• 沒有找到結果。

(二)晉陞的途徑

三 三

三、 、 、 、晉 晉 晉 晉陞之方法 陞之方法 陞之方法 陞之方法與途徑 與途徑 與途徑 與途徑

晉陞應事先確定制度,讓員工知曉方法與途徑,有所勤奮努力,提升工 作績效,向上圖進。茲就晉陞之方法與途徑,探討如下:

(一)晉陞方法

學者蔡良文(2008)認為公務人員晉陞的基礎或依據為工作表現、績效 成果、個人品格內涵、服務年限及訓練進修等五項,在此基礎下,晉陞的方 法計有競爭考試、長官決定及成績考核等三種,茲分述如下:

1.競爭考試:晉陞上的競爭考試,由於參加人員,為合於晉陞條件之現職人 員,故在人事行政上稱為「限制競爭考試」。凡經考試及格,即能轉較高 級的職務。惟議者反對此種競爭考試,認為一時的筆試,並不足以測量有 無處事的能力。公務人員處於當前行政事務日新月異的時代,應不斷的求 知上進以免落伍,因而以競爭考試作為陞遷之方法,實有其必要。

2.長官決定:此一方法,係憑長官的個人判斷及觀察以提昇其屬員。惟長官 決定有下列缺點:○1 常不能擺脫人情及政治的影響與壓力;○2 易受私人情 感所左右而失卻公平;○3 長官個人的知識及觀察有限,所作意見與判斷未 必能與客觀事實完全相符。

3.成績考核:根據人員的工作績效為晉陞基礎應屬公平合理。其方法計有○1 數 量的估計;○2 質量的分析;○3 成績紀錄法;○4 委員會法;○5 百分比法;○6 統 計計算法等。

(二)晉陞的途徑

Anderson, Milkovich, and Tsui(1981)將「晉陞機會」定義為員工在組織 裡從一個職位流動到另一個職位,晉陞機會越多,晉陞率越高。員工在組 織裡的流動路徑是激勵理論研究的焦點。惟具有激勵作用機會一旦減少,

自然降低員工對組織的認同程度及對本身工作的投入及工作滿意度,因而 晉陞機會更顯得稀少而珍貴,晉陞制度是否健全,是否能為員工公平認知,

越發顯得重要。學者黃英忠(1997)認為晉陞的途徑通常分為兩種,一為 三位晉陞制,一為多路晉陞制,茲分述如下:

1.三位晉陞制(Three-position promotion plan):此制又稱直線晉陞制,為吉爾 伯萊斯(T.B.Gilbreth) 夫婦於1916年所創,其內容如圖2-1所示,每一員工在 組織中具有三種不同的地位,即每一員工可能晉陞至其直屬上司的職位,

以學習其上司的職務,同時教育其下屬,故各人之晉陞途徑均經確定。此 種制度因係單線且受限制,不能廣泛地適應員工志趣,所以僅適用於較小 規模的企業或直線式組織的企業。

2.多路晉陞制(Multiple-chain promotion plan):學者黃英忠(1997)認為此制度 適用於功能或混合式組織的企業,係每一員工均有若干晉陞途徑,如圖2-2 所示。員工在晉陞時可有較多選擇的機會,較具彈性,可補救三位晉陞制之 缺點。

秘 書 人事主任 業務主任

助理秘書 人事組員 業務組員

圖 2-2 多路晉陞制

資料來源:人力資源管理(頁 279),黃英忠,1997,臺北市:三民。

主 任 晉陞前 之職位

副理 現任之 職 位

經理 可能晉陞 之 職 位

圖 2-1 三位晉陞制

資料來源:人力資源管理(頁 279),黃英忠,1997,臺北市:三民。

可能晉陞之職位

現任之職位

綜前文獻探討資料,矯正機關基層戒護管理人員係依法務部頒布矯正機 關陞遷序列表循序陞遷,晉陞方法以成績考核為主,晉陞的途徑屬三位晉陞 制(直線晉陞制),而頒布的「監所管理人員服勤應行注意事項」及法務部 矯正人員訓練所編印的「各項勤務說明書」與矯正機關實務運作的「職務說 明書」,可讓各基層戒護管理人員從中瞭解工作內容、職責及所需的技能、

