立足國際的關鍵－轉型統包模式

圖三：中鼎海外相關企業關係圖

資料來源：中鼎工程 102 年報：139 頁

第二節 立足國際的關鍵－轉型統包模式

檢視中鼎的發展，可以發現中鼎選擇了與國內其他工程機構截然不同的發展 方向，這正是中鼎之所以能夠在資本、組織規模、以及國內、外工程實績都大幅 領先台灣其他工程業者，並且成功立足國際的原因，關鍵即是中鼎朝向大型科技 系統的統包模式發展。故在本節將先說明「統包」的概念，接著討論國家機器與

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統包模式之間的關聯，進而探究中鼎是於什麼樣的脈絡中決定往統包方向轉型。

一 工程「統包」的概念

已有諸多文獻討論統包的相關概念，如陳維東（2004）說明統包（turnkey）

是由廠商負責某個工程案的設計與施工，然而，這樣的定義稍嫌失之過廣。國內 對於統包定義與其類型，林聖堯的論文有比較完整的介紹。他整理國內、外不同 機構對於此種制度的定義，認為統包模式除了設計－施工（design-build）之外，

亦有工程設計、採購、建造之 EPC 型態（林聖堯，2008：6-8）。本研究認為，統 包模式之所以會趨向此種 total solution 的態樣，是因為隨著大型工程的需求量漸 增，技術門檻的提升導致工程階段必須更細緻劃分，而趨向專業化、複雜化，也 間接促進工程服務範圍的擴大。

一般而言，統包工程大抵有四種承攬模式：⁴⁷

1、 以營造商為統包商，並結合工程設計顧問承辦設計工作：

此模式通常較適合於重視施工方法的工程業務，如隧道、橋樑等興建工程 2、 以設計顧問為統包商：

相對第一個模式，此種執行方式通常用於偏重功能性或者景觀考量的統包工 程，如醫院、建築。

3、 營造廠與設計顧問聯合承攬體：

前兩種不論是由營造商或設計顧問作為統包商，二者均是垂直、主從的結構，

而此模式則將營造與設計顧問放置對等地位。通常用於大型工程建設（如涵 蓋土木與機電之捷運、電廠興建）。

4、 兼具設計與施工能力的單一廠商作為統包商：

由於此種樣態整合了設計與工程施作，在專案管理上較為容易，被視作最理 想的統包方式。

47 摘自陳維東（2004）

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統包模式所以逐漸成為工程產業的趨勢，是因為面對日益複雜的工程型態，

傳統採購模式已無法應付，而統包的承攬方式可以縮短發包與建造時程、降低單 位成本等優勢（陳維東，2004）。然而，無論是工程顧問公司或營造廠商欲轉型 大型統包商均有一定程度的困難；主要原因是統包工程的施工成本不確定性較高，

48故需要更高的「專案融資能量」。並且，統包工程的備標成本高，因此廠商需要 有較佳的財務能力以降低各種風險（林聖堯，2008：25）。

就目前而言，台灣具備設計與營造能力並且能夠承攬大型科技系統的統包工 程，僅有中鼎工程公司。欲了解這個特殊的現象，則必須解釋下列兩個問題；其 一，為何國內其他工程機構無法轉型？其二，中鼎又是如何突破並成功走向大型 工程統包商？本研究將把這兩個問題置於整體國家制度面向的層次中來探討。

二 國家機器之制度性障礙

1.工程設計與營造施作分離

前文提及統包工程的概念是涵蓋設計、採購、建造等線性流程，然而就公共 工程而言，我國過去為了防止設計者與施工者彼此不當利益輸送，特別透過立法 禁止由同一機構承辦設計與營造業務（陳維東，2004）。章至一⁴⁹（1998）對此現 象有更完整的說法。他認為，早期營造產業所面對的公共工程，大多屬於小規模 並且較為單純的工程業務。政府認為一件工程產品產出的方式，應是先委託設計 者設計構圖，而政府本身處理採購材料與發包業務，最後才由營造業者按照設計

48 統包工程的執行方式不同於過去「設計－發包－施工」的階段過程，在設計階段被分為兩階 段，第一階段由統包商在投標時投出，第二階段則在得標後提出。而統包商在第一階段即可著手 進行施工，以達到縮短工期之效果（林聖堯，2008：15）。如此，施工成本則可能會因設計的修 改而增加。

49 時任中聯技術顧問有限公司總經理。

64 台灣的工程公司基本上是從國內的 infrastructure 起家，國內的 營建業跟建築業，它是絕對把顧問設計跟施工分清楚。建築法規跟 理念 materialize，變成一個設計，再找施工的進來，根據這個去 標。這個過程就會變成兩個 step、三個 step。

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那這個好處就是整個發包過程的工作，其範圍、需求、規格清清楚 楚；但壞處就是拖很久。對國家來說，有預算、時程的壓力，然後 協力單位彼此就會扯來扯去，一方說是施工慢啊，施工單位也會說 是設計方的錯誤。

