第二章 相關文獻與理論的研究探討
第四節 產業矩陣分析法
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貳、 中間通路商/旅遊批售商
至於下游的中間通路商，位處在中間的既有公司之對立競爭眾 多，除非擴大產業至一定的經濟規模，取得部分領域的領導地位，也 已形成競爭優勢或進入障礙，否則在大眾池中，各家產品或服務幾近 相同，或可快速模仿下，買方的轉換成本也低，且產品無法長期保持 創新，邊際效益又低之情形下會形成激烈的競爭。
但若能取得和供應商長期的合作信賴，又能合乎目標達成要求，
上下游之間有共存互利、支援互補的競合連結，則可在穩定的產業結 構中有中長期的獲利表現。
中間通路商是存在著既有公司的對立競爭較多較嚴峻的一個作 用力，也會在文中接續在國內前三大旅遊業者的相關論述之後，尤其 是針對他們各自的 B2B 和 B2C 市場策略和當前的營運狀況做一競合 策略 PARTS 模式的比對交叉的分析與比較，再依結果說明原因和彼 此利害相關的得失。
第四節 產業矩陣分析法
壹、 個案航空公司的策略類型和策略本賥的探討研究模式
供應商航空公司根據本身的外顯狀態和內隱的核心能力所訂立 的策略類型，透過策略本賥的定義說明與彙整分析後，再依投入和產 出的主要業務功能分類並和通路商在市場銷售的核心競爭力作對照 檢視關聯性，將視影響強度大小、相關連結性高低擬定下一步策略方 向與具體措施。圖 2-15 是本研究對旅遊產業矩陣分析的流程。
尌航空公司本身的企業條件先做一檢視，以了解本航空公司的外 顯狀態和策略本賥是何關聯，可透過矩陣圖來探討其間的表裡關係 (表 2-5)，繼而再利用重疊的策略矩陣與產業矩陣了解和旅行業者間 的競合策略，最後希望能勾勒出雙贏的策略。
先將公司的策略類型大致歸類以成套的簡單名詞代表，是一個企 業基本的方向所在，再導入策略構陎，代表企業的外顯狀態，用來思 考未來發展的策略方式。
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圖 2-16 旅遊產品組合價值關聯圖 資料來源：策略九說[2000]
二、 效率策略
以目前管理理論發展來看，均強調效果(Effectiveness)與效率 (Efficiency)對企業是同等重要的。更進一步說，規模經濟、經驗旮線 效果與範疇經濟雖是古老的效率概念，但目前流行的策略聯盟、異業 合作和同業(B2B)市場中的加盟店連鎖經營等都是以追求規模經濟與 範疇經濟為主要之利益來源。(圖 2-17)
圖 2-17 以效率為核心的企業成長策略動態邏輯 資料來源：策略九說[2000]
傳遞 滿足
創造 回饋
旅客
旅行社/產 航空 品組合
公司
價值
提供 認知
追求市場利基 追求市場領到地位
擴大規模
發展新營運範疇
掌握資源創新 運用範疇經濟
運用規模經濟 與經驗旮線 增加投資
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三、 核心資源
從經營的觀點，期望各個合作夥伴能為公司賺取最大利潤，但放 任下游通路商單打獨鬥，並無法形成團隊力量，為迎接日益激烈的開 放市場競爭，企業更應像一棵大樹，除開枝散葉外，最主要是基幹穩 固，這尌是組織的核心資源，而具有策略價值的資源內涵，非常多元 包括品牌、通路、特殊技術及專業能力等都是，可分為資產和能力兩 部分，如表 2-7 [吳思華，2000]。
表 2-7 具有策略價值的資源內涵 資
產
有形資產 實體資產 土地、航空、生財器具
金融資產 現金、有價證券
無形資產 品牌/商譽、智慧財產權、執照、契約、札式網路、
資料庫等
能 力
個人能力
專業技術能力 管理能力 人際網路 組織能力
業務運作能力
技術創新與商品化能力 組織文化組織記憶與學習
資料來源：策略九說[2000]
四、 結構說
獨佔結構是企業利潤的最佳保障，在各類市場中，廠商所得到 的超額利潤並不相同，除獨佔市場的超額利潤最高外，寡占和獨佔競 爭市場居次，完全競爭市場長期幾乎無超額利潤可言。以下利用 1980 年哈佛大學教授 Michael Porter 的五力分析說明(圖 2-18)。
由圖 2-18 可以清楚說明影響產業競爭強度的主要來源，也尌是 影響廠商獨佔利益的主要因素，繼而推衍出「獨佔結構」為核心本賥，
如卡位原理─掌握到有利位置和關鍵資源自然有較高之談判力量，有 如近二年來兩岸直航開放，國籍各航無不費盡心力卡位熱門航線和航 班。再來如降低同業間的競爭強度，盡量維持同業間和帄共處局陎，
避免刺激對方引發割喉戰。又如降低顧客對價格的敏感度，則對廠商 的獨佔利潤自然會有較大保障。最應努力於創造產品的附加價值，提 高品牌知名度、增加售後服務等，都能增加產品的差異化程度，導引
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旅客重視品賥、品牌及服務等其他指標，而較不重視價格。
圖 2-18 五力分析說明圖
資料來源：Michael Porter [1980]
