第四章 航空產業國內市場對照比較
第七節 三家個案公司綜合比較
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第七節 三家個案公司綜合比較
在此將三家個案公司之競合策略理論帶出 PARTS 模式做比對交 叉分析，如圖 4-3 及表 4-8。
圖 4-3 東南、康福以及雄獅之 PARTS 策略模式 資料來源：本研究整理
表 4-8 東南、康福以及雄獅之 PARTS 策略模式
規則 戰術 參賽者 附加價值
東南 B2B 強 強 強 強
B2C 強 弱 強 強
康福 B2B 強 強 強 強
B2C 強 弱 強 強
雄獅 B2B 強 弱 弱 弱
B2C 強 強 強 強
範圍
附加價值 戰術 參賽者
規則
賣方市場 v.s. 買方市場 (淡旺季的分別) 1、 供應商、零售市場的關係 2、 競爭力
認知 v.s. 迷霧
競爭性─取捨交易 v.s. 加成交易 關係性─忠誠度的創造 v.s. 分割 模仿 ─ 雙贏 v.s. 雙輸
顧客
競爭者
供應商
互補者
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
一、 規則
三家個案公司作為國內前三大旅行社，其國內機票銷售市佔率及 競爭力都屬於強項
二、 戰術
由於同業與直客的策略很難共存，若個案公司較注重直客市場則 其同業(下游零售商)對他的可信度認知將降低造成迷霧，如雄獅旅行 社便是因注重直客市場，使得其同業市場成為弱項
三、 參賽者
以雄獅旅行社為例，在雄獅投入直客銷售後，造成以下結果：
(一) 直客顧客佔比大幅提高的同時，其同業的佔比量下滑，同業 (下游零售商) 由互補者轉變為競爭者。
(二) 在此同時，東南旅行社及康福旅行社兩大競爭者更趁機搶奪 雄獅旅行社原本的同業市場成為他們的互補者(採加盟或聯 盟方式，如康福的回饋金幸福專案)。
(三) 供應商航空公司更對其業績下滑的不諒解，而降低旺季的機 位供應。
四、 附加價值
同樣地，在公司品牌的附加價值上，雄獅旅行社因創造直客較高 忠誠度卻也分割了同業的忠誠度，雄獅在直客市場與顧客創造雙贏，
卻也在同業市場上造成雙輸。
再由表 4-9、4-10 所列可看出三大旅行社在二大通路上三年來因 策略戰術的不同，在航空公司上營業額貢獻度的消長變化(僅以銷售 E 航機位之數據來比較)。簡而言之，雄獅創造了品牌直客，單位獲利 提高許多，但流失了同業市場的佔比，也許穩住了自家旅行社的獲利 來源，但失去了市佔率與營業總額的下降。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
表 4-9 東南、康福以及雄獅之營業額比較
(單位：億元)
2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 東南 25.19 24.8 23.19 33.388 康福 21.27 21.21 23.18 33.876 雄獅 28.57 27.51 25.54 33.23 Total 79.83 77.77 73.93 102.84
資料來源：E 航
Enterprisee Data Warehousing[2011]
表 4-10 東南、康福以及雄獅之市場佔比比較
(單位：%)
2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 東南 31.55 31.89 31.37 32.47 康福 26.04 27.27 31.35 32.94 雄獅 35.79 35.37 34.55 32.31
資料來源：E 航
Enterprisee Data Warehousing[2011]
再由圖 4-4 看出康福在同業 B2B 市場經營的用心與專注，透過 電腦自動化系統提高業務效率加強競爭力，而東南雖兢兢業業苦心經 營原有市場和既有的客戶，但專業帄台相對落後，導致業務效率與同 業管理均不及，以致在 2009 下半年給予康福可乘之機追上老二地 位。更有甚者半年後又札值雄獅旅行社的通路經營轉型、重心移轉，
到 2010 年第一季也超越雄獅業務量，登上 E 航在台業務銷售總量的 首位。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 4-4 東南、康福以及雄獅之市場佔比消長 資料來源：E 航
Enterprisee Data Warehousing[2011]
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
2007年 2008年 2009年 2010年
東南 康福 雄獅