組織承諾 組織承諾 組織承諾

國立臺東大學區域政策與發展研究所 公共事務管理在職專班碩士論文

指導教授：孫本初 先生

矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知對 矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知對 矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知對 矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知對

組織承諾 組織承諾 組織承諾

組織承諾關係 關係 關係之 關係 之 之研究 之 研究 研究 研究

－

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－

－以屏東地區矯正機關為例 以屏東地區矯正機關為例 以屏東地區矯正機關為例 以屏東地區矯正機關為例

研究生：王海環 撰

中華民國九十九年六月

國立臺東大學區域政策與發展研究所 公共事務管理在職專班碩士論文

矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知對 矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知對 矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知對 矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知對

組織承諾 組織承諾

組織承諾 組織承諾關係 關係 關係之研究 關係 之研究 之研究 之研究

－

－ －

－以屏東地區矯正機關為例 以屏東地區矯正機關為例 以屏東地區矯正機關為例 以屏東地區矯正機關為例

研 究 生：王海環 撰

指導教授：孫本初 先生

中華民國九十九年 六月

謝 誌

有人說「緣分來自於偶然」，報考臺東大學區域所公共事務管理碩士班（假日班）， 也是出於偶然，回想兩年前的我，有見於機關部分進修同仁，認真執著的態度，及所討 論的議題，頗值引起好奇及興趣，身為人事人員的我，除鼓勵同仁進修外，反求諸己，

心想是否在公務生涯中也參與一腳，就在某一個夜晚瀏覽網路時，發現該校報名尚未結 束，以嚐試的心情投考，結果…偶然卻變成了永恆。

由於每逢周六、日須由屏東至臺東兩地來回奔跑，在漫長的路程中，將內心的煎熬，

轉化成欣賞蔚藍的海岸（臺灣海峽、巴士海峽及太平洋一隅）、山川之美及認織新朋友的 心境，隨著二年的歲月流逝，終於碩士學程結束，也順利口考通過，取得碩士學位。

在進修的過程中，原本一年級上學期結束後，已符合退休資格的我，心情難免浮動，

泛起曾經有過，未必一定要擁有的放棄念頭，經級任導師靳菱菱教授、同學錦城、裕章、

延華、蘄中…等等的鼓勵與叮嚀下，賡續完成學業。兩年來，臺東大學區域所的師長們，

知識的傳授、治學方法與態度觀念的啟迪，常讓我沐浴在浩瀚的學術領域中，深深體會 到學海無涯、唯勤是岸的道理，且班代素妤、蘄中及其他同學熱心服務，讓異鄉的我好 像融入了一個家庭。在撰學論文期間，幸蒙指導教授孫本初博士細心指導、同組同學永 誠、錦城、政安、泉元互相勉勵、同學裕章、延華相互研究，同事靜惠主任 spss 協助及 同科室同仁秀廷及芳蘭支持，口考老師侯松茂教授、李玉芬教授及指導教授孫本初博士 的細心審閱，使得碩士論文如期順利完成，在此特予感謝。

另外，在屏東地區矯正機關不遺餘力的協助問卷發放與回收的同事，及所有參與填 答的基層戒護管理人員們，感謝你們的鼎力幫忙，方使本研究得以順利進行，最後，懷 著無比感恩的心，謹將此篇論文獻給我的家人，感謝在這段漫漫臺東學習之旅，無法常 陪伴您們的諒解並告念我的先父先母，為子者的學歷更提升一層。

海環 謹誌於 臺東大學區域政策與發展研究所公共事務管理在職專班 中華民國九十九年六月

矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認 矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認 矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認 矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認

知對組織承諾 知對組織承諾 知對組織承諾

知對組織承諾關係 關係 關係 關係之研究 之研究 之研究－ 之研究 － －以屏東 － 以屏東 以屏東 以屏東 地區矯正機關為例

地區矯正機關為例 地區矯正機關為例 地區矯正機關為例

指 導 教 授 指 導 教 授 指 導 教 授

指 導 教 授 ： ： ： ： 孫 本 初 孫 本 初 孫 本 初 孫 本 初 博 士 博 士 博 士 博 士 研 究 生 研 究 生 研 究 生 ： 研 究 生 ： ： 王 海 環 ： 王 海 環 王 海 環 王 海 環

國立臺東大學區域政策與發展研究所 國立臺東大學區域政策與發展研究所 國立臺東大學區域政策與發展研究所 國立臺東大學區域政策與發展研究所

公共事務管理在職碩士專班 公共事務管理在職碩士專班 公共事務管理在職碩士專班 公共事務管理在職碩士專班

摘 摘 摘 摘 要 要 要 要

犯罪矯正機關肩負著實現司法正義、矯治犯罪人之重責大任，是刑 事司法體系之最後一道防線，攸關社會治安甚鉅，而基層戒護管理人員 其工作對象均係違法亂紀的特殊之人，肩負著具高危險性及高壓力性的 第一線管理工作，爰具有完善矯正品質及健全的基層戒護管理人員之人 力資源，方能維持最低的安全防衛體系，因此其工作士氣應受重視，而 陞遷制度在人力資源管理的功能上扮演重要之角色，完善的陞遷制度，

將會提升組織員工之工作士氣而留住人才。

本研究的目的係在探討基層戒護管理人員陞遷公平認知對組織承 諾的關係，提供權責機關陞遷機制釐定之參考。本文採文獻分析法及問 卷調查法，並以屏東地區矯正機關作為研究對象，其變項包括個人背景 變項、陞遷公平（含程序公平及分配公平）及組織承諾（含認同承諾、

努力承諾及留職承諾），採取全面普查方式進行問卷調查，共發放問卷 249份、回收226份、有效問卷214份，有效回收率85.94%。問卷回收後 運用統計套裝軟體SPSS for windows 12.0 版，以描述性統計分析、t 檢定、單因子變異數分析、皮爾森積差相關分析及多元迴歸分析等方 法，進行統計分析。重要研究發現如下：

一、由本研究問卷調查結果發現，不同性別、年齡、服務年資在陞遷公

平之部分變數認知上達到顯著差異，不同官等、職稱、考試在陞遷 公平各變數認知上均達到顯著差異。而不同年齡、學歷、考試、服 務年資在組織承諾之部分變數達到顯著差異，不同官等、職稱在組 織承諾各變數均達到顯著差異。

二、整體陞遷公平認知與整體組織承諾兩者之間呈現正相關。因此提升 矯正機關基層戒護管理人員對陞遷公平認知將有助於改善組織承 諾。

三、由預測力分析，陞遷公平自變項中對依變項「認同承諾」、「努力 承諾」與「留職承諾」的預測力，以「分配公平」最大，「程序公 平」最小。實證結果提升陞遷公平認知對組織承諾主要因素為「分 配公平」，亦即致力於分配公平的改變，則會提升矯正機關基層戒 護管理人員整體之組織承諾。

為提升矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知，進而對組織 承諾有所改善，提出以下建議：

一、陞遷分配公平方面－提高主任管理員預算員額，暢通人事陞遷管 道、落實工作績效、建立功績制之陞遷制度。

二、陞遷程序公平方面－降低陞遷候選人心中疑慮，改善陞遷兩造互動 關係，對考核者應施以訓練，俾作客觀、公正 的考核。

三、個人屬性認知差異方面－鼓勵參與訓練、進修或考試，取得較高學 歷或任用資格，型塑知識管理與工作分享的組 織文化，增強對組織的認同與向心力。

關鍵詞 關鍵詞 關鍵詞

關鍵詞： ： ： ：基層戒護管理人員 基層戒護管理人員 基層戒護管理人員、 基層戒護管理人員 、 、 、陞遷公平 陞遷公平 陞遷公平 陞遷公平、 、 、組織承諾 、 組織承諾 組織承諾 組織承諾

A Research on the Correlation between Job Promotion Fairness Cognition and Organizational Commitments of Superintendents at Correctional Institutions-Take Correctional Institutions at Pingtung Area

as an Example

Instructor: Dr. SUN, Ben-Chu

Graduate student: WANG, HAI-HUAN

National Taitung University

Institute of Regional Policy and Development Management of public affairs professionals working class

Abstract

A correctional institution is responsible for justice execution and criminal discipline.

