 潮和網上貿易的迅速發展，使國際貿易的貨物流動加速向全球化方向前 進。為適應這一發展趨勢，1996 年，荷蘭郵電公司以 7 億英鎊收購了 TNT 跨國速遞公司。隨後 1998 年，實行郵電分營，分開後的荷蘭郵政又兼併 了十幾家大型公司，成立了荷蘭郵政集團（TNT POST GROUP，簡稱 TPG），完成了一個地方性的郵政公司初步由連橫合縱式的並購成為歐洲數 一數二的大型物流集團的過程。
2001 年，對於 TPG 來說是值得記憶的一年，標榜挽救饑餓的 U2 音樂 發燒友彼德•貝克接替埃德•斯基玻維出任 CEO。這一年中不但 TPG 的規模 化進程走到了極致，2001 年—2002 年就涉及到 17 宗收購和結盟活動。這 些並購使得TPG 通過更大的規模經濟降低了成本，並且成功地防止了其他 競爭對手的惡意收購。另一方面，阿爾卡特的物流合同的簽署也給了TPG 進軍企業物流市場的信心和經驗。自此，TPG 開始在郵政的基礎上，大力 發展物流和快遞業務。2001 年 100 億歐元；2003 年 119 億歐元；2004 年 銷售收入126 億歐元。TPG 走上了一條發展的快車道，也逐漸成為歐洲物 流市場上一個不可或缺的力量。
（2）立足企業級物流市場
TNT 的快速發展一方面得力於近乎瘋狂的並購，但另一方面也因為選 擇了差異化的市場定位。TNT 並沒有將自己定位於是 UPS、FEDEX、DHL 競爭的死去活來的對手，而是選擇面對比較不同的市場，甚至也一直在與 競爭對手共用資源。比如TNT 就將自己的馬尼拉—香港之間的運輸能力和 FedEx 的田納西州孟菲斯—亞洲之間運輸能力進行交換。
如果說 UPS 是用並購和擴展構建的最完善的網路大舉進軍物流市
場，有選擇地發展貨源行業和航線；FedEx 則借助最強大的機隊力量繼續
「無所不包」；TNT 則就是全面進軍企業級物流市場。
現在TNT 專注的快遞業務有幾個方面：高科技產品物流（電子產品、
電子零部件和半製成品）；快速消費品物流；化工產品物流；生命科學領 域的物流。而物流業務則重點關注於企業物流方面，TNT 物流公司在收購 美國 CTI 後成為全球最大的汽車物流供應商。截止到 2004 年共簽訂了 1,070 份物流合約，客戶遍佈 31 個國家，擁有 341 個倉庫，可支配的倉儲 面積達520 多萬平方米、專業化運輸車 7,500 多輛，雇員 30,000 多人。
這種差異化的定位幫助TNT 在東南亞取得了很大的成功。在快遞方面 拿下了東亞運動會的檢驗物流的合同，而汽車物流方面則更加成果喜人。
位於泰國的TNT 物流公司贏得了五十菱汽車公司(Isuzu Motors)一份為期 5 年的合同，為其提供增值服務，包括以組裝件(Complete Knock Down)方式 從泰國向五十菱汽車公司全球工廠出口零部件和元件。該合同總價值4,000 萬歐元，是迄今為止泰國第三方合同物流提供商所獲得的最大一筆汽車物 流合同。TNT 物流公司將以標準化方式包裝汽車零部件，並用貨運和海運 集裝箱將其運送到菲律賓、馬來西亞、南非、肯雅、埃及、突尼斯、哥倫 比亞，厄瓜多爾和智利等地，為當地工廠所用。
與此同時，TNT 物流還與米其林 Siam 行銷有限公司簽訂合同，為該 公司在泰國的兩家輪胎生產廠及其附屬的內銷和出口倉儲設施提供物流 服務。根據新合同，TNT 物流將管理進出米其林 Siam 下屬兩個工廠所有 輪胎的運輸和清關，同時還將監督米其林 Siam 下屬兩個主要倉庫內銷倉 庫和出口倉庫的運營。
（3）TNT 的 HUB 受限郵政開路策略
