第四章 國家機器與中鼎工程之海外發展
第一節 中鼎國際化之發展歷程
一 國際化的啟程：中東市場
中鼎第一個海外業務的開展始於中技社時期，1970 年，中技社曾派遣技術 人員前往泰國負責挽節公司（Bangchak）煉油廠建廠專案與建造管理。不過，適 逢國內石化業務的發展（中油二輕、三輕與民間石化中下游工廠的興建），中技 社無暇顧及海外工程市場，故直至 1970 年代末才以中東市場開啟中鼎國際化的 序幕（邱時煌，1996）。
於此，必須說明的是，從歷史脈絡以觀，這類工程技術產業之所以進軍中東 地區，主要的原因其實係受當時國際政治情勢的影響。互助營造（2012：191）
指出，由於 1973 年的中東戰爭，石油輸出國組織（OPEC）宣布石油禁運，造成 石油價格大幅上升，38而中東地區的產油國家則因此積累了大量的外匯資金，並 透過這些資金改善國內基礎建設。因此，著眼於中東市場的發展，行政院長蔣經
38 原油價格自每桶不及 3 美元，漲至每桶原油超過 13 美元（互助營造，2012：191）。
51 爭取中東地區可觀的商機（互助營造，2012：192）。值得一提的是，雖然我國政 府察覺中東市場的發展潛力，但我國進入中東的時程仍然落後於兩大競爭國家； 業者即逐步撤出中東市場（互助營造，2012：194）。除了市場經濟因素之外，在 國際政治的環節上，隨著 1991 年波灣戰爭的結束，戰後重建的需求使當地的工
39 如榮工處、中華工程。
40 如大陸工程公司、新亞建設。
41 1990 年初，中東市場萎縮，中鼎阿拉伯公司註銷登記。在 2002 年，因該地區工程市場景氣回 升，又重新登記完成（廖文忠，2003：24）。
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程業務量再度提升。然面對中東市場景氣的復甦，台灣卻因 1990 年與沙烏地阿 拉伯斷交，加上沒有參與多國部隊的軍費捐助，增加了爭取當地區業務的困難。
而更由於我國廠商大多未具備設計能力，無法支應業主工程統包的要求，因此失 去再次進入中東市場的機會（互助營造，2012：195）。受到政治與經濟因素的掣 肘，中鼎工程自然無法從中脫困，於是在 1990 年代初期選擇逐漸撤離中東地區，
並將重心改放置於東南亞國家，另闢其他國際化的途徑。
二 中鼎國際化的主要路徑：東南亞、中國地區
工程服務業輸出的常態模式是，相對先進國向後進國家輸出工程軟體的技術、
知識以及工程實體的建設、維修等。而我國工程技術產業向東南亞國家輸出的原 因亦與前文提及的「中東模式」類似，主要可歸因於政府的「實質外交」政策（財 團法人台灣營建研究院，2007：131）。
由於當時的外交困境，國家機器除了鞏固與既有的邦交關係，也致力提升非 邦交國的實質關係，於是政府透過海外援助（official development aid, ODA）的方 式，幫助開發中國家建設重大基建工程，我國工程技術產業即因此進入亞洲地區 新興市場。在這樣的脈絡下，中鼎某種程度上亦是依循國家政策而開啟東南亞的 市場。除此之外，當「中國熱」注入國際市場，各國工程公司皆欲爭奪分食這塊 大餅時，中鼎如何開拓中國市場亦值得我們討論。惟研究重心與篇幅有限的關係，
本研究僅說明中鼎在東亞主要經營的重點國家，以及影響其發展的關鍵業務。
中技社自轉投資成立中鼎工程後，持續拓展海外市場，目前於東南亞地區設 立的子公司分別有中鼎菲律賓、中鼎越南、中鼎泰國、中鼎馬來西亞、中鼎新加 坡與中鼎印度公司，中國部分則有京鼎工程（北京）及上鼎工程（上海）。由此 可見，在暫時告別中東市場之後，中鼎的國際化的場域是以東亞地區為主。
而中鼎所以會設置海外關係企業，係由於其早期開展國際市場的能力以及多
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方條件的不足。中鼎通常是依賴先進國家的廠商，擔任它們的次包商而得進入他 國市場。如中鼎早期在中東、新加坡等跨界經驗，即是跟隨日本的千代田（Chiyoda）
及日揮（JGC）公司的步伐前進（廖文忠，2011：294）。然透過擔任國際大廠的 下包，這種策略模式使中鼎在完成一件工程專案後，無法連結「在地網絡」，繼 續深化經營該地區的市場。因此，為增加國際化的深入程度，中鼎有了「在地生 根」的想法，遂逐步轉投資設立海外據點。而以下將分別檢視中鼎在各國的發展 過程：
1.新加坡
由於新加坡石化工業的高度發展，其市場吸引世界級的煉油、石化公司相繼 前往投資，而彼時正為中鼎海外初探時期，中鼎即在這樣的背景下進入新加坡市 場，以該地做為其開展東南亞市場的起點。根據邱時煌（1996）的敘述，中鼎早 期在新加坡承攬的重要工程業務如下：『SRC CATALYTIC REFORMER 案之管線安裝 工程，SRC VIS BREAKER 案之管線安裝工作，PUB SENOKO 電廠燃料儲槽設施統包 工程，SRC RCC 案之管線工程....』。參閱廖文忠的自傳，本研究認為這幾項業 務專案是中鼎早期於新加坡最具代表性的關鍵業務。
新加坡煉油廠案的主承包為日商 JGC 公司，當時 JGC 幾乎承包了該廠的所 有業務。但每次 REVAMPING 的工作，PIPING（管線工程）都會延遲完工，新 加坡沒有一家廠商能夠按時完工，即使 JGC 從日本輸入技術人員仍然無法準時 完成。直到 SRC CATALYTIC REFORMER 案，時任新加坡煉油廠的高級主管蔡 思齊與婁荷生先生，二位均曾在中油公司任職，遂介紹 JGC 來台灣接洽中鼎承 攬管線安裝工程。而在中鼎的趕工下，JGC 得以在該次的 REVAMPING 準時完工。
