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第二節 三多士股份有限公司
一、三多士簡介
三多士股份有限公司 Sentosa co., Ltd 成立於 1978 年 10 月（原名賓賓有 限公司 p & p co., Ltd.），於 1998 年 1 月變更為三多士股份有限公司。吳昭雄 總經理當年求學畢業後於統一企業服務，食品科學的學術背景讓吳總經理對統 一企業有很大的貢獻，至今仍頗富人氣的統一肉燥麵以及利樂包飲料，都是吳 總經理當初在統一企業時開發的產品。於統一企業服務八年之後，吳總經理決 定自行創業，然像統一企業所擁有的產品線，都是適合大眾的商品，並不適合 中小企業投資，因此有鑒於世界各國人民平均壽命延長、經濟情況改善以及科 技的進步，預防醫學與保健觀念逐漸受到重視，吳昭雄總經理決定自創品牌，
從病人、老人的營養食品為利基點出發，並希望藉由國人的飲食營養與保健的 改變，提高生活品質，進而減輕家庭及國家社會的負擔。三多士公司一直致力 於病人膳療食品、保健食品之開發，與營養教育之推廣，並提供合法、安全、
優良的產品，期望對國人的健康有所貢獻。三多士公司的眾多產品均以「三多」、
「Sentosa」為品牌，銷售地區以台灣為主，雖然無生產製造能力，卻能以專業 進口商之型態經營品牌有成，可謂國內中小企業學習的典範。
二、三多士自創品牌之經營模式
有別於前一節所介紹的童心園實業，三多士公司打從創業之初即擁有自創 品牌的願景與野心。吳昭雄總經理特別提到：「代理他人的品牌產品是不可能永 久的。」因此在三多士的經營模式中，並無所謂的進出口貿易業務，而是直接 以經營品牌的型態起家，然三多士除了經營自有品牌之外，也有小部分比重經
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銷長庚生物科技的產品，由長庚生技提供產品，再由熟悉通路經營的三多士公 司代為經銷，故整體經營模式如圖 5-2 所示。
圖 5-2 三多士自創品牌經營模式 三、「三多」自創品牌之成功因素
（一）核心能力－創新研發設計能力
三多士的核心團隊中有藥師、營養師以及食品加工的人才，時時刻刻關注 學界發表的最新研究報告，掌握技術資訊，並從醫師、營養師以及消費者身上 發現需求，提供創新研發的靈感。三多士最主要的創新研發能力來源有三：一 是來自技術與原料的創新，帶動產品的進步；二是透過與醫師和營養師的關係，
了解病人與消費者的需求；三則是改良現有的產品，將其做調整與改變後，成 為新一代的產品。
資料來源：本研究整理
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除此之外，三多士和歐洲專業營養品公司利用歐洲優良的原料與技術，共 同研發出更適合亞洲人體質的膳療食品，除了開發「病人食品」之外，三多士 公司很重視新的保健食品原料開發與運用研究，由於每一個人天生的體質或是 後天生活飲食和工作的差異，常常需要不同的營養補充食品或是適合的保健食 品。三多士公司供應歷史悠久的營養品例如啤酒酵母粉、大豆卵磷脂、綠藻；
也開發一系列的維生素與礦物質產品，還有微量元素的鋅、鐵、鉻、硒等產品，
採用草本原料製造的瑪黛茶和纖麗美茶等。
（二）核心能力－垂直整合能力
以營養食品的範疇來說，主要以歐洲國家的技術與設備較為專精與進步，
且又受限於中小企業的創業資金並不龐大，且市場規模也不足以大到讓三多士 在台灣設立工廠，而沒有工廠的三多士利用產銷分工的經營模式整合上游供應 商，歐洲的營養食品經驗豐富，故三多士委託荷蘭、比利時等和台灣市場規模 相近的國外代工廠貼牌生產「三多」品牌產品。吳昭雄總經理提到，商場上買 東西比賣東西容易，故三多士可利用網路、商展或其他貿易機構的介紹找到合 作的生產廠商。營養食品開發後，必須要經過檢驗測試，三多士公司會委託專 業的單位代為實驗與化驗，將本身不專精的部份委外處理。專業貿易商擁有的 資源有限，因此經營自有品牌時需特別注意核心能力的掌握，三多士即是擁有 創新研發與整合分配資源的能力，才能讓「三多」品牌產品得以順利推展。
（三）供應商管理－品質控管能力
食 品 的 品 質 安 全 馬 虎 不 得 ， 三 多 士 的 所 有 產 品 都 必 須 經 過 實 驗 與 食 品 檢 驗，確認安全無虞才可上市販售，三多士的眾多產品均獲得中華民國衛生署核
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准為「特殊營養食品」，並且經過三軍總醫院與台北醫學大學臨床研究，確定有 助於病人營養改善，並無不良副作用，且更為更大醫院所採用。
