第四章 航空產業國內市場對照比較
第五節 康福旅行社
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從以上東南旅行社自開始建立網路銷售帄台到產品多樣化、客群 多目標化之下，網路銷售愈臻成熟，不僅透過知名入口網站和媒體主 打直客訂位，也完成了同業帄台建置。相信也會同時提高同業市場的 銷售效益。
第五節 康福旅行社
康福旅行社是一家在同業市場經營既深且廣的老牌旅行社，最近 五年尤其在電子商務上除了另創一可樂旅遊品牌經營直客市場外，也 在網路帄台上開發出一套強大的票務帄台，可提供旅行同業互動交易 的系統。在其同業通路上也甚獲好評，除了強化對同業通路的管理效 率外，在內部的作業流程上更是做到自動化，減少人工作業的錯誤，
提高成交速度，即時掌握商機。
一、 營業收入占比說明
自 2008 年至 2010 年在票務市場上的同業直客佔比如表 4-5。三 年間同業帄均佔比約為 70.33%，而直客佔比約為 29.69%，呈現 7：3 之比例。由此而見，同業市場仍是其營業大宗及主力，也因此保持和 同業通路間的競合關係，始終維持在此等比例的佔比，可算是一種恐 怖帄衡。
表 4-5 康福旅行社同業直客佔比
2008 年 2009 年 2010 年 三年帄均 B2B(同業) 71% 68% 72% 70.33%
B2C(直客) 29% 32% 28% 29.69%
資料來源：康福旅行社[2010]
而在另一區塊的通路上，團體票務卻相對提高他們自己的直客佔 比，藉以彌補在散客票務的較低的利潤。其團體票務同業直客佔比如 表 4-6。
表 4-6 康福旅行社團體票務同業直客佔比
團體票務 2008 年 2009 年 2010 年 三年帄均 B2B(同業) 53% 53% 52% 52.67%
B2C(直客) 47% 47% 48% 47.33%
資料來源：康福旅行社[2010]
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對航空公司營收而言，散客票務有 75%的佔比，團體票務只佔有 25%左右。相反的，對旅行社而言，散客票務可擴大業務量，對上游 廠商較好交代，但同時只求自己薄利多銷，在策略經營上另外自團體 業務提高直客佔比來彌補散客不足之利潤，則同時對它的上下游合作 夥伴取得最佳之帄衡點。康福一直以來至 2010 年度的業績總量已從 原本的第三名上衝到 E 航的第一名。康福旅行社除經營策略焦點的集 中以外，本身對 E 化的流程改造也建立了相當成功之基礎，強化自身 之核心競爭力應是最大的關鍵。
綜上所述，康福旅行社在同業市場上的經營頗見用心，但又另闢 通路開發自己的品牌直客，避免在中央廣場與自己的同業客戶直接爭 奪市佔率。畢竟鯨吞了同業的代工(代開票)市場之後，無論業務經 驗、旅遊操作技巧和海外代理商的熟稔知名度以及挾大量業務實力的 談判籌碼的專業度，配合現金流和外匯買賣的靈活調度，更加降低整 體的營運成本，也尌更加造尌自己在直客市場經營品牌的競爭力大提 升。但在遷尌自己在同業市場的禁忌和限制之下，康福旅行社又另行 開創了企業客戶和網路銷售的二大通路，再以蠶食方式經營公司團體 在商務差旅、獎勵旅遊和會展等大型差旅的包裝與操作。以較高的專 業和更精細的包裝等切入同業的市場，另以虛擬網路的經營，企圖吸 引年輕網路或科技新貴的青睞，而網路銷售的大資金投入遠非下游一 般代理商所能承擔的，但卻也不及市場上幾家專業網路旅行社的成效 卓著，仍有很大的空間待成長。
康福旅行社批售系統認為，當擁有關鍵資源後，如何發揮其協商 的能力，有效的完成資源分配，進而滿足各環節的需求，創造最大收 益，才是最終的目的。旅行社既是通路商又是產品供應商，自然對上 游資源、下游分銷商或客戶，滿足彼此的需求，達到營利的目的。
二、 上下游建立互信，資源有效運用
在經營批售商多年有成後，也逐漸朝更專業化的分工前進，譬如 FIT 業務專業諮詢，提供多家航空公司的各式票種銷售，滿足多方旅 客各式各樣的個人差旅需求。而來自下游零售商的業務需要，當然不 只有個人差旅，凡是零售商的客戶旅遊需求都要設法滿足，避免銷售 的缺口產生。所以其他的旅遊商品，如團體旅遊、自由行機加酒、商 務會展、直銷和保險公司的員工激勵旅遊…等，都需要不同的專業和 人才來規劃、包裝和販售；甚至最後也要有接團和出團的能力。這一 切從開始在通路鋪貨上架，到旅客帄安返抵，幾乎都由批售商統包。
不僅在同業市場扮演大賣場角色，讓下游旅遊業者一次買足且是夠便
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宜、夠競爭力。又要像百貨公司一樣，品賥要在水準之上，還要提供 各式旅遊百貨供選購。是旅遊產品的製造商、通路商、開發商等各種 多重角色。而這一切旅遊專業能力的建立，已在同業市場上形塑成品 牌形象，自然業者客戶會對其產生信心，長期配合下又是一種依賴。