有了這次工程經驗之後，隨後的 SRC VIS BREAKER 管線安裝一案，中鼎甚至提 前七天完成。此兩項關鍵業務使中鼎以專精煉油廠的管線安裝工程42立基於新加
42 JGC 又於 1984 年指定中鼎承包 HYDROCRACKER 的管線工程，中鼎亦如期完成（廖文忠，2011：
175）。而在 1994 年 SRC 的 RCC 工程，JGC 仍是指定中鼎合作，施作配管安裝工程。特別的是，
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除了擔任分包商之外，中鼎也開始嘗試承攬統包（Engineering Procurement Construction, EPC）43工程，新加坡 PUB SENOKO 電廠燃料儲槽設施統包工程即是 中鼎第一個海外大型統包工程，然而，該工程專案的執行狀況不甚順利，最後以 虧損及逾期完工結案（廖文忠，2011：248）。由於首次統包經驗不理想，直接影 響到中鼎對海外 EPC 案的卻步（廖文忠，2011：239）。直至泰國市場的開啟，中
在泰國的關鍵業務乃是挽節煉油廠專案（BANGCHAK HDS PROJECT），此 專案是中鼎在泰國第一個以競標方式（與歐、韓等大廠競爭）爭取到的統包業務
LTD.（51）：中鼎（49）之比例合資成立，但透過特別股的設計，中鼎擁有完全營運掌控權（廖 文忠，2003：23）。
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而公開招國際標；千代田公司的專案經理鈴木（Suzuki Ken）先生遂通知中鼎前 往爭取該業務。由於日本、韓國公司早已進入泰國市場，大型工程的承攬幾乎由 它們以及歐美先進廠商承包，唯有中小型工程才有中鼎競標的機會。於是，中鼎 為了爭取此工程，刻意精簡專案組織與人事成本，以削價爭取的方式得標（廖文 忠，2011：237-239）。
中鼎雖未自這項業務中大幅獲利，但該工程的竣工，除了意味打開泰國市場 之外，也提升了中鼎在國際上承攬統包工程的競爭力（邱時煌，1996），更重要 的是，這項工程讓中鼎擺脫過去在新加坡執行 EPC 專案 失敗的陰影，確立往統 包商發展的自信，開始全力爭取承包 EPC 業務。
除了挽節煉油廠之外，該時期在泰國共計承攬的統包業務有：『東帝士 PTA 統包案、MONSANTO ABS/SAN 廠細部設計以及整廠採購、VINYTHAI VCM/PVC 統包 工程』（邱時煌，1996）。值得一提的是，挽節煉油廠統包案是中鼎朝向統包商發 TECHNIMONT 公司合作，TPC-OXY PVC 廠統包工程是與美國 OXYCHEM 公司 投資（邱時煌，1996）。而在 VINYTHAI VCM/PVC 統包工程案中，則徹底呈現出 我國制度對於國內工程技術公司轉型成統包商的制度性障礙；該業務由中鼎與歐 洲 CTIP 公司及 FOCHI 聯合承攬。廖文忠（2011：245）表示：
45 價值工程（Value Engineering）是以系統分析方法，在不影響計畫的基本機能及工程品質之原 則下，以最低總成本完成計畫，使支出之所有經費均能獲致最高的價值（張培義等，2011）。
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本來我們全力爭取設計及亞洲區的器材供應及建造工作，奈何業主 要申請貸款，但我們的輸出入銀行的條件根本不具競爭力。由於是 在歐洲共同市場爭取貸款，貸款來自歐洲輸出入銀行，器材自然向 歐洲購買，只有鋼構在亞洲採購...
綜合上述，中鼎雖極力朝向統包商發展，試圖成為國際級的工程公司；然而，
與其他先進國家相比，廠商背後均有國家機器在支持，台灣的工程公司在國際化 的道路上卻仍陷於制度的泥淖中，我國的制度相當程度阻礙了大型工程技術公司 的轉型。
3.馬來西亞、印尼
馬來西亞與印尼兩個地區也在 80 年代開始發展石化工業，其市場逐漸開啟。
值得一提的是，中鼎之所以前往馬來西亞與印尼，是因為其時我國政府正在大力 推行「南進政策」的緣故，中油公司與國內下游廠商連袂前往印尼投資，進一步 給予中鼎國際化的機會（邱時煌，1996）。
4.中國
中鼎另一個國際化的主要場域是在中國大陸。1993 年，中鼎與中國石化工 程公司的子公司－北京石化工程公司以 80:20 的比例，合資成立京鼎工程股份有 限公司。然而，邱時煌（1996）在文中提到，中鼎早期在中國爭取業務比起其他 地區相對困難許多。因為中國的法規限制，中國政府或相關單位常以指定的方式，
將其國內投資或者合資企業所承接業務中的工程設計，交由大陸設計院承攬。此 外，中鼎設計與供應部分器材的服務，中國也能提供，甚至價格相較台灣與歐、
美、日等地區便宜，這亦為中鼎於拓展中國市場時所遇到的困境。不過，其亦提 及雖然欲開展中國市場會遭受到上述困難，但中國在經濟快速發展下，整體業務
美、日等地區便宜，這亦為中鼎於拓展中國市場時所遇到的困境。不過，其亦提 及雖然欲開展中國市場會遭受到上述困難，但中國在經濟快速發展下，整體業務