It is the last-line defense for the judiciary system, and the public security is in their hands.

Superintendents work with criminals who break the law, and they are the first line of prison management with danger and stress. In order to maintain a minimum security, a good correctional quality and sufficient manpower of superintendents are required. Thus, work morale of superintendents should be valued. Job promotion is a very important function of human resource management; an excellent promotion policy elevates work morale of employees and preserves talented personnel.

The purpose of this research is to discuss the correlation between job promotion fairness cognition and organizational commitments of superintendents, and the conclusions are used as a reference for the authorities to establish promotion policy.

Document analysis and questionnaire survey method are utilized in this research, and the research subjects are correctional institutions at Pingtung area. Variables of this research include personal background factors, job promotion fairness (consists of procedure fairness and allocation fairness) and organizational commitments (consists of recognition commitment, effort commitment and retention commitment). The questionnaire survey is progressed by a total census. 249 questionnaires were given out; 226 were returned; 214 questionnaires are valid; the valid rate is 85.94%. Returned questionnaires were analyzed by descriptive statistics, t-test, one-way ANONVA, Pearson product moment correlation and multiple-regression analysis with the statistical software SPSS for Windows 12.0.

The result are as follows:

1. The results of the questionnaire survey find: there is an apparent difference on partial job promotion fairness cognition factors between different sex, age and years of service; there is an apparent difference on every job promotion fairness cognition

factor between different officer ranks, job levels and examinations taken. There is an apparent difference on partial organizational commitment factors between different sex, levels of education, examinations taken and years of service; there is an apparent difference on every job organizational commitment factor between different officer ranks and job levels.

2. There is a positive correlation between job promotion fairness cognition and organizational commitments. Thus, elevating job promotion fairness cognition of superintendents at correctional institutions will improve organizational commitments.

3. “Allocation fairness” has the highest predictability for dependent variables, such as

“recognition commitment,” “effort commitment” and “retention commitment”

among the independent variables, and “procedure fairness” has the lowest predictability. The result confirms that the major factor of elevate job promotion fairness cognition and improve organizational commitments is “allocation fairness.”

Therefore, efforts on allocation fairness will improve organizational commitments of superintendents at the correctional institutions.

The following suggestions are made to elevate job promotion fairness cognition of superintendents at correctional institutions and improve their organizational commitments as follows:

1. On allocation fairness: increase the ration of superintendents, improve personnel channel, implement performance evaluation and establish promotion policy.

2. On job promotion procedure fairness: reduce doubts of promotion candidates, improve relationships between candidates, provide evaluator training for objective and fair evaluation.

3. On difference of personal cognition: encourage training participation, higher education persuasion or examination taking for advanced education level or certification; build an organizational culture that shows knowledge management and working experience sharing; improve personal recognition and commitments to the organization.

