Ch3 組織與領導
3-1 組織 3-2 領導
3-1-1 組織的基本概念
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組織(Organizing)就是任何企業為了達成其目的，必 須匯集眾人的力量，建立能凝聚力量的組織架構。通常採取將工作以質與量兩個層面分配給工作人員，
以劃分的方式組成。
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組織乃管理功能之一，其意義為將組織任務及職權 予以適當之分組及協調，以達成組織目標。3 工業工程與管理 3-1 3-2
3-1-2 非正式組織
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非正式組織是一種由組織成員自行發展的非正式的 習慣性接觸、溝通或做事方法，其與組織原始界定 的方法不同、或者組織原本就未予於界定。►
非正式組織具有以下的功能：組織成員個人或群體自行尋找的方法解決。
處理特殊事情通常省時。
3-1-3 部門劃分
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由分工原則來看組織結構，就是將一組織之整體任 務，不斷予以區分為許多性質不同之具體工作，再 將這些工作組合為特定的單位或部門，同時將一定 之職權及職責授予此等單位或部門之經理人員，要 求他們負責達成所擔負之任務。►
緊接分工和專業化這一觀念，即為「部門化」問題。5 工業工程與管理 3-1 3-2
功能別部門
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主要包括兩種基礎：►
1.特徵：功能基礎部門化 流程基礎部門化
中央集權的管理控制下，更能發揮其優點。
符合專業化的需求，且易獲致最大利益。
依據製造、技術、銷售，財務及人事管理等不 同職能而區分的部門組織。
功能別部門 : 2.問題點
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1). 規模變大, 但控制範圍受限制►
2). 職能不同之部門難以設定共同目標:►
3). 職務部門的業務評估，不易以公司整體的觀 點觀察，各部門的責任追究很難！►
4).職務部門間易有本位主義 ，不易協調！►
5).僅有高階管理者有整體經營觀，部門間協調性 工作最後只能委由高階管理者處理7 工業工程與管理 3-1 3-2
事業部制部門
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最常見之三種基礎：►
特徵：產品基礎部門化 顧客基礎部門化
地區基礎部門化
業務上決策的責任由事業部主管擔負。
總公司幕僚可參與策略性決策。
經營層人員可不受職能別觀點的拘束，由整體 經營觀點確實掌握問題。
事業部制部門 : 2.問題點
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1).事業部間有人員與設備的重覆►
2). 跨多數事業部門的接單或採購營業，難以實施 專案制度！►
3). 人事、管理、銷售、技術等的知識與資訊交流 會有問題！►
4). 整體事業領域的重估、縮小及擴大，各部門易 生阻力 ，不易釐定整體公司的均衡事業計畫！9 工業工程與管理 3-1 3-2
矩陣式組織部門
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乃將職能部門與專業組織兩者整合而成的新組織型 態，矩陣式組織內的個人擁有部門管理者與專案管 理者的上司各一人。圖3-1 矩陣式部門
矩陣式組織部門 : 特徵(優點)
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1). 有效的利用人力資源！►
2). 對不確定性高的環境仍能迅速做彈性的因應！►
3). 複雜的技術性問題較易訂立高難度的革新解決 方案！►
4).容易產生新能力開發的機會！11 工業工程與管理 3-1 3-2
3-1-4 協調
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協調，乃指管理人員為順利執行工作場所上的工作，而對某一特定問題或共通的狀況與有關人員聯繫，
彼此交換意見，以保持雙方的和諧與均衡。
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簡言之，協調的意義，不但包括目標與狀況的共有 與共識外，且包含問題意識與職務意識的鼓舞，亦 即士氣的提升。協調的目的
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工作的方向、方針，以及其處理方法與任務分配之 觀點一致。►
彼此交換竟見，互相討論。►
相關事項進行溝通，或為執行命令的延遲進行協調、請對方合作。
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共同作業的細節做事前的協調。13 工業工程與管理 3-1 3-2
協調的技巧
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不得迷失目標。►
站在更高階層次的立場。►
充分發表各自的要求與意見，再行徹底檢討，相互 評估。►
針對雙方的要求、意見、分解並整合，創造出雙方 認同的解決之道。►
預估可能反應。►
避免趨向理論化。►
要站在共同負責的立場 。3-1-5 權責關係
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在正式組織的結構中，各種職位之間的關係，基本 上 都 取 決 於 彼 此 的 職 權 (Authority) 與 職 責 (Responsibility)，而且具此種權責者，必須向上級 或其他職位者負責(Accountability)。15 工業工程與管理 3-1 3-2