（本研究 L 先生訪談紀錄）

另外，這種制度除了直接影響國內工程業者無法往統包模式發展，也間接造 成工程產業的品質低落。進一步說明，由於早期工程結構簡單，工程設計與營造 施作分開亦不至於增加過多的工期成本。而基於此種防弊的角度，公共營繕工程 的產出，必須經過相關法令程序的檢視。

誠如盧志榮（1998）以公務員的角度評析營繕程序：

一次的計價自承包商送請監造單位審核，再送至主辦機關排定時間 前往估驗，然後由承商開立發票，至主辦機關開出票據，其間關卡 重重，所耗時日少則數十天，我們難道不想快一點嗎？我們也希望 承包商資金調度順遂，材料進場順利，使工程進行無礙，但我們不 敢，因為若核款太迅速，監督單位便會睜大眼睛，深怕我們是否與 廠商掛勾或收受好處，便透過各種方式查證...

然而，隨著現代化的推進，工程規模龐大與人力成本上升，制度所造成的效 率低落，連帶影響工期成本的增加。不少投機的廠商為了節省成本，便以低品質、

偷工的方式來獲利，因此，則可能降低公共建設的安全性。L 先生便指出：

公共工程最主要的考量即為公共安全。而公安的責任基本上落在設 計部份的比重較多。你設計不良出了公共安全問題，是 lifetime 的；是一輩子的責任，而且是有刑責的問題。因此，設計方的責任 就非常重，所以在審設計圖的時候會非常嚴謹。

（本研究 L 先生訪談紀錄）

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正是因為設計／施工雙重責任劃分的結果，迫於此種制度困境，造成守法的 建築師與顧問公司為了杜絕營造廠的偷工減料的情形，導致自身的品牌聲譽遭受 影響之外，以及公共安全的考慮，最好的方式就是沿襲以往的工程設計圖，並且 增加過多的安全係數。而公務人員為了明哲保身，幾乎都以最低價標作為選商方 式，亦造成設計商與營造商不敢嘗試新的材料、技術、工法。總的而言，此種「防 弊重於興利」的制度，使得整體工程產業出現惡性循環（章至一，1998）。

2.採購階段由政府主導

除了設計階段與工程施作被國家制度性切割之外，採購的部分亦由政府主導。

跟廖文忠（2011：127）自傳指出：

囿於當年國家的審計法及採購法的限制，公營企業器材採購一定要 透過中信局，使得中技社長期的工程服務獨缺採購及供料這一塊。

這一制度上的缺陷要歷經二十多年的自由化到二十一世紀始得以 解禁，而這樣的國家制度上的限制早已對中技社／中鼎乃至台灣工 程服務業的發展造成無法彌補的傷害。中鼎在跨入國際市場之際面 臨最大的困境就是資格不符、業績不足，不是中鼎沒有類似的專案 經驗，而是中鼎只做過設計及建造，沒有器材採購實績，業主不會 給我們機會參與投標。

具體制度規範為國營事業管理辦法第 24 條：「國營事業所需原料及器材之宜 於集中採購者，由主管機關或總管理機構彙總辦理。」筆者透過訪談，該主管表 示國營企業採購必須交由中信局的規定，也連帶影響到民間企業：

採購必須透過中信局的規定其實並不限制所有產業，它只限制公營

／國營企業。譬如說，台糖、台電等，私人企業就不加以限制。這 個分幾個方面來看；首先，採購一定要經過中信局，不只物料採購，

連發包也要經過中信局。如當時桃園煉油廠，所有中油的工作都是

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中信局發包，那時候就很頭痛，因為碰到能源危機、缺料，但中信 局動作又慢，就造成工期延宕。因為中信局很多人在排隊，假若十 個國營企業來，就一一照著順序排隊。中信局一直到 2000 年才併 入台銀的系統。

交由中信局採購的另外一個影響是，民間常常有個錯覺，認為採購 是最好賺的，油水最多的。現在不一樣，現在是完全競爭，不過以 前利潤真的很豐厚，毛利常常是二、三十%。所以民間也仿效政府，

因為民間總是從政府那邊有樣學樣，所以民間企業也不給我們作採 購，因為民間認為這邊毛利最多。

（本研究 L 先生訪談紀錄）

綜合而言，國家的制度性規範，某種程度上確實阻止國內工程機構承攬統包 工程。而中鼎能夠在此種環境中，成功轉型為大型統包商，實為我國工程界的特 殊案例。以下將說明中鼎如何突破國家機器的制度性障礙。

三 突破制度障礙的條件與方式

中鼎工程是目前台灣兼具設計能力與營造施作的大型統包工程公司。除了前 文提及國家機器設下的制度困境之外，受訪者更表示，由於台灣過去的工程顧問 業與營造業幾乎都由政府扶植，在其保護傘下鞏固市場，這亦是我國工程機構無 法轉型統包商的隱性因素。

國內的工程機構沒有辦法轉型，可能還有一個原因，因為那個時候 的大工程公司，中興工程顧問、中華顧問工程還有榮工處，感覺上

國內的工程機構沒有辦法轉型，可能還有一個原因，因為那個時候 的大工程公司，中興工程顧問、中華顧問工程還有榮工處，感覺上