Key words: superintendents, promotion fairness, organizational commitment

目 目

目 目 次 次 次 次

第一章 緒 論

第一節 研究問題背景與動機………1

第二節 研究目的與待答問題………4

第三節 研究途徑與方法………5

第四節 研究範圍與限制………5

第五節 研究流程與章節安排………7

第六節 重要名詞解釋………9

第二章 文獻探討

第二節 陞遷之激勵理論 ………19

第三節 陞遷公平認知之理論 ………26

第四節 組織承諾之意涵 ………34

第五節 矯正機關陞遷制度與實務運作現狀之探討 ………43

第三章 研究設計

第二節 研究變項之操作性定義 ………56

第三節 研究對象與抽樣方法 ………57

第四節 量表來源與前測分析 ………58

第五節 資料處理與分析 ………76

第四章 結果分析與討論

第二節 個人屬性對陞遷公平認知之差異性分析與討論 ………91

第三節 個人屬性對組織承諾之差異性分析與討論………102

第四節 陞遷公平認知對組織承諾之間相關分析與討論………115

第五節 陞遷公平認知對組織承諾之預測力分析與討論………117 ………

第五章 結論與建議

第二節 建議………129

參考文獻

英文部分 ………140 ………

附 錄

附錄二 法務部暨所屬機關公務人員陞任評分標準表………145

附錄三 調查問卷（預試用）………151

附錄四 調查問卷（正式問卷）………154

表 表

表 表 次 次 次 次

表 2-1 陞遷定義及相關見解彙總表………14

表 2-2 激勵理論之彙整………24

表 2-3 組織公平兩構面分類架構………28

表 2-4 組織承諾定義彙整表………35

表 2-5 組織承諾類型彙整表………36

表 2-6 組織承諾對個人及組織之影響模式………37

表 2-7 國內組織公平對組織承諾之相關實證研究………42

表 2-8 矯正機關基層管理人員 2009 年度預算員額情形表 ………44

表 2-9 屏東地區矯正機關基層戒護管理人員員額情形表………49

表 3-1 研究對象職務與官等及性別人數分佈比例表………57

表 3-2 專家學者名單………59

表 3-3 預測問卷發放及回收情形一覽表………60

表 3-4 「陞遷公平量表」各題項之「項目分析」結果………61

表 3-5 「陞遷公平量表」各題項之「相關分析」結果………62

表 3-6 「組織承諾量表」各題項之「項目分析」結果………63

表 3-7 「組織承諾量表」各題項之「相關分析」結果………64

表 3-8 陞遷公平認知量表 KMO 與 Bartlett 檢定結果表……… 66

表 3-9 陞遷公平認知量表因素分析結果摘要表………66

表 3-10 組織承諾量表 KMO 與 Bartlett 檢定結果表 ………68

表 3-11 組織承諾認知量表因素分析結果摘要表………68

表 3-12 陞遷公平認知量表信度分析情形表………70

表 3-13 組織承諾量表信度分析情形表………71

表 3-14 陞遷公平認知量表預試前後題項對照彙整表………72

表 3-15 組織承諾量表預試前後題項對照彙整表………74

表 4-1 整體有效樣本結構分析表………78

表 4-2 陞遷公平認知情形統計表………85

表 4-3 陞遷公平各變數描述性統計表………87

表 4-4 組織承諾認知情形統計表………89

表 4-5 組織承諾各變數描述性統計表………91

表 4-6 矯正機關基層管理人員性別與陞遷公平各變數間之 t 檢定表………92

表 4-7 矯正機關基層管理人員年齡與陞遷公平各變數間單因子變異數分析表………93

表 4-8 矯正機關基層管理人員學歷與陞遷公平各變數間單因子變異數分析表………94

表 4-9 矯正機關基層管理人員官等與陞遷公平各變數間之 t 檢定表………95

表 4-10 矯正機關基層管理人員職別與陞遷公平各變數間單因子變異數分析表………96

表 4-11 矯正機關基層管理人員考試與陞遷公平各變數間單因子變異數分析表………97

表 4-12 矯正機關基層管理人員服務年資與陞遷公平各變數間單因子變異數分析……98

表 4-13 矯正機關基層管理人員服務機關與陞遷公平各變數間之 t 檢定表 …………100

表 4-14 矯正機關基層管理人員性別與組織承諾各變數間之 t 檢定表 ………103

表 4-15 矯正機關基層管理人員年齡與組織承諾各變數間單因子變異數分析表 ……104

表 4-16 矯正機關基層管理人員學歷與組織承諾各變數間單因子變異數分析表 ……105

表 4-17 矯正機關基層管理人員官等與組織承諾各變數間之 t 檢定表 ………106

表 4-18 矯正機關基層管理人員職別與組織承諾各變數間單因子變異數分析表 ……107

表 4-19 矯正機關基層管理人員考試與組織承諾各變數間單因子變異數分析表 ……109

表 4-20 矯正機關基層管理人員服務年資與組織承諾各變數間單因子變異數 分析表 ………111

表 4-21 矯正機關基層管理人員服務機關與組織承諾各變數間之 t 檢定表 …………112

表 4-22 陞遷公平認知對組織承諾各變數之相關分析 ………116

表 4-23 本研究自變項共線性診斷結果摘要表 ………118

表 4-24 陞遷公平對「認同承諾」迴歸模式摘要表………119

表 4-25 陞遷公平對「認同承諾」迴歸係數表………119

表 4-26 陞遷公平對「努力承諾」迴歸模式摘要表………120

表 4-27 陞遷公平對「努力承諾」迴歸係數表………120

表 4-28 陞遷公平對「留職承諾」迴歸模式摘要表 ………121 表 4-29 陞遷公平對「留職承諾」迴歸係數表 ………122 表 5-1 個人屬性不同的矯正機關戒護基層管理人員與各研究變項構面之

差異性驗證結果摘要表 ………125 表 5-2 陞遷公平認知與組織承諾之間相關之研

究驗證一覽表 ………128 表 5-3 陞遷公平認知對組織承諾預測力驗證結

果摘要表 ………129

圖 圖

圖 圖 次 次 次 次

圖 1-1 研究流程圖………8

圖 1-2 矯正機關的組織架構圖 ………10

圖 2-1 三位晉昇制 ………17

圖 2-2 多路晉昇制 ………17

圖 2-3 激勵模式 ………19

圖 2-4 修正後的馬斯婁需求層次圖 ………21

圖 2-5 滿足感與不滿足感兩條平行線圖 ………22

圖 2-6 ＥＲＧ理論架構圖 ………22

圖 2-7 公平之比較模式 ………27

圖 2-8 Steers 的組織承諾前因及後果模式圖………39

圖 2-9 Mowday, Porter & Steers 的組織承諾前因及後果模式圖………39

圖 2-10 Mathieu 及 Zajac 組織承諾之前因後果變項………40

圖 2-11 矯正機關基層戒護管理人員晉陞甄審作業流程圖 ………48

圖 2-12 中央機關部會職務升遷體系圖 ………51

圖 2-13 縣（市）政府職務升遷體系圖 ………51

圖 2-14 法務部所屬矯正機關職務升遷體系圖 ………51

圖 3-1 研究架構圖 ………53

第一章 第一章 第一章

第一章 緒論 緒論 緒論 緒論

第一節 第一節 第一節 第一節 研究 研究 研究 研究問題 問題 問題 問題背景 背景 背景 背景與動機 與動機 與動機 與動機

一 一 一

一、 、 、 、研究問題背景 研究問題背景 研究問題背景 研究問題背景

犯罪矯正(Correction)係整個刑事司法體系(Criminal Justice)中偵查、審判 及執行之一部份，也是刑事司法體系最後一道防線，犯罪矯正機關肩負著實 現司法正義、矯治犯罪人之重責大任，是法務行政工作重要的一環。而「戒 護第一，教化為先」向來是矯正機關工作者的座右銘，大抵有良好的戒護管 理，方能從事其他的矯正工作。矯正機關彷彿為社會之縮影，戒護的目的在 於安全的保護和掌控收容人，使矯正機關成為一個有紀律之小型社會。由於 工作對象均係違法亂紀的特殊之人，基層戒護管理人員處於如此組織環境 中，身心遭受的影響，值得重視，畢竟基層戒護管理人員是矯正機關組織中 重要的人力資源，且其對機關組織的發展與工作績效也扮演重要角色。所謂

「要有好的基層戒護管理人員，才有好的矯正機關」，要有完善矯正品質及 健全的基層戒護管理人員之人力資源，方能維持最低的安全防衛體系，收容 人也才能得到有效合理的處遇措施，進而促使其改悔向上，順利回歸社會。

依法務統計月報2009年8月統計資料顯示矯正機關收容人共計64,161人

（法務部統計處，2009），以各矯正機關2009年預算員額編制表，其中基層 管理人員（科員、主任管理員及管理員）共計5,585人，依此換算，管理人 員與收容人數之比例約為1：12，而先進國家雖重視人力精簡，但其矯正機 構人力甚為充裕，依外交部2006年6月提供資料顯示，美國聯邦監獄收容人 數189,764人，管理員34,779人，戒護人力比為1：5.5；英國收容人數77,462 人，管理員24,536人，戒護人力比為1：2.65；法國全國188個監所，戒護人 員21,841人，收容人數59,038人，戒護人力比為1：2.7（邱文禎，2007）。

由此可知，我國基層戒護管理人員勤務之重、壓力之大，是倍於其他國家。

然而每當重大戒護事故的發生所引發震驚社會事件¹，屢遭受監察院調查、司 法偵查及輿論指摘批評，不僅對監所形象產生嚴重的傷害，也使得基層戒護 管理人員辛勤的努力付諸流水，深深打擊全體戒護管理人員的士氣，進而影 響矯正機關績效。

犯罪矯正機構依收容人處遇類別，成立不同類型機關，即監獄、少年輔 育院、技能訓練所、戒治所、少年矯正學校、看守所、少年觀護所等，而負 責擔任戒護安全責任並與受刑人直接接觸之基層戒護管理人員（科員、主任 管理員、管理員），長期受組織編制與位階的影響，主任管理員與管理員員 額比例為1：9，而主任管理員與科員員額比例雖為1：1²，茲因科員晉陞高一 層次之薦任第八職等專員、教誨師、調查員、輔導員、教導員或導師職務，

受限官職等因素，須具有司法三等特種考試或薦任升官等考試及格者始得陞 任，導致科員職務不易出缺外，即使科員職務出缺，尚須保留一定的比例供 司法人員三等特種考試監獄官類科錄取分發用，綜觀可供主任管理員遞陞者 仍屬有限，亦將波及阻礙管理員遞陞，造成陞遷停滯。在僧多粥少的情形下，

基層陞遷管道受到限制，陞遷競爭劇烈可想而知，由於平日在工作壓力沉重 下，升遷機會成為矯正人員希望之所寄，亦是激勵組織成員工作士氣的重要 因素之一，因而建立一套妥善公平、公正，並可依循的、透明化的與符合程 序的之矯正機關陞遷機制就成為重要課題。

二 二 二

二、 、 、 、研究動機 研究動機 研究動機 研究動機

公務人員陞遷法於2000年5月2日經立法院完成三讀程序，同年月17日總 統公布實施後，法務部亦接續完成內部相關規定法制作業，建置職務陞遷序 列表，陞任評分標準表，俾以建構公平、公正的陞遷制度，爰自該法實施近 十年期間，研究者同時期歷經三個矯正機關擔任人事主管，常發覺基層戒護