乃指執行既定活動的義務與責任。
是一種制定決策與採取行動的權力，管理者 可藉由此權力，擔負指揮、監督、控制以及 獎懲等工作，是組織活動中不可或缺的因素。
意指人員在執行既定權責時，針對已達結果 或未達成的結果，所做的答案。
職權 職責 負責
職權的來源
只有當雙方在某種情況下有從事某種行動時，
職權才發生作用。
情勢理論(Situational theory)
管理者職權必須因為部屬接受他的命令才存在，
此亦即由下而上的權力論。
接受理論(Acceptance theory) 職權是由職位或階級所產生。
形式理論(Formal theory)
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3-2-1 領導
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領導是一種影響他人或組織的活動，來達成領導者 所設定的目標之一種過程。►
近代的組織理論則認為領導是領導者與組織的人際 關係，包含下列三要素：人格特質、價值觀、動機與領導風格等。
領導者因素
工作結構與資源、團體性質與大小等。
情境因素
人格特質、對上司看法、心理需求等。
部屬因素
圖3-2 領導的因果關係
領導者因素
與情境因素
因變數部屬因素
中企變數領導效果
應變數19 工業工程與管理 3-1 3-2
領導者的權力來源
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合法權力 (Legitimate power)►
正式組織賦予管理者的合法權力。►
權力的大小決定於管理者在組織職級的高低。►
報償權力 (Reward power)►
部屬之所以順從管理者的要求，是因為他們相信 這樣可能會得到一些有形或無形的好處。►
管理者所能提供的好處愈多，愈有價值，報償權 力也就愈大。►
強制權力 (Coercive power)►
管理者所能加諸部屬的處罰愈多、愈嚴厲，則其 強制權力也就愈大。►
專家權力 (Expertise power)►
領導者因擁有某種特殊知識或技能，而得以影響 他人的能力。►
專家權力所能影響的範圍只限於某特定領域內。►
歸屬權力 (Referent power)►
領導者因具有某種品行，為他人所認同，而得以 影響他人的能力。21 工業工程與管理 3-1 3-2
3-2-2 領導理論
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領導行為模式►
領導情境模式權變模式 (Contingency model) 。 徑路目標模式 (Path-goal model) 。 方格論 (Grid theory) 。
兩構面論 (Two dimension theory) 。 類型論 (Pattern of aggressive behavior)。
領導行為模式
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類型論►
運用獨裁式、民主式以及放任式三種類型的領導 方式來指導學生。如表3-1。►
兩構面論►
從高度關懷或高度定規到低度關懷或低度定規，指領導者關心、重視與了解部屬的 感受、福利與需要。
關懷因素
指領導者運用管理功能來界定部屬 的行為，以達成組織的目標。
定規因素
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表3-1 三種領導類 型之適用情 況及其優缺 點比較表
高關懷 低定規
高關懷 高定規
低關懷 低定規
低關懷 高定規
關
懷 低
低 高
高
定規
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方格論►
認為管理者的領導作風也可大略分為：並進一步將這兩類基本作風各自細分成九種程度，
如圖3-4 。
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每一方格代表一種管理者關心人員與生產兩類程 度組合的領導作風，共有81種。關心人員 關心生產
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領導情境模式
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權變模式►
權變模式是目前流行、最多人研究且最具效力的 領導理論。►
將領導風格分成：所不同的是費德勒的領導風格可以用「最不合意 的同事」(the Least Preferred Coworker，LPC) 量 表來評量，如表3-2 。
工作導向 關係導向
表3-2 領導方式與情境控制配合表
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徑路目標模式►
陳述有效的領導者藉由清晰的方法或途徑，使部 屬得到高工作滿足及績效。►
領導者詳細的說明如何去做，減少部屬達成任務 的阻礙增加相關人員滿足的機會，同時，激勵與 幫助部屬達成高度價值、工作目標。►
領導行為的特別風格受「員工特性」與「任務特 性」兩個情境變數所決定，如圖3-5。任務情境
領導者行為 領導者效率
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溝通
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管理功能 (規劃、組織、領導、用人與控制) 必須經 由溝通的管道，才能使組織績效得以發揮。圖3-6 管理功能和溝通
有效溝通的方法
先認自已的思法 先把握溝通的目地
考慮溝通的地點 先徵詢他人的意見
注意非口語的訊息 協助對方了解訊息
追蹤檢核 以行動來支持溝通
