國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
73
第伍章 個案訪談與研究
本章挑選一出口自創品牌以及一進口自創品牌為訪談對象，多次榮獲國內 外大獎的童心園實業以玩具代理起家，然自 2000 年開始因成本與競爭力考量，
台灣玩具產業逐漸外移，市場規模嚴重衰退 20%，童心園靠著研發與自創品牌
「Weplay」，創下連續三年營收成長超過 40%的好成績，讓原本從事幼教教材、
玩具進出口代理的童心園跨足玩具生產與設計，目前已躋身國內前五大玩具企 業。從創業之初即發展自有品牌的三多士股份有限公司，多年來立足於營養保 健食品的利基點，成功以無工廠之姿整合產銷資源，創造品牌產品收益。這兩 個 研 究 個 案 ， 童 心 園 可 說 是 台 灣 玩 具 產 業 中 成 功 行 銷 世 界 及 逆 境 求 生 的 好 典 範，而三多士亦為台灣專業貿易商發展自有品牌的成功案例。
第一節 童心園實業
一、童心園簡介
童心園公司創立於 1987 年，由吳文鶯董事長及邱義誠總經理夫妻以五百萬 創業，主要從事兒童玩具的研發與國外幼教產品的進口，產品內容相當廣泛，
如運動用品、遊樂場玩具、音樂玩具、兒童傢俱、教育益智產品等。
童心園早期主要是進口國外玩具及幼教商品，公司以「童心園」為品牌，
代理十幾個國外品牌。但是十幾年下來，發覺製造商和通路商愈來愈強勢，主 導了供貨與銷貨，童心園在上游與下游的包夾下，生存空間緊縮，使童心園決 心走上「創新」與「自創品牌」之路，這反而成為童心園轉型的契機。外銷品 牌「Weplay」於 2000 年誕生，主要生產童心園自行研發設計的玩具與輔具。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
74
雖然童心園在此時已經具有自行研發產品的能力，但仍未放棄原本進口國外產 品的業務，一方面掌握世界上優良的產品和品牌，另一方面整合市場通路與製 造商，以建立自己的通路，從百分之百的進口商升級轉型成玩具品牌出口商。
「Weplay」最一開始的 logo 是用一個藍色的大人帶著一個白色的小孩一起 玩遊戲，代表親子共同在遊戲中成長，可以讓消費者清楚童心園的玩具有協助 幼兒肢體感官協調的能力，亦可表達童心園的產品宗旨。但為了進一步讓產品 升級，童心園進行品牌再造，將原來的 logo 改成更簡明易懂的兩顆水珠，具有 水乳交融的意象，讓產品的核心價值加以昇華；並且加上「we play－we learn」
的字樣，更清楚的詮釋產品訊息給消費者。
童心園以知識經濟為平台，從玩具出發，結合幼教專業知識及市場創新經 驗，將傳統產業轉型為得獎連連的產品設計與行銷公司。除了整合國內與國際 幼教資源，童心園更將中華文化的內涵注入產品中，在內銷與外銷的雙重運作 下，成為著重人文與孩童發展的優質產品，逐步攻佔世界舞台。
二、童心園自創品牌之經營模式
童心園從百分之百的進口代理商轉型成自創品牌出口商，而代理的業務比 重慢慢減少，自創品牌的比例逐年提高，採取的即是原始專業貿易商業務與自 創品牌平衡的一種經營模式。圖 5-1 虛線以上表示童心園的進口代理業務，進 口國外品牌玩具到國內，經由配合的通路商販售產品。2000 年童心園自創品牌
「Weplay」後，提撥大量的預算進行創新研發設計，整合上游製造商生產品牌 產品，再透過參展與商業雜誌廣告的方式來招攬國外客戶，藉由國外代理商的 資源將品牌產品行銷到全球各大市場。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
75
在這一連串的產銷供應鏈上，童心園扮演著整合者的角色，將自主的創新 研發設計配合製造商的生產能力，發展出具有特色的教育性玩具產品，童心園 與製造商夥伴關係良好，製造商對於品質很配合，也和童心園有所共識，共同 堅持產品品質，此外，童心園在與供應商互信的合作基礎上，申請多國專利以 保護品牌產品的知識價值，不斷的創新研發、推陳出新，讓仿冒者望塵莫及。
以圖 5-1 的架構來說，童心園在進口代理業務上主要以內銷市場為主，但是自 創品牌的經營則是以國外市場為主，呼應了本研究第肆章第一節所言，專業貿 易商自創品牌的經營模式，出口商可自創品牌銷售於國內市場，而進口商也可 自創品牌銷售於國外市場，證明此模型的彈性運用，並不侷限本模型中的利害 關係人應涉及國內或國外要素。
圖 5-1 童心園自創品牌經營模式
資料來源：本研究整理
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
76
童心園深刻了解到自身的核心優勢，選擇以 0~8 歲的幼兒教育性玩具與輔 具為利基市場，強打品牌產品的價值與特色，再以此利基為基礎擴散至銀髮族、