1 案件舉例：1994年花蓮監獄工場暴動事件，1996年11月新竹少年監獄引發震驚社會之暴動事件，

2000年8月泰源技能訓練所邱姓等4位受刑人趁強烈颱風登陸台東之際脫逃，震驚社會（黃徵男，

2001），2009年臺北看守所爆集體貪瀆檢調大搜（聯合報，2009.04.17，網址：

http://city.udn.com/54532/3390837?tpno=-1&cate_no=0，瀏覽日期：2009年11月4日）。

2 依法務部所屬各矯正機關 2009 年預算員額編制表彙整統計：管理員 4579 名，主任管理員 502 名，

科（組）員 504 名。員額比例為：主任管理員與管理員 1：9，科員與主任管理員 1：1。

管理人員遇有商調法務部以外機關之機會時，若商調未獲服務機關同意者寧 願以辭職方式赴任，去意甚堅，或感受到資深基層戒護人員對戒護管理工作 產生倦怠感，此等現象大部份研究者係從戒護人員勤務、工作滿意度、工作 壓力、工作生活品質等視角探討（許國賢，1996；林健揚，1997；施雅甄，

2001；陳世志，2002；許秀琴，2003；張惠郎，2003；郭志明，2008），而 較無從陞遷公平認知著眼，法務部為服務全體同仁，在其內部網站設置專為 同仁發抒意見的交流園地－法務行政論壇，卻屢見質疑陞遷不公等網路文 章，因此擬從基層戒護管理人員陞遷公平之認知觀點予以研究探討，此為本 研究動機之一。

其次，陞遷制度在人力資源管理的功能上扮演重要之角色，良善的陞遷 制度實具有下列意涵：（一）代表某一較高職位求得人才。（二）若陞遷得當，

表示用對人，因此該組織將能有效發揮被陞遷者的潛力。（三）個人經過不 同職位的磨練，乃是個人發展潛能的有效方法之一。（四）完善的陞遷制度 代表公平與公正，此將會提升組織員工之工作士氣與滿足感而留住人才（王 居卿，2001），因而陞遷制度具有人力資源管理中之求才、用才、育才及留 才四項功能。因此擬由矯正機關基層戒護管理人員就陞遷機制所產生公平認 知與組織承諾感（認同承諾、努力承諾、留職承諾）彼此之間關連性，予以 探討，為本研究動機之二。

再次，現在人力資源管理技術，為因應多變的環境，其管理的觀念與技 巧亦朝向管理人性化，根據相關的研究結果顯示（劉家宗，1999；陳序維，

2002；古聖姿，2004；歸國光，2005），組織成員之組織公平認知對組織承 諾有顯著正向的關聯性。組織成員乃為人力資源管理中之重要資產，應給予 平等的對待與尊重。基層戒護管理人員為矯正機關組織中重要的人力資源，

因此基層戒護管理人員不同的個人屬性對陞遷之公平認知與組織承諾感三 者之關係，實有必要探討，亦為本研究動機之三。。

最後，矯正機關矯正人員陞遷案件係由法務部統籌通案辦理，本研究 係以「晉陞」為範圍，不涉及「遷調」部分，而屏東地區矯正機關戒護基層

管理人員均為其他地區矯正機關同一層次平調返鄉者，並無職缺可供年度考 試分發³，屬長期服務矯正機關者，其所最關心與認知者已非同一層次之平調 而係晉陞，為能使研究能夠聚焦，爰藉以該地區基層戒護管理人員為研究樣 本，反射探討矯正機關基層戒護管理人員陞遷（陞任）公平認知對組織承諾 之影響，提供實證研究參據，並提出適切的建議，作為矯正機關陞遷機制參 考，此是促成撰寫研究動機之四。

第二節 第二節 第二節

第二節 研究 研究 研究 研究目的 目的 目的 目的與 與 與待答 與 待答 待答問題 待答 問題 問題 問題

一 一

一 一、 、 、 、研究 研究 研究 研究目的 目的 目的 目的

本研究以屏東地區矯正機關基層戒護管理人員為基礎，並依據前述的研 究動機，本文研究目的具體言之如下：

（一）剖析矯正機關基層戒護管理人員個人屬性對陞遷公平認知之情形。

（二）分析矯正機關基層戒護管理人員個人屬性對組織承諾看法之差別。

（三）探討矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知對組織承諾的關聯性。

（四）研討矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平之認知對組織承諾預測力。

二 二 二

二、 、 、 、待答問題 待答問題 待答問題 待答問題

（一）矯正機關基層戒護管理人員不同的個人屬性對陞遷公平及其各變數之認知 為何？

（二）矯正機關基層戒護管理人員不同的個人屬性對組織承諾及其各變數之看法 為何？

（三）矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知對組織承諾之關聯性為何？

（四）矯正機關基層戒護管理人員陞遷公平之認知對組織承諾有否預測力？

3 依臺灣屏東監獄人事室、臺灣屏東看守所人事室 2009 年 11 月提供最近 10 年（2000 年至 2009 年）資料，並無年度司法特考三等監獄官考試（科員）及四等監所管理員特考錄取分發初任人員。

第 第 第

第三 三 三節 三 節 節 節 研究 研究 研究 研究途徑與 途徑與 途徑與 途徑與方法 方法 方法 方法

本文之研究採用以量化的方式，運用行為科學途徑透過矯正機關基層戒護管 理人員分析，從各種面向實施資料蒐集、分析及解釋。本研究利用文獻回顧探討，

蒐集有關陞遷、激勵、公平認知及組織承諾的研究與文獻，以屏東地區矯正機關 基層戒護管理人員，作為研究之背景資料，並以問卷調查等方法進行。茲將研究 方法略述如下：

一 一 一

一、 、 、 、文獻分析法 文獻分析法 文獻分析法 文獻分析法(Literature Review)

蒐集與本研究相關國內外相關理論及文獻，包括書籍、論文、政府出版 品、期刊、暨公務人員陞遷制度之相關法規等資料，予以分析彙研，俾以瞭 解目前相關研究的優缺所在，期能建構本文研究架構與研究假設，進而作為 調查問卷編製及研究分析之重要參據。

二 二 二

二、 、 、 、問卷調查法 問卷調查法 問卷調查法 問卷調查法(Questionnaire Method)

根據文獻探討所擬定之研究架構，參酌信度及效度均高之相關研究量 表，編製問卷內容並進行預測，回收後經資料檢測、刪除不當題目等程序，

編修可達到高信度及效度之正式問卷，以研究瞭解矯正機關基層戒護管理人 員個人屬性、陞遷公平認知對組織承諾程度間之關係。

第 第 第

第四 四 四節 四 節 節 節 研究 研究 研究 研究範圍 範圍 範圍 範圍與限制 與限制 與限制 與限制

一 一 一

一、 、 、 、研究範圍 研究範圍 研究範圍 研究範圍

（一）研究對象

本研究係以屏東地區矯正機關的基層戒護管理人員為研究對象，所謂

「基層戒護管理人員」係以擔任戒護安全責任者科員、主任管理員及管理 員而言。渠等人員雖有部份借調至其他行政科室服務而未擔任戒護安全責 任，茲因其均分別列為同一層次陞遷序列，且隨時可能調回擔任第一線直 接戒護工作，因此亦列為本研究之對象。但不包括非公務人員陞遷法所規 範之現職留用雇用管理員及約僱人員。

（二）研究地區

本研究係以屏東地區矯正機關基層戒護管理人員為研究樣本，該地區 包含臺灣屏東監獄及臺灣屏東看守所等二個獨立矯正機關（臺灣屏東少年 觀護所與臺灣屏東看守所合署辦公，員額僅8人，由臺灣屏東看守所統籌督 導管理，爰將該所併入臺灣屏東看守所研究範圍內）。