對於快遞的關鍵成功要素來說，有六種：多種模式的運輸能力（提供 航線齊全的全貨機和腹艙，公路運輸的能力）、流程效率（全貨機航線、
分揀中心、全天候24 小時運作）、品牌（品牌宣傳、統一的服務模式、統 一的價格策略）、IT 系統（統一規劃的資訊系統，具有標準化、可靠性、
相容性和可擴展性）、服務品質（完善的績效考核及品質監控體系、品質 管制認證）、地面運輸網路（建立同城網路、建立若干城市的市內投遞站）。 從中可以發現，航空快遞比航空貨運要求更高的分揀環節業務能力。
所以，這就決定了承運商必須在區域內佈置運輸網路，他們必須用 HUB 連接物流業務。與傳統的郵政運輸操作理論（接力式傳送）不同，航 空快遞公司則大多都採用一個 24 小時運作的轉運中心組織起區域的網 路。簡單來講就是快遞公司根據自己業務的實際情況在中心地區設立航空 轉運中心或分撥中心（Hub）。各地收集起來的快件，按所到地區分撥完畢，
裝上當天最晚的飛機。當晚各地飛機飛到分撥中心，各自交換快件後飛 回。第二天清晨，再由最早的航班送往目的地，並由各地分公司用汽車送 到收件人辦公桌上。這種方式看上去似乎不太合理，但由於中心分撥理論 減少了中間環節，快件的流向簡單清楚，減少了錯誤，提高了操作效率，
縮短了運送時間；集中處理快件可以獲得在處理設備、系統和人員等方面 的規模效應。
正因為如此，各大快遞都非常重視HUB 的建設。像 2004 年新簽訂的 中美航空協定就特別加上一個「允許航空貨運公司在對方領土內建立航空 轉運中心」的條款。正如UPS 董事長兼總裁 Mike Eskew 於 2004 年 8 月 3 日在美國交通部演講開篇提到的那樣：「在新的中美雙邊航權協定中，談 判雙方均對航空轉運中心在進一步實現全球貿易同步協調中的關鍵性作 用表示認可，這一點具有特別突破性的意義。」
自從建立了TNT CAPS/Baan 供應鏈優化軟體之後， HUB 資源就成為 了TNT 公司發展過程中的瓶頸。TNT 在歐洲主要有兩個 HUB：列日歐洲 空運中心和戴文陸路轉運中心，而在亞洲則設立在新加坡。隨著業務量的
不斷增加，2004 年開始 TNT 實施了一項為期 6 年、總投資 9400 萬歐元的 發展計畫，對其列日空運中心進行擴建和設備升級。該專案一期擴建工程 投資額為3600 萬歐元，於 2005 年年底前完工。針對 TNT 位於荷蘭戴文的 歐洲陸運轉運中心所進行的擴建和設施升級工程投資額為 1,400 萬歐元，
於2005 年 10 月完成。這兩項重大投資計畫將進一步提升 TNT 在歐洲的航 空和陸路運輸網路的業務處理能力。
由於 HUB 資源有限，TNT 不得不重新拿起郵政的王牌來彌補這方面 的短板，畢竟全球郵政是一家。TNT 在 2003 年大舉進入德國、英國、比 利時、丹麥等國郵政市場，先後收購了Werbeagentur Fischer 公司、Blitzpunkt 公司以及Post Denmark 公司。收購的結果，不但使 TNT 在德國的不帶名 址的郵政網路覆蓋了1650 萬個家庭，並且間接進入了東歐市場。
（4）保持直郵，互補並購
進入 2004 年以後，全球物流、快遞市場逐漸分劃為以歐洲為代表的 成熟市場和中印為代表的新興市場。在成熟市場中，TNT 和 DHL 共同的 競爭對手UPS 在過去 10 年裏已經投入了超過 10 億美元。UPS 向歐盟提出 申訴，希望歐盟能夠結束TNT 在信件分送領域的壟斷地位。FedEx 在 1992 年退出歐洲市場以後，又在1996 年捲土重來。