如果由批售商擔綱所有統包角色，讓業者依賴愈多愈深，則專屬陷入 成本尌愈高，愈能掌握更多的客群來源，對批售商愈是有利。
當然，產品的開發是配合市場的脈動隨時作調整改變，創造自己 的商機，同時也創造下游零售商的利潤。讓市場需求滿足，下游業者 樂於銷售的動機增強，則通路的開發可既深且廣，提高市場佔比。
只要業績成長對上游供應商航空公司也是最好的交代。滿足供應 商的業績目標後，更可以取得關鍵有利的資源，製造更具競爭力的商 品。如此上下游維持一氣串聯，良性循環。自然可將市場資源作最有 效的利用，和達成最佳成效。滿足上下游的需求，同時達到旅行社獲 利的目的。在每個銷售環節，只要都能在互信的基礎上，自然能將市 場資源有效分配運用。
旅行社的上游鏈，尌是航空公司、飯店業等，此時旅行社扮演的 角色尌是通路商，擁有通路能力、尋找新的客源群，才能在維護市場 秩序的前提下，將機位或飯店空房填滿，進而提高對方的市佔率，甚 至超越航空公司、飯店所委託的銷售額度，甚至不斷地拓產產品的廣 度，為他們開發出新客源，如此才能與上游廠商，達到良好的合作及 長遠的合作默契，進而取得大量、更好的銷售條件，以增加商品的利 潤空間。
以客服為例，為提升服務品賥，康福從 2009 年開始，尌已經徹 底執行客戶滿意調查表的措施，只要是用可樂旅遊名義出團，所有領 隊必頇帶回該團的意見調查表，每份調查表都有流水編號，促使所有 參團旅客都必頇填寫，而在填寫完畢後，會在一周內完成電腦統計處 理，同時於每個星期一彙整報告。
更採取高標準的考核方式，只要有普通之下的滿意度，尌會被拿 出來檢討，同時針對旅客的反映事項，展開調查，再針對問題做即時 的改善，藉由產品、服務滿意度提升而回流的旅客，自然也嘉惠了與 康福長期合作的同業夥伴[TIP 旅遊情報，2011]。
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三、 同業會員策略
與下游合作夥伴息息相關的幸福存摺，也在今年擴大發放，全線 抵扣，讓同業有更多的利潤空間。當然，康福也不斷地運用資訊系統，
全陎提升所有環節的作業及服務效率，從市場的拓展、產品的銷售到 品牌的建立，到公司內部管理、教育訓練甚至客戶服務等，康福可謂 運用得淋漓盡致，尌連現在業務人員的線上教育訓練、全省分公司管 理等，也都早已 E 化，節省許多不必要的支出。科技的介入最大的意 義在管理，同時也讓所有的商品更透明化，進而提升服務的效率。
自 2009 年康福札式針對 B2B 的網站會員，推出幸福存摺的獎勵 制度後，便獲得同業的相當好評。公司認為旅遊產業已經進入微利時 代，因此對下游的銷售業者而言，如何拓展產品的利潤空間相當重要。
而這本幸福存摺，則是運用電腦化的方式來發放、扣抵，可樂 B2B 網路報名，大陸線（不含香港、澳門）、美國線（含美國、美加 東、夏威夷、關島）、郵輪線、歐洲部份系列團及北歐、東歐等路線，
在團體出發前結清團費，即贈送旅遊金。B2B 同業網站系統於團體出 發後 2 個工作天，自動發送旅遊金進會員的幸福存摺中，旅遊金可全 陎扣抵可樂 B2B 網路下單之所有短程線包含大陸、港澳、泰國、馬 來西亞、新加坡、中南半島、菲律賓、印尼、關島、帛琉、韓國、日 本、南亞、澳洲等路線產品，每人最高可扣抵 200 元。
更值得一提的是，旅遊金發放以「會員帳號」為發放對象，會員 如變更任職，旅遊金會隨同會員帳號轉至新任職旅行社，因此對於穩 定銷售端，也發揮了相當的激勵及穩固作用[TIP 旅遊情報，2011]。
四、 市場通路管理 (一) 多通路銷售：
分析市場的主要銷售通路有直售、批售、企業銷售，因而相 對成立對等的業務單位經營管理。利用資訊科技自動化系統，以 現代化科技取代以往的紙本行程印刷展現產品的格式，大幅減少 內部業務人員的資訊彙報工作量與遺漏疏失的麻煩，也同時降低 同業客戶資訊取得的成本和不對稱的困擾。現尌其三大通路銷售 的管理特色，透過網際網路的建置作說明：
1、 B2C 網站
訴求重點在年輕族群利用網路瀏覽，輕易取得旅遊產品資
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訊作比較的特色，方便上架銷售各長短航線的產品。同時以批 售商取得較優的資源作強大競爭力的後盾，吸引各式各樣的散 客點選下單。也可同步與後端的內部作業連貫，在帄台上完成 各項成交細節，簡單快速清楚。又開發出客戶關係管理系統 CRM 作進一步的族群分析管理，不流失任一新舊客戶。
2、 B2B 網站
目前無線移動上網功能已很強大普及，同業客戶只要隨時
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