（三）研究內容

1.現行公務人員陞遷法規範事項包括陞任與遷調；陞任是指陞任較高的職務

（包括高一職等、官稱官階、官等官階以上的職務），遷調則指平調相當 列等的職務；本研究以「陞任」為研究範圍，不涉及「遷調」部分。

2.藉由運用文獻分析法及問卷調查法方式，探討矯正機關基層戒護管理人員 陞遷公平認知對組織承諾之間關聯性與預測力。

二 二 二

二、 、 、 、研究限制 研究限制 研究限制 研究限制

本研究在進行過程中，從文獻蒐集與探討、研究架構的建立與修正、

量表的修訂、問卷的發放與資料的分析等，雖力求完善，由於受限個人的 能力、時間、經驗等客觀條件的影響，仍有研究限制如下：

（一）研究樣本因限於樣本取得不易之因素，故研究對象僅以最關注晉陞之屏東 地區矯正機關基層戒護管理人員為例，予以普測推論，並未對其他地區矯 正機構基層戒護管理人員做抽樣調查，因而不足以代表矯正機構之全體，

故影響分析結果與推論。

（二）問卷之發放與收回係委託屏東地區矯正機關熟識職員幫忙，大部份問卷的 發放填寫係運用基層戒護管理人員交接班時為之，受測者可能因時間匆促 及心情與環境干擾而影響填答意願及結果。

（三）矯正人員工作性質特殊，行事風格較一般公務員更為謹慎，對事情之看法 與態度亦多所保留，雖本研究採不記名問卷方法進行實證研究，但恐有少 數戒護管理人員在填答問卷時，因受制於「心理防禦」之影響，填答結果 與其實際認知不相符合，導致測量誤差，因而影響研究結果之正確性。

（四）本研究架構是從陞遷公平認知構面，來探討對組織承諾之影響，但影響組 織承諾之原因，尚有其他構面，例如生活工作品質、薪酬及工作特性等。

但為了避免研究構面過多繁雜，難以聚焦研究分析，故未將所有可能影響 組織承諾之構面，全部納入研究架構。

第五節 第五節 第五節

第五節 研究流程與章節安排 研究流程與章節安排 研究流程與章節安排 研究流程與章節安排

一 一 一

一、 、 、 、研究流程 研究流程 研究流程 研究流程

本研究流程包含八個步驟，如圖 1-1 所示，以三個階段逐步完成：

（一）第一階段（2009年8月至2009年12月）：本階段逐一研析相關構念及想法，

復與指導教授討論，藉探究矯正機關基層戒護管理人員對陞遷公平與組織 承諾之心理認知與態度，以確立研究動機與主題後，針對個人屬性、陞遷 公平認知與組織承諾之間的關聯性，界定研究問題與目的，蒐集與研究主 題相關國內外相關理論及文獻，包括書籍、期刊、論文、法令規章與政府 文件，並經文獻分析後，擬訂本文研究架構、假設與研究方法。

（二）第二階段（2010年1月至2010年2月）：本階段依研究目的與研究架構，參 考相關信、效度均高之量表，設計問卷後試測修正，試測修正完成後進行 正式問卷調查。若無法進行或進行困難，則退回至「文獻探討與理論分析」

階段，重新研究。

（三）第三階段（2010年3月至2010年6月）：上述兩階段完成後，進行正式問卷 轉發受測者填答，並於填畢彙齊後逐一檢核問卷，將有效問卷之資料編碼 輸入電腦建檔，運用SPSS 12.0 for Windows版統計套裝軟體予以統計分析，

並就所得數據資料進行解釋，以驗證研究假設。最後根據統計資料分析結 果，歸納結論，並做出相關的建議，完成此一論文。

圖1-1 本研究流程圖

界定研究問題與研究目的

文獻探討與理論分析

擬訂研究架構 與研究方法

第 一 階 段 確立研究動機與研究主題

進行問卷調查與回收

綜合研析與結論建議 參酌量表編制 問卷並試測

資料統計分析

第 一 階 段

第 二 階 段

第 三 階 段

二 二 二

二、 、 、 、章節安排 章節安排 章節安排 章節安排

本研究共分五章，各章依序為第一章緒論，第二章文獻回顧，第三章 研究設計，第四章結果分析與討論，第五章結論與建議，謹將各章內容分

述如下：

第一章 緒論

本研究緒論部份包括研究背景與動機、研究目的與待答問題、研究途 徑與方法、研究範圍與限制、研究流程與章節安排及重要名詞解釋。

第二章 文獻回顧

本章旨在整理及探討歷年學者與專家所研究的相關文獻，以建立研究 的理論基礎，針對陞遷涵義與運作過程、激勵理論、公平認知理論、組織 承諾及矯正機關陞遷制度與實務運作現狀等層面，探討矯正機關基層戒護 管理人員陞遷公平認知對組織承諾之關係，並依據本章所蒐集與發現之結 果，發展本研究之研究架構及假設。

第三章 研究設計

本章依序說明本研究之架構與假設、各項研究變項的操作性定義、問 卷調查設計、研究對象與抽樣方法、問卷回收樣本結構、資料分析方法及 構面之專家效度、建構效度（項目分析、因素分析）及信度檢定。

第四章 結果分析與討論

彙集整理回收之問卷調查資料，根據研究架構進行各項統計分析，以 驗證本研究之研究假設，並歸納出本研究之結果與發現。

第五章 結論與建議

綜合第四章之分析結果，提出本研究之結論，並針對矯正機關基層戒 護管理人員對現有陞遷機制的瞭解與看法，檢視矯正機關陞遷制度及所面 臨困境，提出改進建議及對後續研究者提出建議。

第 第

第 第六 六 六 六節 節 節 節 重要名詞 重要名詞 重要名詞 重要名詞解釋 解釋 解釋 解釋

一 一 一

一、 、 、 、矯正機關 矯正機關 矯正機關 矯正機關

犯罪矯正機關，主要工作內涵為刑罰之執行，具有隔離、嚇阻與矯正 犯罪人之多重功能。法務部所屬七十八個犯罪矯正機關、依性質可分為監

獄、少年輔育院、技能訓練所、矯正學校、看守所、少年觀護所及戒治所 等七類。其組織架構，如圖 1－2 所示：

(一)監獄：執行經刑事判決確定的受刑人。

(二)少年輔育院：收容經少年法庭裁處感化教育的少年。

(三)技能訓練所：收容強制作工作受處分人(如慣竊)及受感訓處分人(流氓)。

(四)看守所：羈押偵破或審判中的刑事被告。

(五)少年觀護所：收容調查、偵查及審判中的未滿十八歲少年。

(六)戒治所：受戒治人之心理輔導、階段性處遇。

(七)矯正學校：少年徒刑、拘役及感化教育受處分人。

圖 1-2 矯正機關的組織架構圖

資料來源：法務部全球資訊網站。

網址：http://www.moj.gov.tw/ct.asp?xItem=91054&ctNode=19 瀏覽日期：2009/11/23

現行矯正機關除了監獄、少年輔育院、矯正學校、技能訓練所及12所 看守所、2所少年觀護所為獨立機關外，其他的機關均附屬在矯正機構內，

如臺灣屏東少年觀護所附設在臺灣屏東看守所，臺灣高雄看守所附設在臺 灣高雄第二監獄，故實際上獨立矯正機構分佈在各地的為四十九個機關。

二 二 二

二、 、 、 、基層戒護管理人員 基層戒護管理人員 基層戒護管理人員 基層戒護管理人員

然其成敗大部份操之服務於第一線的基層戒護管理人員。而擔任此戒護安全 責任的基層工作人員為科員、主任管理員及管理員。

三 三 三

三、 、 、 、陞遷公平 陞遷公平 陞遷公平 陞遷公平

陞遷公平係指作出陞遷決定之過程及結果具公平性，依Greenberg(1987) 之觀點，將陞遷公平劃分為「程序公平」(procedural justice)及「分配公平」

(distributive justice)。而程序公平係指組織陞遷決策程序是否公平，以及員工 對決策程序所作的評價，其注重處理程序與達成目的過程的公平。而分配公 平(又稱結果公平)係指組織陞遷決策分配結果符合公平的程度，以及員工對 分配結果所作的評價，其重視實質內容與最後產出的公平。