經驗、訓練,並容易預料到他未來發展的方向。

四 四 四

四、 、 、 、職務 職務 職務 職務陞 陞 陞 陞遷的週期與限制 遷的週期與限制 遷的週期與限制 遷的週期與限制

新興或擴張的組織,由於業務上的需要,必須大批進用人員,造成內陞 的大好機會。但在不斷擴張之後,必然會發生停止或緊縮情形。循序陞遷機 會有其週期性,高、中階層人員隨年齡更迭,將影響低階層人員的陞遷機會,

趙其文(2001)認為陞遷週期大致與組織世代(organizational generation) 相當,政府機關之陞遷週期,約為十年至十五年。彭錦鵬(1998)認為高級 文官的生涯週期從初任公職到陞任為部會次長級工作大約是二十五到三十年 之間。

陞遷的前提要件是要有「職缺」,現代組織結構,仍多屬金字塔型,亦 即基層人最多,中層人員次之,高層人員最少,組織結構因素足以影響陞遷 的期間之外,趙其文(2001)認為尚有個人資格條件、主管用人係內陞或外 補之觀念、新陳代謝的遲滯或其他因素(待遇顧慮,家庭因素,工作愉快、

放棄陞遷)等主客觀的條件亦將限制職務陞遷。

依臺灣屏東監獄人事室 2009 年 11 月提供管理員陞任主任管理員平均年 資為 9.7 年、主任管理員陞任科員平均為 6.8 年。因矯正機關基層管理人員 陞任案件係由法務部視各矯正機關職缺統籌通案辦理調陞,並非各機關視本 身職缺辦理,因此該監提供陞任年資,可合理推論矯正機關基層戒護管理人 員陞遷週期為管理員陞任主任管理員平均約需 10 年,主任管理員陞任科員約 需 7 年,亦即管理員陞任科員職務平均共需 17 年,此年資僅屬矯正機關基層 人員而已,其陞遷的停滯主要受組織結構的影響,其他如個人條件、家庭因 素,新陳代謝的遲滯…等等,亦為影響因素之一。

第二節

其過程和人類行為的刺激一反應理論(S-R theory)息息相關的。當刺激(stimulus) 接觸到個體(organism)時,個體便會產生一種反應(response), 其模式如次:

S O R (刺激) (個體) (反應)

至於激勵的過程,是先由需要所引起的。當人類有了某種需要時,即可 能造成內心的不平衡狀態(inner state of disequilibrium),亦即內心的緊張,因 此產生一種採取目標導向行為(goal-directed behavior)的衝動(drive),進而採取 行動以達目的(趙其文,2001)。激勵的模式如圖2-3。

需要

二 二 二

二、 、 、 、激勵理論 激勵理論 激勵理論 激勵理論

公務人員之「陞遷」乃激勵公務人員努力從公的一種重要手段或方法、

足以提升其工作績效,進而精確達成組織目標之動力(吳家業,2004 )。因此,

陞遷在政府組織中扮演的角色,提供個人心理性的激勵功能之成就滿足(林起 潛,2005)。而巴納德(C.Bamard)與賽蒙(H.Simon)更認為組織與員工是相互依 存的關係,只有當員工得自於組織的「滿足」大於其對組織的「貢獻」,或 二者維持一種平衡關係時,員工才會繼續留在組織中,組織也才能繼續生存 下去(許文傑,1999)。

陞遷不僅得以增加待遇報酬,同時能夠彰顯個人努力的自我實現及社會 地位,因而公平、公正之陞遷,具有激勵效果,就學理而言,陞遷制度係以 激勵理論為其理論基礎(許濱松,1981)。由於研究觀點不同,展現二種不同 類型的理論,即為認知途徑激勵理論(含內容理論、過程理論) 及非認知途徑 激勵理論(增強理論) (江岷欽、林鐘沂,1997)。