醫療復健等相關市場。由於童心園目前暫無資源直接設置自有通路，因此透過 代理方式將產品銷售到全球的市場。在這一連串的產銷鏈中，童心園將自身的 行銷、研發等核心項目與製造商、通路商加以整合，並在可負擔的資金範圍內 選擇最有效率的推廣方式提升產品的曝光率，輔以邱義誠總經理與吳文鶯董事 長的背景知識與對品牌經營的企圖心，帶領整個童心園團隊創造專業貿易商自 創品牌成功的案例。
三、「Weplay」自創品牌之成功因素
（一）核心能力－創新研發設計能力
吳文鶯董事長及邱義誠總經理夫妻兩人，一人具有幼教專才，一人具有企 業管理背景，形成童心園最重要的核心能力，這樣的核心能力讓童心園不僅在 研 發 創 新 上 具 備 專 業 知 識 ， 也 懂 得 善 用 品 牌 經 營 將 產 品 與 效 益 擴 展 到 國 際 市 場。童心園每年約投注營收的十分之一於研發費用，比重約是一般業者的三倍。
「研發，就是童心園與一般玩具廠商最大的不同處！」，吳文鶯董事長已累積 一、二十年的幼教知識，輔以對幼兒教育需求的了解，令人驚艷的創意源源不 絕，將豐富的知識內涵與對孩童的關愛融入實體產品中，這是仿冒者與競爭者 難以望其項背的核心能力。
邱義誠總經理認為，唯有創新才能建立品牌產品的獨特性，而獨特性才可 創造不可取代的價值。在童心園，每一樣產品的開發，都有一本厚厚的「聖經」， 裡面詳實記錄了當初的創意發想歷程，包含設計理念、產品造型、使用材質、
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
77
構想圖表、發揮功能，甚至包裝運送等細節，從創意落實為商品，快則數周，
慢則一年半載。童心園正因為有這種堅持，使「Weplay」產品獲獎無數，諸如 台灣優良產品設計獎、台灣精品獎、創新研發獎、日本 G-MARK 設計獎等，最 經典及輝煌的獲獎紀錄是得到全球最具設計威望的德國 iF 優良產品設計獎，
「Weplay」具有思想和知識內涵的產品，是獲得德國評審青睞的主要原因。
童心園從早期擔任進口代理商開始，就累積了對市場的了解程度與人脈，
長期的兒童教育經驗，讓童心園對於兒童真正的學習需求瞭若指掌，而且，當 有新產品開發測試時，吳文鶯董事長的學生們甚至是醫學界的專家也都會提供 意見，讓童心園的品牌產品可以精益求精，強化競爭力。
除 了 對 產 品 的 了 解 之 外 ， 童 心 園 也 深 知 全 球 各 地 市 場 對 於 幼 兒 教 育 的 需 求，少子化的時代來臨，雖然使玩具市場面臨萎縮的危機，但相對地，父母也 更加重視寶貝兒女的教育，對於孩童的玩具很捨得花錢。此外，歐洲的父母非 常在意幼兒啟蒙教育，玩具和輔具產業發達，因此童心園選擇以歐洲市場做為 自創品牌的起點，德國、英國、法國和北歐為目前四大出口地，歐洲市場共佔 出口比率的 50%，其次為美國、澳洲和日本等國。
（二）核心能力－垂直整合能力
童心園本身並無設廠，即生產與製造並非童心園的核心能力，因此其必須 尋找適合的廠家生產玩具；而台灣的玩具產業經過幾年發展下來，曾經輝煌，
但也難免落入傳統產業外移、沒落甚至是倒閉的危機。童心園堅持百分之百台 灣生產製造，不但把產能留在國內，甚至持續開發新產品，與工廠夥伴一起努 力，玩具廠家為了生存，也希望與童心園有合作的機會，邱義誠總經理表示：「我
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
78
努力做，大家都有生存的機會。」在此同時，也要求廠商努力向上，「我牽著你，
你也要跑才行，不能放著讓我拖。」在此互相需要的情形下，童心園與製造商 之間，關係更加緊密。童心園靠著和合作廠商的良好關係，讓廠商認同童心園 的品牌理念與方向，建立共同目標，才能使台灣的玩具產業繼續生存下去。
童心園在玩具產業累積了豐富的專業知識，也與世界玩具商建立人脈，相 當了解自己在產業鏈中可以運用的資源。例如充分運用台灣上游製造廠商的彈 性配合能力，善用國外通路廠商對當地市場的了解，以及政府對中小企業的輔 導資源，都成功的降低童心園公司在經營品牌及研發製造過程中的成本，使得 童心園找到產業鏈中的有利位置。
在施振榮先生所提出的微笑曲線中，童心園扮演整合的工作，將公司內部 的研發、行銷，與外部廠商的生產製造整合，創造市場優勢。童心園自創品牌 成功的關鍵之一，即是研發出和世界級同業相同品質或更高品質的產品，並結 合台灣優越的供應鏈生產能力，相對於歐美低廉的成本優勢，以較低的外顯單 位效益成本掠獲歐美的訂單。邱義誠總經理認為，台灣貿易商全世界走透透，
在施振榮先生所提出的微笑曲線中，童心園扮演整合的工作，將公司內部 的研發、行銷，與外部廠商的生產製造整合，創造市場優勢。童心園自創品牌 成功的關鍵之一，即是研發出和世界級同業相同品質或更高品質的產品，並結 合台灣優越的供應鏈生產能力，相對於歐美低廉的成本優勢，以較低的外顯單 位效益成本掠獲歐美的訂單。邱義誠總經理認為，台灣貿易商全世界走透透，