四 四 四

四、 、 、 、認知 認知 認知 認知

McShane與Glinow指出，認知(perception)是對於接收周遭環境訊息，並 且對它們加以合理化的過程。其包括了決定該接受哪些訊息、如何分類訊 息，以及如何以我們現有的知識架構來解釋(陳瑞麟、趙美齡，2003) 。本 研究所謂認知，係指「個人觀點」而言，翁興利(2004)研究認為，個人觀點 是一種既細膩又難捉摸之觀點，其理論基礎為「道德」，即係透過個人之心 靈與眼睛來觀看這個世界。

五 五 五

五、 、 、 、組織承諾 組織承諾 組織承諾 組織承諾

組織承諾為「個人對某一特定組織認同與投入的程度」，依Mowday、

Porter 與Steers(1982)等學者之觀點，分為三個變數定義如下：

（一）認同承諾：堅信並接受組織的目標與價值。

（二）努力承諾：願意為組織的利益付出努力以達組織目標。

（三）留職承諾：繼續成為組織一分子的強烈慾望。

第二章 第二章 第二章

第二章 文獻探討 文獻探討 文獻探討 文獻探討

本章共分五節，分別就本研究有關變項之文獻與相關理論做探討。第一節為 探討有關陞遷涵義及運作過程之相關文獻；第二節為探討有關激勵之相關文獻；

第三節為探討有關陞遷公平認知理論之相關文獻；第四節為探討組織承諾之相關 文獻；第五節為矯正機關陞遷制度與實務運作現狀之探討。

第一節 第一節 第一節 第一節 陞遷 陞遷 陞遷涵義與運作 陞遷 涵義與運作 涵義與運作過程之探討 涵義與運作 過程之探討 過程之探討 過程之探討

有關陞遷的研究與討論，依其研究關注重點觀之，一般可分為「制度面」

及「運作面」二個研究面向。其中有關「制度面」之研究，大多著重對於政府人 事體制之陞遷制度之內涵的介紹，亦即針對陞遷所依據的相關規定及規範，進行 靜態的介紹與分析，是完全針對陞遷制度本身進行研究；至於「運作面」的分析，

則是將制度與受制度規範的行動主體間的相互關係納入研究，主要在觀察組織陞 遷制度究竟是如何運作，與組織中陞遷有關的行為者如何在制度所建構的限制之 下，採取不同的行為，同時也關注於陞遷實際的運作情形，與陞遷制度在建置之 時原本的設計目的，是否產生差距（林起潛，2005）。本研究的主題是在分析矯 正機關基層戒護管理人員陞遷公平認知對組織承諾的影響，基本上是屬於運作面 的研究途徑。

一 一 一

一、 、 、 、陞遷之意義 陞遷之意義 陞遷之意義 陞遷之意義

陞遷指官級的陞高及調遷；陞遷英文稱為（Promotion）；而陞遷之意義，

可分為「法制面」及「學理上」二個面向闡述如下：

（一）法制面之意義

公務人員陞遷法（2009年4月22日修正公布）所稱公務人員之陞遷，係 指下列情形之一者：

1.陞任較高之職務

指依法陞任較高職務列等之職務。其職務如跨列二個以上職等時，以所列 最高職等高者，為較高之職務；所列最高職等相同時，以所列最低職等高

者，為較高之職務。

2.非主管職務陞任或遷調主管職務

指非主管依法陞任較高職務列等之主管職務或調任同一陞遷序列之主管職 務。

3.遷調相當之職務

指依公務人員任用法調任相當列等之職務。各機關對職務列等及職務相當 之所屬人員，應配合職務性質及業務需要，實施下列各種遷調：（第十三 條）

（1）本機關內部單位主管之遷調。

（2）本機關非主管人員間之遷調。

（3）本機關主管人員與所屬機關首長或主管人員間之遷調。

（4）所屬機關首長或主管人員間之遷調。

（5）本機關與所屬機關間或所屬機關間非主管人員之遷調。

前項各種遷調，得免經甄審（選）；其遷調規定，由各主管機關定之。

（二）學理上之意義

陞遷包括員工在組織向上層級及平行層級的流動，均為人事管理、人 力資源運用與工作士氣提昇上的重要方法。國內學者對此一名詞所下之定 義或相關見解如表2-1。

表2-1 陞遷定義及相關見解彙總表

資料來源：研究者整理。

本研究將陞遷定義為：「員工服務一定年限後，經考核成績優異者，提 高其職務，使取得較高之待遇、地位、權力，以激勵員工恪守崗位」，並採 狹義陞遷（職務的晉陞）的定義，因此本研究「陞遷」、「陞職」與「晉陞」

交換使用。

二 二 二

二、 、 、 、陞遷 陞遷 陞遷 陞遷的目的 的目的 的目的 的目的與功能 與功能 與功能 與功能

公務人員之陞遷，應本人與事適切配合之旨，考量機關特性與職務需要，

依資績並重、內陞與外補兼顧原則，採公開、公平、公正方式，擇優陞任或 遷調歷練，以拔擢及培育人才（公務人員陞遷法第二條）。黃英忠（1997）

認為當一個人進入組織後，其工作動機除了領取一份薪資外，也希望在組織 中能夠循序漸進晉陞，獲得較高的職位，以肯定自己及增強成就感

，

1.拔擢優秀人才：使學識才能或工作績優的員工有陞遷的機會，為企業效力。

2.提高工作士氣：經由晉陞鼓勵優秀的員工進修及努力工作，提高工作情緒與 效率。

3.減低流動率：憑學識才能及工作績效晉昇，可免除請託、鑽營及逢迎，使員

學 者 年 代 定 義（或相關見解）

張潤書 2003 公務人員因表現優異而機關給予地位之提高及薪水之增加。

傅肅良 1989 「陞」指晉陞（任），「遷」指遷調，係指各機關首長為應業務、

管理及個人需要，對現職人員之職務或職位，作有計劃的陞任、平 調或降調，以加強人力運用，增進工作效率。關於晉陞（任）指「由 原職調至職等、地位、職責程度或可支俸給較高之職務或職位」。

黃英忠 1997 陞遷是指員工服務一定年限後，經考核成績優異者，提高其職務，

使取得較高之待遇、地位、權力，以激勵員工恪守崗位，負責盡職。

趙其文 2002 所謂升職，亦即工作人員經過一定期間之服務，依據其成績表現，

遷調比目前較高或較重要之職位而言。

蔡秀涓 1998 陞遷在廣義上實包括員工在組織向上層級及平行層級的流動，亦即 包括「職務的晉升」及「職務的遷調」，狹義的陞遷一般則指「職 務的晉升」而言

蔡良文 2008 陞遷指現職人員在本機關或至他機關其職務調整，職責加重，從而 或職等提高、或俸給提高加給增加或地位上陞等等而言。當然若採 以上述較廣義的觀點，則包括陞遷（晉陞）（Promotion）與調派

（遷調）（Transfer）兩者，且均為人事管理、人力資源運用與工 作士氣提昇上的重要方法。

工安心工作，降低人力異動率，並經由公平競爭，發揮激勵效果。

4.有效人力運用：使工作績效優異的員工，擔任更重要的工作，從而使其能力 更高度的發揮。

5.發揮潛在能力:使具有較高能力和工作意願的員工，經過晉陞並予適當進修訓 練後，在較高職務上發揮更多的潛在能力。

趙其文（2001）認為在人事行政的各個層面中，仍以職務陞職最為有用 人權者及工作人員所重視。有任用權者或人事行政人員將陞職視為一種激勵工 作情緒的最有效的工具；工作人員則視陞職為一種工作績效最佳獎勵及個人生 涯發的具體成就。陞職在人事行政上的功能甚多。可歸納為以下各項：

