第三章 中技社、中鼎工程、與國家
第三節 中鼎工程的關鍵發展
一 具備黨國資本色彩的中鼎工程
中鼎工程股份有限公司於西元 1979 年，由經濟部所屬財團法人中技社轉投 資成立。根據金開英的說法，當時中技社的業務量蒸蒸日上，業務合約規模也日 益擴大，然礙於中技社財團法人組織的身分，本身並無資本額，難與他國公司簽 訂合作契約。因此，中技社希望透過成立公司組織的方式擴展其業務範圍。而由 於中技社原先為經濟部所管之非營利事業，如此的「公家氣息」，驅使其以類似 性質的公司做為合作首選。之後，遂與同樣是公營事業的中華開發公司，以及國 民黨黨營的中央投資公司聯合出資，成立中鼎工程股份有限公司（中央研究院近 代史研究所，1991：153）。
陳師孟等（1991：64-76）指出，由財團法人轉投資的企業為「隱藏性的公營 事業」。該文進一步說明，國民黨黨營事業經常和公營事業或政府合作，除了利 用政經特權保障經營之外，若涉入獨、寡占事業的投資，政黨更可從中獲取相當 利益。而中鼎工程公司各方的持股比例分別為：中技社 57.74%、中央投資 17.76%、
中華開發 13.32%，剩餘為員工入股 11.18%（陳師孟等，1991：83）。從此可見，
中鼎工程公司的成立之初，實與黨國資本緊密連結。
許多公營事業利用政府資本獲利，然卻不需要承擔盈餘繳交國庫的壓力（陳 師孟等，1991：67）；在近史所的訪問中，金開英亦提及，財團法人不用納稅，
但若以一般公司組織從事商業行為則須遵循相關的制度規範。對照另兩間老牌公 營顧問機構，中興工程顧問司於 1970 年設立，至 1994 年方轉投資成立中興工程
顧問有限公司，27中華工程顧問司設立於 1969 年，直到 2007 年亦因法令的修正，
被迫轉投資成立世曦工程股份有限公司。它們都歷經了相當漫長的時間始轉型成 為公司企業型態，且均係受到外在壓力的驅使，而非自主追求轉型。那麼，是什 麼誘因促使中技社願意轉投資成立中鼎工程股份有限公司？
金開英說：「中國技術服務社的業務量越來越大，每年的營業額達五億的時 候，我們開始覺得不對，財團法人不用納稅，但做買賣就應該要納稅...」（中央 研究院近代史研究所， 1991：153）。然本研究以為，恐怕不只有如金開英所言的
「道德因素」這麼簡單，主要的原因，應是鑒於當時國內石化工程業務漸趨飽和，
市場的需求無法滿足期待，中技社遂有往海外發展的計畫。然而，礙於財團法人 的組織性質，中技社無法爭取外國的大型合約，因此，須先依法成立公司，才有 進一步的發展可能。又由於不願意讓私人資本投入，28中技社即透過黨國資本的 挹注成立中鼎工程公司。根據本研究的訪談，受訪者表示：
就我的猜想，由於王國琦先生為專業經理人，若讓私人資本進入，
首先會碰到股權與經營權的問題，因為入主的私人資本不一定有志 經營，為了公司運作，因此抵制私人資本入股。
（本研究 L 先生訪談）
根據童亞牧的說法，在之前由於未有財團法人轉投資成立股份公司，中技社 欲開先例，自然碰到不少阻礙。最後是金開英向經濟部長張光世陳情，中鼎才得 以成立。在轉型至營利事業的過程中，中技社表現出高度自主性，積極直接作為，
以自身的能力與條件，透過 bottom-up 的方式成功說服國家機器的投資，打下了 日後中鼎邁向海外的基礎。在此，國家為被動的輔助角色，而其肯首與否是影響
27 根據其官網上所列沿革，90 年代起，由於中興社以財團法人經營工程顧問業務營利，招致社 會質疑，遂於 1992 年向經濟部提出改制申請。本研究認為，當時民主化的浪潮帶動了台灣政治 與社會層面的變遷，而面對新的環境，中興社必須有所回應。http://www.sinotech.org.tw/ 最後檢 閱日期：2013.10.15。
28〈工程界永不凋零的老兵－王國琦先生〉，收錄於《中國工程師學會會刊》，2004 年 10 月。
轉投資的關鍵。
除此之外，因石化工程業務有一定的周期性，當市場愈趨飽和，業務量不若 以往，中鼎的因應之道是擴張其技術領域。根據中鼎官網敘述，到目前為止，除 原本的專業服務範疇，如煉油、石化、化工等工程設計建造外，更進一步跨足電 力、鋼鐵、儲運、交通、焚化爐、公共建設及環境工程等領域，並成功自國外轉 移工程技術至國內。而中鼎如何開拓與累積這些高度技術門檻的工程能力，即為 本研究所欲探討的問題。下文，將接續討論其技術擴張與積累的過程。
二 中鼎核心技術的跨界
查閱中鼎工程公司的公開年報，其最近一年（101 年度）的主要營收分布如 下表：
表三：中鼎 101 年營業收入分類比重 單位：新台幣仟元
名稱 金額 比率（%）
