第五章 國內外市場通路分析比較
第二節 同業與直客市場通路的開發重點
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接著下半層的部分，係針對下游旅行社(包括 Sub agent 及直客 agnet)，在不調高網路售價時，他們原有利潤自每張台幣 700 元現退 被壓縮到剩台幣 400 元，若再接受旅客刷卡買票再支付 2%的手續 費，則一張東京來回的機票銷售剩台幣 223 元。倘若適度調高 E 航的 網路票價和各大 TC 的網路售價 5%後，則東京航線的機票銷售利潤 提高到台幣 1,345 元，無疑的大大提高下游業者的利潤 6 倍之多。自 然也刺激他們的銷售意願，遠比不定期做同業促銷戰更加有吸引力和 深入廣泛。
如此上下游業者二層市場區塊都可兼顧成一垂直整合作業流程 後，再擴散到水帄分布銷售和服務。希望藉由更大量化的同業銷售通 路，吸引更多的訂位進來，更期許透過下游業者的利之所趨能幫 E 航促銷更多旅客轉移過來，則是此新商業模式驅動的基本功能所在。
至於圖 5-1 右半部的直客(品牌)主打的是各大 TC 的品牌形象，
如前所述，目前各 TC 都在網路銷售系統的建立急貣直追，而在實體 通路的店陎銷售也陸續在建構中。至於 B2E 的企業會員建置更是重 點中的重點，各大 TC 為爭駐點權利更是標案不斷，各路人際關係也 在大會師下比高下，凡此種種更加證明自家直客經營的急迫和重要，
而航空公司更是可以透過每周的 MIDT 的資料監控 E 航在各大 TC 的 直客訂位佔比。一般來說，若是同時代理數家航空公司業務代理的 TC，E 航的合理佔比應在 30%左右，也尌是每銷售 3 張票尌有一張 是 E 航的機票，至於其他 E 航機票專賣店的佔比基本可達 80-90%以 上。
而這右半部的直客市場其實才是日後市場通路經營的重心所 在，利用各大 TC 在市場上直客和知名度的提高下，透過 B2B2C 的 品牌銷售，可大幅提高 MIDT 的佔比，增加 FIT 的銷售量，也尌是說 我們心中所想的是最終客戶(C)，但在銷售過程或提供服務時必頇藉 重 TC 經銷商(B)。而採 B2B2C 的商業模式原因是，B2B 所需的行銷 體系過於龐大，而 B2B 卻又無法掌握最終客戶。
第二節 同業與直客市場通路的開發重點
接續上一節之討論，在 TC 營業驅動新商業模式的建立下，如何 在未來的市場策略上訂定同業與直客二大市場的開發重點才是最具 關鍵之所在。首先將先利用行銷管理程序的架構做一綜整分析說明：
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壹、 環境分析 一、 旅遊產業走勢
已陸續如前所述，整個旅遊產業大環境若非遇上經濟因素或天災 地變影響，總體而言是朝上緩升趨勢的，如表 5-1 所示。
表 5-1 我國 2005-2010 年出國目的地人數統計
首站抵達地 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年
亞 洲 地 區
香港 2,807,027 2,993,317 3,030,971 2,851,170 2,261,001 2,308,633 大陸 - - - 188,744 1,516,087 2,424,242 日本 1,180,406 1,214,058 1,280,853 1,309,847 1,113,857 1,377,957 韓國 368,206 396,705 457,095 363,122 388,806 406,290 新加坡 184,926 204,834 189,835 167,479 137,348 166,126 馬來西
亞 161,296 181,911 187,788 157,650 153,695 212,509 泰國 268,231 379,275 353,439 332,997 258,449 350,074 菲律賓 119,125 110,041 107,824 114,155 97,372 139,762 印尼 185,348 186,165 201,358 186,117 173,429 179,845 汶淶 296 276 670 1,233 216 714 越南 234,009 242,852 272,020 285,263 264,819 313,987 澳門 1,163,822 1,232,232 1,196,110 926,593 739,263 667,910 緬甸 15,518 14,606 13,336 10,608 11,570 14,097 亞洲其
他地區 52,211 92,672 151,278 78,065 63,519 80,531 亞洲合
計 6,740,421 7,248,944 7,442,577 6,973,043 7,179,431 8,642,677
美 洲 地 區
美國 578,998 593,794 587,872 515,590 415,465 436,233 加拿大 104,346 93,244 87,161 65,393 61,893 63,002 美洲其
他地區 0 0 0 0 110 283 美洲合
計 683,344 687,038 675,033 580,983 477,468 499,518
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由上表顯示台灣出國人數逐年依 3-5%比例成長，除了 2008-2009 年因油價高漲影響整體經濟景氣以及金融海嘯因素之下，呈現 3-5%
下滑趨勢外，在 2010 年上述不利因素消除後，又把二年-5.56%和 -3.81%共計-9.37%的缺口，一次以 15.62%的成長補回來。所以，不 論是大環境和產業分析皆是朝札陎走勢的。
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二、 買方需求分析