1.鼓勵工作人員提供更大的貢獻

「陞職」通常是對於工作績效優異者旳重大獎勵，因陞職所附帶產生的效 應不但可以提高等級，也可增加薪資收入，同時使陞職者在社會上及組織中的 地位提升。使陞職者知所奮勉，亦可對其他工作人員產生鼓舞作用，藉由提升 工作績效，爭取陞職機會。

2.使本機關的人才培育計畫落實

為使工作人員獲得有計畫的培育歷練，不少機關訂有人才培育計畫或人力 發展計畫，此類計畫的重點作為，多須與陞職相結合，亦即人才經過培育歷練 或訓練發展之後，通常應有合理的陞職行動，否則，培育及發展計畫即無法落 實。

3.鼓舞工作士氣，防止人才外流

陞職即指內陞，對現職人員是一種有效的激勵，自可鼓舞工作士氣。另一 方面，合理的陞職，亦可使現職人員因感前途有望而安心工作，同時增加其歸 屬感，不致另謀發展，人才外流。

綜合言之，「陞職」具有拔擢人才、激勵潛力、提高工作士氣、留住人才 及達成組織目標的目的與功能，無論對企業組織或政府機關在人力資源管理方 面甚為重要，且最為管理層面及員工所重視。但如果陞遷不公，或陞遷所考量 之因素不週，則其所引起的負面影響，同樣相當嚴重。

三 三 三

三、 、 、 、晉 晉 晉 晉陞之方法 陞之方法 陞之方法 陞之方法與途徑 與途徑 與途徑 與途徑

晉陞應事先確定制度，讓員工知曉方法與途徑，有所勤奮努力，提升工 作績效，向上圖進。茲就晉陞之方法與途徑，探討如下：

（一）晉陞方法

學者蔡良文（2008）認為公務人員晉陞的基礎或依據為工作表現、績效 成果、個人品格內涵、服務年限及訓練進修等五項，在此基礎下，晉陞的方 法計有競爭考試、長官決定及成績考核等三種，茲分述如下：

1.競爭考試：晉陞上的競爭考試，由於參加人員，為合於晉陞條件之現職人 員，故在人事行政上稱為「限制競爭考試」。凡經考試及格，即能轉較高 級的職務。惟議者反對此種競爭考試，認為一時的筆試，並不足以測量有 無處事的能力。公務人員處於當前行政事務日新月異的時代，應不斷的求 知上進以免落伍，因而以競爭考試作為陞遷之方法，實有其必要。

2.長官決定：此一方法，係憑長官的個人判斷及觀察以提昇其屬員。惟長官 決定有下列缺點：○¹ 常不能擺脫人情及政治的影響與壓力；○² 易受私人情 感所左右而失卻公平；○³ 長官個人的知識及觀察有限，所作意見與判斷未 必能與客觀事實完全相符。

3.成績考核：根據人員的工作績效為晉陞基礎應屬公平合理。其方法計有○¹ 數 量的估計；○² 質量的分析；○³ 成績紀錄法；○⁴ 委員會法；○⁵ 百分比法；○⁶ 統 計計算法等。

（二）晉陞的途徑

Anderson, Milkovich, and Tsui(1981)將「晉陞機會」定義為員工在組織 裡從一個職位流動到另一個職位，晉陞機會越多，晉陞率越高。員工在組 織裡的流動路徑是激勵理論研究的焦點。惟具有激勵作用機會一旦減少，

自然降低員工對組織的認同程度及對本身工作的投入及工作滿意度，因而 晉陞機會更顯得稀少而珍貴，晉陞制度是否健全，是否能為員工公平認知，

越發顯得重要。學者黃英忠（1997）認為晉陞的途徑通常分為兩種，一為 三位晉陞制，一為多路晉陞制，茲分述如下：

1.三位晉陞制(Three-position promotion plan)：此制又稱直線晉陞制，為吉爾 伯萊斯(T.B.Gilbreth) 夫婦於1916年所創，其內容如圖2-1所示，每一員工在 組織中具有三種不同的地位，即每一員工可能晉陞至其直屬上司的職位，

以學習其上司的職務，同時教育其下屬，故各人之晉陞途徑均經確定。此 種制度因係單線且受限制，不能廣泛地適應員工志趣，所以僅適用於較小 規模的企業或直線式組織的企業。

2.多路晉陞制(Multiple-chain promotion plan)：學者黃英忠（1997）認為此制度 適用於功能或混合式組織的企業，係每一員工均有若干晉陞途徑，如圖2-2 所示。員工在晉陞時可有較多選擇的機會，較具彈性，可補救三位晉陞制之 缺點。

秘 書 人事主任 業務主任

助理秘書 人事組員 業務組員

圖 2-2 多路晉陞制

資料來源：人力資源管理（頁 279），黃英忠，1997，臺北市：三民。

主 任 晉陞前 之職位

副理 現任之 職 位

經理 可能晉陞 之 職 位

圖 2-1 三位晉陞制

資料來源：人力資源管理（頁 279），黃英忠，1997，臺北市：三民。

可能晉陞之職位

現任之職位

綜前文獻探討資料，矯正機關基層戒護管理人員係依法務部頒布矯正機 關陞遷序列表循序陞遷，晉陞方法以成績考核為主，晉陞的途徑屬三位晉陞 制（直線晉陞制），而頒布的「監所管理人員服勤應行注意事項」及法務部 矯正人員訓練所編印的「各項勤務說明書」與矯正機關實務運作的「職務說 明書」，可讓各基層戒護管理人員從中瞭解工作內容、職責及所需的技能、

經驗、訓練，並容易預料到他未來發展的方向。

四 四 四

四、 、 、 、職務 職務 職務 職務陞 陞 陞 陞遷的週期與限制 遷的週期與限制 遷的週期與限制 遷的週期與限制

新興或擴張的組織，由於業務上的需要，必須大批進用人員，造成內陞 的大好機會。但在不斷擴張之後，必然會發生停止或緊縮情形。循序陞遷機 會有其週期性，高、中階層人員隨年齡更迭，將影響低階層人員的陞遷機會，

趙其文（2001）認為陞遷週期大致與組織世代（organizational generation) 相當，政府機關之陞遷週期，約為十年至十五年。彭錦鵬（1998）認為高級 文官的生涯週期從初任公職到陞任為部會次長級工作大約是二十五到三十年 之間。

陞遷的前提要件是要有「職缺」，現代組織結構，仍多屬金字塔型，亦 即基層人最多，中層人員次之，高層人員最少，組織結構因素足以影響陞遷 的期間之外，趙其文（2001）認為尚有個人資格條件、主管用人係內陞或外 補之觀念、新陳代謝的遲滯或其他因素（待遇顧慮，家庭因素，工作愉快、

放棄陞遷）等主客觀的條件亦將限制職務陞遷。

依臺灣屏東監獄人事室 2009 年 11 月提供管理員陞任主任管理員平均年 資為 9.7 年、主任管理員陞任科員平均為 6.8 年。因矯正機關基層管理人員 陞任案件係由法務部視各矯正機關職缺統籌通案辦理調陞，並非各機關視本 身職缺辦理，因此該監提供陞任年資，可合理推論矯正機關基層戒護管理人 員陞遷週期為管理員陞任主任管理員平均約需 10 年，主任管理員陞任科員約 需 7 年，亦即管理員陞任科員職務平均共需 17 年，此年資僅屬矯正機關基層 人員而已，其陞遷的停滯主要受組織結構的影響，其他如個人條件、家庭因 素，新陳代謝的遲滯…等等，亦為影響因素之一。