煉油 / 石油化學 25,503,298 73.23 鋼 鐵 1,835,840 5.27 基 礎 建 設 1,430,713 4.11 電 力 4,839,077 13.90 儲 運 設 施 557,858 1.60 焚 化 爐 381,653 1.10 環 境 工 程 187,718 0.54 高 科 技 24,315 0.07 其 他 63,911 0.18 合計 34,824,383 100.00
資料來源：中鼎工程公司 101 年報 http://www.ctci.com.tw/WWW/2003/內容/投資 關係/會計報表/101 年報.pdf
從上表可以發現，煉油與石化工程為中鼎的主要業務，佔年營收高達 73.23%，
而電力工程則佔 13.9%，位居第二，足見該領域的擴張實為中鼎技術移轉和積累 最重要的部分。291980 年，中鼎與美商依柏斯30（Ebasco Service, Inc.）公司合資成 立益鼎工程公司，目的在引進先進國家的電廠設計知識，尤其是要移植門檻最高 的核能發電工程技術。子公司益鼎專司電力工程業務的開展，是中鼎技術領域得 以順利跨界的關鍵。
在此，首先敘明「技術移轉」的概念。參閱《中鼎工程 32 期》中〈漫談工 業技術之轉移〉一文，所謂技術移轉係指開發中或後進國家為節省技術研究發展 的時間，直接自先進國家移轉技術提高生產力，以求快速趕上先進國的腳步。技 術移轉通常有以下三種模式：
1、 由國家主導，政府為了提高工業生產力、帶動國內經濟發展，主動引入國外 技術挹注於具備發展潛力的產業。就發展型國家而言，此種透過國家積極的 干預而帶領產業發展是常見的模式。例如陳良治（2011）的研究，台灣政府 經常以工研院做為產業技術升級的領頭羊，藉由工研院的技術授權或者內部 的研發成果，取得產業所需的國外先進技術，再將其擴散至私部門。
2、 比較之下，跨國公司著眼於部分開發中國家擁有的廣大市場，以及廉價勞動 力，透過技術輸出的方式，進駐這些國家。
3、 私人企業為了提升生產項目或是競爭能力，自行引進國外技術。
文中並指出，發生技術移轉的前提必須是技術輸出國與輸入國兩者都需要足 夠的誘因，就輸出國而言，其誘因如下：1. 透過優勢技術擴大既有或相關業務 市場。2. 輸出技術（know-how）以獲致權利金。3. 投資海外公司或合資以提升 競爭力並爭取更大的市場。從技術輸入國以觀：1. 國內技術能力的升級。2. 節
29 中鼎以電力工程為第二核心專長，故本研究僅就其如何跨界至電力工程領域進行探討，至於，
中鼎在其他領域的技術能力，則不在本研究討論範圍。
30 依柏斯主要的業務為水力、火力與核能電廠的工程設計及營建顧問，我國金山核電廠的設計 即出自於該公司。
省研究開發的成本，技術追趕的捷徑。3. 比較現有的技術成果，做出有利選擇。
而技術移轉有下列幾種具體途徑：1. 技術專利的買賣。2. 海外直接投資並技術 移轉。3. 工程顧問公司以「整廠輸出」的方式進行技術移轉。4. 雇用海外技術 人員直接指導。5. 由合資企業傳遞技術知識（中鼎工程，32 期）。
參考《中鼎工程 32 程》中收錄之〈漫談益鼎〉一文，進一步檢視益鼎公司 的成立過程。該文指出，益鼎工程的成立某種程度上是為呼應當時政府提倡的技 術移轉政策，而早在中技社時期即有擴張業務的計畫，強調企業未來的發展方向 應該偏重於電力工業。理由在於國內建設愈趨完善，加上經濟環境的成長促使電 力需求與日俱增，而台電公司規劃許多火力與核能發電的工程，可預期將有龐大 的業務量，故勢必爭取進入這方面的工程領域。
當時，許多外國廠商以及工程公司紛紛尋求國內工程機構合作，中技社遂與 美國依柏斯公司簽訂合約，企圖共同爭取國內核能與火力發電計劃之相關工程。
中技社與依柏斯以簽訂合約的主要目的是為了爭取核二廠安全評估的工作，然而，
台電公司並未將該業務交予中鼎（其時中技社已轉投資成立中鼎）與依柏斯承辦，
導致中鼎失去開創核電工程業務的先機。除此之外，中興顧問社亦分別與美國貝 泰工程公司合資成立泰興公司（目標鎖定於台電核電廠的設計顧問工作）；與美 國吉爾公司合組吉興公司（爭取台電慣常火力電廠設計顧問工作）。在未受到台 電公司的青睞，以及兩間競爭對手的夾殺下，31中鼎開拓電力工程領域的起步即 面臨垂直結構（台電未交付業務）與水平結構（泰興、吉興的競爭）的雙重困境。
然中鼎並未放棄發展電力工程技術，作者指出，直到台電核四廠七、八號機 計畫成熟，中鼎與依柏斯主動向政府與台電公司探詢未來的業務，以及條件資格 後，遂決定成立一間公司組織增加業務爭取的可能性。於是，在徵得政府與部分 台電主管的鼓勵後，中鼎進一步與依柏斯共同投資成立益鼎工程。中鼎除了陸續 派遣技術人員赴美國依柏斯受訓之外，並依照業務的發展及執行需要，透過技術
31 該文作者提及，此兩間外資合作的公司企圖壟斷台電所有工程計畫，其中一間公司更以高薪
31 該文作者提及，此兩間外資合作的公司企圖壟斷台電所有工程計畫，其中一間公司更以高薪