內容理論、過程理論二者因為主張行為的動力乃是個體內在的心理狀 態,人類因匱乏而產生需求或動機,為了此滿足需求或動機而產生行為。從 內在心理狀態來探討成員行為原因者,稱為「認知途徑」(cognitive approach)

的激勵理論。另有些學者主張激勵管理應從可觀察的行為著手,一則可以掙 脫內在動機無法觀察的限制,二則可以避免主觀臆測的謬誤,內在心理是動 態的歷程,絕非靜態而能以有限的文句所能判斷的,此稱為「非認知途徑」

(non-cognitive approach),亦即「行為改變途徑」(behavior modification approach)的激勵理論(張永隆,2006)。

「內容理論」在於探討引起行為的內容,其主要代表理論包含「需求層 次理論」、「雙因子理論」、及「ERG理論」。而「過程理論」在於銓釋成 員如何選擇工作行為及其選擇過程,其主要代表理論包含「公平理論」及「期 望理論」。另「增強理論」中心論點為「人類行為乃是其後果的函數」,屬

「非認知途徑」(周志潔,2007)。茲將上述理論重點敘述如下:

(一)需求層次理論:Maslow(1954)提出需求層級理論。其中心論點認為:要激 發組織成員的行為,就是要使他們能適當地滿足一些內在的需要,且其需 求有層級的概念,人的需求是依重要性的層級順序排列(生理、安全、社 會、自尊及自我實現)。

Chapman(2002)將自尊需求與自我實現需求之間加入知識需求 (cognitive needs)與審美需求(aesthetic needs)。前者又稱為認知需求:後

者又稱情意需求。因此,若想要達到激勵的目的,則必須暸解目前尚未滿 足的需求何在,然後設法滿足該層級的需求。Chapman(2002)所修正之需 求理論,如圖2-4 所示。

圖 2-4 修正後的馬斯洛需求層級圖(Based on Maslow’s Hierarchy of Needs) 資料來源:Chapman(2002),www.businessballs.com (轉引自周志潔,2007)

安全需求

(safety needs)

超我需求

(transcendence)

自我實現需求

(self-actualisation)

自尊需求

(esteem needs)

社會需求

(belongingness and love needs)

生理需求

(biological and physiological needs)

知識需求 (cognitive needs)

審美需求

(aesthetic needs)

(二)雙因子理論(Two factors theory):Herzberg(1966)提出,又稱為激勵保健 理論,保健因素是消極的,在於維持原有的狀況,不能促使人員發揮潛力,

為機關賣力。赫茲伯格認為工作滿足感與不滿足感,應為兩條平行線(如圖 2-5) ,並認為影響滿足感的因素為「激勵因素」

圖 2-5 滿足感與不滿足感兩條平行線圖

資料來源:人事行政學兼論現行考銓制度(頁 515),趙其文,2001,臺北市:華泰。

(三)ERG理論:Alderfer. C. P(1972)將人類需要的層級由低而高分成三類:

1.生存需要;2.關係需要;3.成長需要。認為一個人在某一個時間可以具 有一個以上的需要,除了認為低層級需要滿足後,會前進追求高層級需要 之外,還強調挫折退縮(frustration-regression) 的狀況。也就是說,當一項 較高層級的需要未獲滿足或受到挫折時,會退而求其次,追求次一層級需 要的滿足(如圖2-6)。

需要的強度 需要的滿足

圖 2-6 ERG 理論架構圖(滿足-前進 挫折-退縮

資料來源:行政學(頁 257),吳定、張潤書、陳德禹、賴維堯、許立一,2007,臺北縣:

國立空中大學。

滿足感

無不滿足感

無滿足感

不滿足感

(激勵因素)

(保健因素)

成長的需要的 重要性

關係的需要的 重要性

生存的需要的 重要性

成長的需要的 滿足

關係的需要的 滿足

生存的需要的 滿足

說明:滿足-前進:

挫折-退縮:

(四)公平理論:Adams & Rosenbaum於1965年提出公平理論,主張人們如果感覺

(四)公平理論:Adams & Rosenbaum於1965年提出公平理論,主張人們如果感覺