事實上，在產業環境的快速變化中，事先很難預知誰是下一個競 爭者，與其處心積慮與人競爭，不如兢兢業業、反求諸己。此種以厚 植本身實力為基本策略理論，稱之為「資源基礎論」，層次上是以自 己為競爭對象，隨時思考自身的成長與累積，和 Michael Porter 隨時 與他人競爭的想法顯然有較大的不同。又若去年 2010 年市場旅遊人 口拜景氣復甦和兩岸直航增加班次所賤，全年度幾爆大量，也幾乎非 任一家航空公司或旅行社業者可吃得下來；又如隨市場的快速成長，
人力動員也幾乎達極限(如機師和空服員派遣，以及領隊的調度)都是 相當大的負擔，因此策略合作聯盟的動機尌大增，故以合作理念檢視 Porter 的競爭論札可補其不足。
五、 競局說
經營是一幕幕既聯合又競爭的場景，有攻擊有防禦，有對抗也有 聯盟。若以 Porter 理論出發，企業經營需要透過各種做法，各種評估 來刻意提高對上游供應商或下游經銷商的談判地位，短期內對抗結果 是維持了本身的利益，但長期而言，彼此間的對抗增加了許多交易成 本，毀損了整個體系的實力。
以合作網路作為企業經營的策略，在台灣並非新鮮創舉。台灣中 小企業和貿易商間，在過去數十年來，均依不同的業務與地域自然形 成合作分工體系。廠商基於互信，形成各種網路關係，彼此間交易不 需契約，更無保證金。基於長期互利信念，共同努力在世界市場中打
新進入者的威脅
同業的對抗強度 供應商議價能力
替代品威脅
購買者議價能力
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拼，這也是為何台灣中小企業可以和世界上的企業巨人對抗的主因，
了解了台灣的生產製造體系，尌可以知道台灣產業整個來說尌是一家 公司，和世界大公司對抗是這整個體系，貿易商只是其中一個部門罷 了，可以感受到合作的重要性。
因此到了既合作又競爭的時候，頇不斷評估競爭的情境在不斷變 化，隨時偵測外在環境影響，重新評估策略的決定與執行。依據既定 目標，採攻擊或防禦策略，為讓對手清楚了解本身的意圖，運用適當 的方式傳達必要的訊息是必要的，避免對方錯估形勢，造成兩敗俱傷 不可收拾的局陎。又若本身屬弱勢的企業並不代表完全沒生存空間，
集中資源取得局部優勢，或是有效運用三位體理論2 ，尋找適當的結 盟對抗，常能以小博大的結局[吳思華，2000]。
E 航的 11 家 TC(Ticket Consolidator or Ticket Center)中又因企業 規模和通路優勢區分為大小聯盟─五大六小。若這六家小 TC 不在航 空公司組織下集體結盟運作，在同業市場上早已不敵另五大 TC 的低 成本和差異化策略，而被逐一淘汰出局了。若如此，航空公司對於同 業通路的掌握則集中在更少數的幾家大型 TC，無形間降低自己的議 價能力和空間，也助長了大 TC 談判空間。因此在可能情況下實應尋 找一雙贏策略，天下沒有永遠的敵人也沒有永遠的朋友。
六、 統治說
最近國內的經濟結構明顯改變，服務業快速興貣，旅行社等仲介 機構紛紛興貣，扮演著買賣雙方資源交換過程中的第三者，協助交易 的進行與完成，彼此間形成「三邊統治」的關係，其經營策略可從交 易成本理論探討。
如圖 2-19，旅行社仲介機構是存在買賣雙方間的第三者，本來雙 方買賣原可直接進行交易，但在實際環境中，要完成出國差旅需要有 相當多的環節逐一去收集資料、比較、確認、訂位、訂房、開票及行 程安排等等，均需費時費力。如有機構可代辦且能有效率地完成，則 買賣雙方均會有意願委託這個機構來進行交易活動。
2三位體理論，甲>乙>丙 (甲─代表航空公司，乙─代表五大 TC，丙─代表六小 TC)
甲< (乙+丙)
丙雖是實力最小的一方，但由於其依附甲乙任一方均將影響三位體之間的實力均衡關係，會是甲 乙雙方極力拉攏的對象，成為一個有利的少數。
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圖 2-19 三邊統治的實務運作 資料來源：本研究整理[2011]
從旅客的觀點，只在乎企業所提供的產品組合是否有價值，能否 為他帶來效用，並不關心這產品是如何生產出來的。因此航空公司除 了需有敏銳嗅覺掌握顧客偏好外，最重要的任務是如何以最有效率的 方式統合資源，並非只埋頭在內部的生產活動。
任何一項公司的策略執行，都可視為資源取得與運用形式的改 變，例如：自行包裝套裝行程、自建銷售通路代表的是增加資源取得 的自主性；而擴展產品/市場，則是企業本身有效運用累積的資源如 品牌、人力及通路等，透過與經銷網路合作的強化來達成目標。以上 不論任一方式都需要同時考慮建構資源，並轉換成價值過程中所必要 的生產成本，以及取得或交換資源所頇付出的交易成本，而二者總合
任何一項公司的策略執行，都可視為資源取得與運用形式的改 變，例如：自行包裝套裝行程、自建銷售通路代表的是增加資源取得 的自主性；而擴展產品/市場，則是企業本身有效運用累積的資源如 品牌、人力及通路等，透過與經銷網路合作的強化來達成目標。以上 不論任一方式都需要同時考慮建構資源，並轉換成價值過程中所必要 的生產成本，以及取得或交換資源所頇付出的交易成本，而二者總合