雖然三多士將品牌產品委外製造，但對於產品安全與品質絕對堅持，所有 的產品規格與品質都會在生產契約中詳細註明，且所有產品在交貨前都必須通 過各大食品檢驗所的化驗，因此擁有很強的品質控管能力。
（四）供應商管理－保護競爭知識
正因為生產製造委外處理，所以會產生競爭知識外洩的疑慮，但吳昭雄總 經理表示，申請專利對於食品是毫無意義的，因為食品的配方只要稍做更改，
便可輕易的繞過專利的保護，故三多士主要透過契約的方式明訂保密條款，以 契約的方是禁止製造商將相同產品賣給其他公司，以達到保護智慧財產的目的。
此外，「三多」的品牌則是在銷售地區受商標法保護，但有時難免會遇到仿 冒品的問題，為了不讓仿冒品稀釋「三多」品牌的價值，三多士在技術與品質 均力求領先，並提供優質的服務，鞏固與通路、醫生和營養師之間的關係，使 仿冒品不構成太大的威脅。
（五）市場通路管理－市場定位與差異化
「三多」將品牌定位為「營養又對身體有益的中價位食品」，有別於大眾化 的食品，三多士主要經營病人、老人食用的營養產品，再擴及其他營養保健的 食品，站穩利基點發展自有品牌產品，專業核心能力也得以培養累積。
三多士除了販售自有品牌之外，還經銷了長庚生物科技產品，業務比重分
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別為 80%和 20%，長庚生技的產品雖與三多有所類似，但銷售上並不構成衝突，
三多經銷長庚生技產品的業績很亮眼，對於長庚也有所交代，另一方面，長庚 也需要三多士的通路資源將產品貨暢其流，故在互惠互信的合作基礎上，三多 士的經銷業務與自創品牌銷售並無衝突。
（六）市場通路管理－建立可控制之行銷通路
三 多 士 所 合 作 的 通 路 非 常 多 元 化 ， 大 眾 可 食 用 的 營 養 食 品 藉 由 量 販 店 販 售，例如：大潤發、家樂福、愛買等等；藥膳食品透過藥局與藥妝店販售；病 人與老人食用的產品則是鋪貨到醫院與安養院，可見各產品不僅定位明顯，也 會配合適當的通路進行配銷。此外，新興媒體越趨複雜，三多士也開始透過電 視購物的方式銷售產品，提升產品的能見度，並透過網路購物將品牌產品資訊 無遠弗屆傳播，因此目前有少部分大陸地區的消費者可透過網路購買到「三多」
產品，但由於「三多」主要以病人與老人的營養食品為大宗，目標消費族群並 不習慣使用網路，因此三多士的網路購物並非主要通路。
由 於 設 置 直 營 店 的 成 本 極 高 ， 且 直 營 店 很 可 能 與 現 有 的 配 銷 通 路 產 生 衝 突，故三多士公司並無直營店，反而是利用會員制將三多營養品目錄寄給會員，
直接與消費者建立更緊密的關係，而消費者也可直接向三多士公司購買。然而，
直接與三多士購買產品的紅利點數必須累積三個月後才可有折扣優惠券，如此 便可潛移默化的建立消費者的忠誠度，也模糊透過目錄購買的直營特質，讓各 個通路之間保有區隔與特色，避免不必要的通路衝突。
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（七）組織資源之管理與配置－資金與財務控管
吳昭雄總經理運用自有資金創業並建立自有品牌，並無申請任何貸款。經 營品牌的過程中，在有限的資金下做最有效率的配置；三多士利用參展的機會 尋找上游供應夥伴，並與各個營養協會做好公關關係，提供營養協會專業的資 訊與服務，相對地協會營養師也會推薦「三多」產品給需要的消費者。
在廣告方面，三多士公司投資平面廣告與電視廣告的製作，雖然電視廣告 的成本所費不貲，但效果卻非常立即性，對銷售業績帶來很正面的影響力，故 在台灣市場均可看到「三多」的媒體廣告。
（八）組織資源之管理與配置－品牌行銷人才
品牌經營之路漫長且艱辛，吳昭雄總經理認為專業貿易商自創品牌最重要 的成功因素就是要具備企業家精神，滿懷經營品牌的勇氣跟野心，才有可能成 功。吳昭雄總經理本身即具備食品學與營養學的專業知識，並期許公司員工的 語言能力、營養學知識與行銷能力均有一定的水準，有些員工難免會因為本身 專業能力太狹窄而害怕涉及其他領域，或者是太過安逸不願意多學習，但吳昭 雄總經理強調，三多士公司並無硬性要求員工一定要懂非常專業的食品營養學 知識，但很多營養常識是可以透過多方閱讀與吸收便可輕易了解，故擁有跨領 域知識的人才便能在三多士團隊中扮演適任的角色。
另一方面，經營自有品牌必須適當的調和業務與行銷之間的摩擦，讓業務 部可以了解行銷策略的全局，也讓行銷部掌握最前線的消費動態，故三多士的
另一方面，經營自有品牌必須適當的調和業務與行銷之間的摩擦，讓業務 部可以了解行銷策略的全局，也讓行銷部掌握最前線的消費動態，故三多士的