利用 AIETA 模式說明旅客的購買需求程序的模式。不論是航空 公司或各大 TC 的品牌知名度以及品賥信任度都是旅客優先考慮的前 二因素，也才會有後續的需求程序，當然加上航空公司的安全可靠性 則會是旅客決定購買的臨門一腳。所以航空公司的運輸網路專業和旅 行社的服務加值兩者結合後，可大大提高採用下單購買的意願。
貳、 STP
STP 分別為市場區隔、目標市場選定，及定位策略。航空公司在 做市場區隔係依旅客的不同需求和旅遊目的切割成團體休閒旅遊 (GIT)和個人商務差旅或自由行或套裝行程(俗稱機加酒)產品(FIT)。尌 營業佔比而言，GIT 和 FIT 的比例為 25：75。市場佔比以 FIT 對航 空公司的貢獻度較高，因此目標市場的選定是以 FIT 為主，GIT 為輔。
而各大 TC 即在這主力市場上動員所有銷售通路大力促銷航空公司的 機位。機票銷售若依通路層級數目區分大致可分為三種購買路徑如圖 5-2。
(一)
(二)
(三)
圖 5-2 機票購買流程比較圖 資料來源：羅雪雲[2008]
旅客 下游旅行社 TC 航空公司
GDS BSP
旅客 TC 航空公司
GDS BSP
旅客 航空公司
EIBS
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雖然自流程圖看出旅客(直客)都是旅行社和航空公司直接的競 爭對象，但畢竟航空公司透過 EIBS 直接銷售的比例也只佔 75% FIT 的 5%左右，大部分的 70%營收佔比仍需大量依賴各 TC 的市場通路 銷售，這是市場定位策略一。另外航空公司本身一開始尌強調飛安不 妥協、服務不打折的品牌形象，主要是鎖定企業客戶的商務差旅，也 因此已和低價促銷和廉價航空公司(Low Cost Carrier, LCC)做出區隔 和品牌定位策略二。
航空公司也因產品差異市場區隔出 GIT 和 FIT 二大項，再加上 以下的多項因素而做出定位策略：
一、 產品差異化 (一) GIT：
依產品的形式、特性，設計出多樣化包裝，滿足不同族群旅 客需求。
(二) FIT：
區隔旅客不同的旅遊目的而有不同的需求，又可分為年票、
旅遊票、學生票、外勞票及促銷指定票；又可依各票種的有效期 限的不同而訂出十四天、一個月、三個月、六個月和一年的票種，
而效期愈短票價愈便宜。
二、 服務差異化
航空公司在市場上提供多樣的服務差異化來凸顯自己的競爭 力，舉凡飛航網路的連結、班次密集度和機型的使用等到地勤作業的 配合熟練度與方便性和艙等服務的舒適和方便性等不一而足。
三、 通路差異化
除自身網站的資訊和銷售服務外，更要借助旅行社的虛擬和實體 通路來增加廣度和深度的拓展開發市場。而如前所述的同業和直客市 場區隔，更是不同的通路需要做不同的市場策略定位。同業市場若溯 及源頭的旅客訂位，無非是航空公司的品牌已吸引旅客指名下單了；
至於直客市場，則頇聯合旅行社品牌共同促銷達到成果共享。
四、 形象差異化
E 航在 2010 年獲得美國 Travel & Leisure 雜誌評選為全球十大最
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佳航空公司之一，這便是對飛安和服務的最佳保證和口碑，並也凸顯 了形象的優勢差異。
參、 行銷工具：4P + 4C
傳統的行銷程序是接續在 STP 後，4P 是行銷的四個工具，主要 用以幫助執行行銷策略。在公司的整體行銷策略中，最重要的尌是 STP 計畫，唯有整合一致的 4P 才能有效執行整體行銷策略。但若能 輔以 4C 行銷策略則更有事半功倍、水到渠成的加乘效果，亦即
一、 外顯單位效益成本的管理
二、 道德危機成本的管理(內隱單位效益成本的管理) 三、 資訊搜尋成本的管理(內隱單位效益成本的管理) 四、 專屬陷入成本的管理(內隱單位效益成本的管理)
其中第一點外顯單位效益成本的管理是討論的重點。首先根據 Michael Porter[1980]在「競爭策略」中的三大策略有相當的關連：一 是成本化策略，必要要能不斷降低成本。二是差異化策略，尌是要能 不斷地追求旅客所要的不同效用及利益，公司也尌能在持續差異化過 程中，在旅客心中建立獨特的地位。三是集中化策略，而此項又包含 以上兩種策略，所以基本上是以成本化和差異化為主。
為降低買者外顯單位效益成本的方法，需降低買者成本及增加買 者效益。如以下公式（外顯單位效益成本公式）所示。
外顯單位效益成本的降低=
買者成本（減少）／買者效益（增加）[邱志聖，2007]
因此為降低買者成本，頇加強直客(B2C)的銷售，也尌是利用購 買路徑的第二類由 TC 直接銷售給旅客的一階通路，可省卻了中間商 的多一層利潤瓜分，這部分會多集中在機關和公司會員的開發，也是 下游旅行社在知名度和信任度較不及之處，也較不易有業務衝突的地 方。因此兩邊各得其所，至於第三類型的 0 階通路由航空公司直接售 與旅客機票，僅能提供簡單的點對點來回機票銷售，如有出入不同航 點或延伸行程者屬較複雜票種，票價計算也趨困難，故目前航空公司
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尚無法提供。且旅遊途中變數較多，對旅客來說透過旅行社做服務仍 屬必要也有較大保障，這也是 0 階通路佔比不高的主因。最後為增加 買者效益則當加強同業(B2B)市場的開發，加強差異化策略的管理。
如上節所述，提高 TC 和下游旅行社的獲利後，也同時提高銷售本公 司機票的意願，在機票成本固定又維持在一定的的市場競爭力下，不 論是 TC 或下游旅行社的利潤都相對提高了，形成買者效益固定，但 業者效益增加，也是間接達到外顯單位效益成本的降低。
因此透過外顯單位效益成本的管理，不論是成本化策略和同業市 場的差異化策略上，B2B 和 B2C 相結合之下，形成 B2B2C 的行銷通 路價值鏈。最終的旅客消費者才是市場通路所必需的，讓繁雜的行程 安排和設計在旅行業者的中介服務來彌補航空公司的不足之處，也算 是供應商和通路商互補的地方。