在繼續發展直郵的同時，2002 年以後，TPG 的並購的重心其實已經逐 漸變成補充自己的核心競爭力。合併過程與其說是大型購並，不如說是各 公司間業務單位的選擇性交換。其目的在於增強核心競爭力並清理、組合 公司的資產，這些活動使行業合併呈線性增長。2004 年 TNT 收購 Wilson 就是其中最好的例證——TNT 集團以 23.5 億瑞典克朗(折合 2.57 億歐元) 完成對Nordic Capital 投資公司旗下的全球貨運公司 Wilson 物流集團的收 購。該公司總部位於瑞典，在28 個國家提供強大的全球貨運業務。
但與此同時，由於沒有可以窺測未來的水晶球，TPG 也在如何發展非
核心的新興市場，擴充自己的版圖。而這時候 TNT 重點注重考慮的因素 是：安全和成本。也就是說，採取怎樣的投資結構來降低投資的風險，和 採取怎樣的方式來降低企業進入新興市場的代價。
TNT 的發展策略，不管是開始與中外運的合作，還是現在採用特許經 營方式過渡到 2005 年，都是這個思想的最好詮釋。由於汽車物流對比快 遞業務相對成熟，所以TNT 現在的策略還是重點發展汽車物流業務。根據 TNT 的官方說法，汽車物流占到總物流業務的 90%以上。TNT 在中國的 員工，快遞領域的員工數是 1000，在物流領域有 4000 名員工。從這個角 度上說，搬入上海時承諾的投入的2 億美金可能更多的會投向物流，而快 遞業務則可能會繼續觀望。
2005 年下半年，TNT 對公司的業務進行了徹底的戰略評估。明確其核 心競爭力為：設計、實施和運行遞送網路。TNT 認為，高品質的網路比客 戶專用供應鏈更加重要，而網路將成為TNT 接下來發展的重點。
2005 年 12 月 6 日，TNT 集團宣佈在全球範圍內出售合同物流業務；
同一天，TNT 中國宣佈收購中國國內最大的民營公路運輸商—華宇物流。
隨後，2006 年 3 月 30 日，TNT 中國宣佈出售在華的合資公司—安吉天地 物流有限公司。至此，TNT 中國完成了戰略重心的轉移。
表【6-7】TNT 中國發展里程碑
序次 時間 事件 影響
1 1988 年 5 月 與 中 外 運 sinotrans 成 立 中 外
運——天地合資公司 進入中國，開展國際快遞業務 2 1999 年 11
月 與中國郵政簽訂戰略結盟協定 發展中國國內快遞業務 3 2001 年 9 月 與上汽銷售成立“安吉天地”合
資公司 進軍中國汽車物流業
進一步加深雙方在物流、快遞和 郵政方面合作
4 2003 年 4 月 與中國郵政簽訂諒解備忘錄
5 2003 年 6 月 與中外運合約到期分手 擺脫中外運，全面高速發展 增資 2 億歐元加速中國業務發 6 2004 年 9 月 TNT 中國總部落戶上海 展
首次將其盈利最大的直郵業務 引入中國
7 2005 年 8 月 正式在上海啟動直複行銷
8 2005 年 11
月 宣佈與中遠成立物流合資公司 進軍家電物流 9 2005 年 12
月 宣佈收購華宇物流 將其公路網路改建成快遞網路 10 2006 年 3 月 建立上海生命科學中央轉運中
心 涉足醫藥物流
11 2006 年 3 月 宣佈出售安吉天地 退出汽車物流
資料來源：表格自製，部分資料來源於TNT 網站
（5）TNT 中國國內快遞業務
TNT 在 2005 年中宣佈開展中國國內快遞業務，其國內快遞產品（詳 見【6-8】）主要分為次日定時達、次日達與經濟快遞。但 TNT 除在 2005 年年代曾加力推廣其國內業務後，由於業績不盡如意及公司內部組織及業 務的調整，TNT 中國國內業務在 2006 年幾乎趨於停頓。
2007 年，在 TNT 正式宣佈收購華宇物流後，TNT 的中國國內快遞業 務陷入癱瘓狀態；華宇物流將逐步由中國國內零擔貨代轉化成為以陸運網