第二節 第二節 第二節

第二節 陞遷之激勵理論 陞遷之激勵理論 陞遷之激勵理論 陞遷之激勵理論

一 一 一

一、 、 、 、激勵的 激勵的 激勵的 激勵的模式 模式 模式 模式

戴維斯(K.Davis，1972)認為「激勵乃係針對工作人員的需要及願望之有 待滿足，而透過各種誘導及激發的方式，使彼等產生合乎組織目標的行為。」，

其過程和人類行為的刺激一反應理論(S-R theory)息息相關的。當刺激(stimulus) 接觸到個體(organism)時，個體便會產生一種反應(response), 其模式如次：

S O R (刺激) (個體) (反應)

至於激勵的過程，是先由需要所引起的。當人類有了某種需要時，即可 能造成內心的不平衡狀態(inner state of disequilibrium)，亦即內心的緊張，因 此產生一種採取目標導向行為(goal-directed behavior)的衝動(drive)，進而採取 行動以達目的（趙其文，2001）。激勵的模式如圖2-3。

需要 需要 需要 需要

生理的 心理的 安全的 社會的 尊重的 自我實 現的

個體感受（

感覺有某 種需要）

內心緊張 不安（引 發動機或 驅力）

行 為

（採取目 標導向行 為）

達到目標

（感到需 要滿足或 動機達成 之快感）

圖 2-3 激勵模式

二 二 二

二、 、 、 、激勵理論 激勵理論 激勵理論 激勵理論

公務人員之「陞遷」乃激勵公務人員努力從公的一種重要手段或方法、

足以提升其工作績效，進而精確達成組織目標之動力(吳家業，2004 )。因此，

陞遷在政府組織中扮演的角色，提供個人心理性的激勵功能之成就滿足(林起 潛，2005)。而巴納德(C.Bamard)與賽蒙(H.Simon)更認為組織與員工是相互依 存的關係，只有當員工得自於組織的「滿足」大於其對組織的「貢獻」，或 二者維持一種平衡關係時，員工才會繼續留在組織中，組織也才能繼續生存 下去（許文傑，1999）。

陞遷不僅得以增加待遇報酬，同時能夠彰顯個人努力的自我實現及社會 地位，因而公平、公正之陞遷，具有激勵效果，就學理而言，陞遷制度係以 激勵理論為其理論基礎(許濱松，1981)。由於研究觀點不同，展現二種不同 類型的理論，即為認知途徑激勵理論(含內容理論、過程理論) 及非認知途徑 激勵理論(增強理論) (江岷欽、林鐘沂，1997)。

內容理論、過程理論二者因為主張行為的動力乃是個體內在的心理狀 態，人類因匱乏而產生需求或動機，為了此滿足需求或動機而產生行為。從 內在心理狀態來探討成員行為原因者，稱為「認知途徑」（cognitive approach）

的激勵理論。另有些學者主張激勵管理應從可觀察的行為著手，一則可以掙 脫內在動機無法觀察的限制，二則可以避免主觀臆測的謬誤，內在心理是動 態的歷程，絕非靜態而能以有限的文句所能判斷的，此稱為「非認知途徑」

（non-cognitive approach），亦即「行為改變途徑」（behavior modification approach）的激勵理論（張永隆，2006）。

「內容理論」在於探討引起行為的內容，其主要代表理論包含「需求層 次理論」、「雙因子理論」、及「ERG理論」。而「過程理論」在於銓釋成 員如何選擇工作行為及其選擇過程，其主要代表理論包含「公平理論」及「期 望理論」。另「增強理論」中心論點為「人類行為乃是其後果的函數」，屬

「非認知途徑」（周志潔，2007）。茲將上述理論重點敘述如下：

（一）需求層次理論：Maslow(1954)提出需求層級理論。其中心論點認為：要激 發組織成員的行為，就是要使他們能適當地滿足一些內在的需要，且其需 求有層級的概念，人的需求是依重要性的層級順序排列（生理、安全、社 會、自尊及自我實現）。

Chapman（2002）將自尊需求與自我實現需求之間加入知識需求 (cognitive needs)與審美需求（aesthetic needs）。前者又稱為認知需求：後

者又稱情意需求。因此，若想要達到激勵的目的，則必須暸解目前尚未滿 足的需求何在，然後設法滿足該層級的需求。Chapman（2002）所修正之需 求理論，如圖2-4 所示。

圖 2-4 修正後的馬斯洛需求層級圖(Based on Maslow’s Hierarchy of Needs) 資料來源：Chapman（2002）,www.businessballs.com （轉引自周志潔，2007）

安全需求

（safety needs）

超我需求

（transcendence）

自我實現需求

（self-actualisation）

自尊需求

（esteem needs）

社會需求

（belongingness and love needs）

生理需求

（biological and physiological needs）

知識需求 (cognitive needs)

審美需求

（aesthetic needs）

（二）雙因子理論（Two factors theory）：Herzberg(1966)提出，又稱為激勵保健 理論，保健因素是消極的，在於維持原有的狀況，不能促使人員發揮潛力，

為機關賣力。赫茲伯格認為工作滿足感與不滿足感，應為兩條平行線(如圖 2-5) ，並認為影響滿足感的因素為「激勵因素」

圖 2-5 滿足感與不滿足感兩條平行線圖

資料來源：人事行政學兼論現行考銓制度（頁 515），趙其文，2001，臺北市：華泰。

（三）ERG理論：Alderfer. C. P（1972）將人類需要的層級由低而高分成三類：

1.生存需要；2.關係需要；3.成長需要。認為一個人在某一個時間可以具 有一個以上的需要，除了認為低層級需要滿足後，會前進追求高層級需要 之外，還強調挫折退縮(frustration-regression) 的狀況。也就是說，當一項 較高層級的需要未獲滿足或受到挫折時，會退而求其次，追求次一層級需 要的滿足(如圖2-6)。

需要的強度 需要的滿足

圖 2-6 ERG 理論架構圖（滿足－前進 挫折－退縮）

資料來源：行政學（頁 257），吳定、張潤書、陳德禹、賴維堯、許立一，2007，臺北縣：

國立空中大學。

滿足感

無不滿足感

無滿足感

不滿足感

（激勵因素）

（保健因素）

成長的需要的 重要性

關係的需要的 重要性

生存的需要的 重要性

成長的需要的 滿足

關係的需要的 滿足

生存的需要的 滿足

說明：滿足－前進：

挫折－退縮：

（四）公平理論：Adams & Rosenbaum於1965年提出公平理論，主張人們如果感覺 所得報酬的數量與其努力間有差距，將會設法減少其努力，所謂差距是指 所察覺到的二人以上之間的差異而言，此種差異可能只是主觀的感覺，也 可能是客觀的事實。

江岷欽、林鍾沂（1995）指出這個理論認為組織成員願意奉獻心力，

主要來源是經由社會比較來決定，這種比較是一種對公平性(equity)的認 知。李青芬等（2002）亦指出如果個人所得到報償及投入的比率與他人相 同時，就會覺得很公平，但若兩者不同時，則立即感受到不公平的壓力，

而為削減這種壓力，個體就會減少努力來改善這種不公平的現象。

（五）期望理論（Expectancy theory）：期望理論係知名心理學家弗洛姆（Victor Vroom）於1964年提出，林鍾沂（2002）指出該理論主張一個人的行為反應 是一種意識選擇，而此選擇是基於對不同行為策略給予比較評價的結果，

其基本假設概念公式為：M＝E×I×V，即激勵的動力等於期望、期望值與媒 具之乘積總和。期望激勵理論的重點，吳迪文（1997）認為係在於瞭解個 體之目標、努力與績效、及其績效與報酬間是否具有關聯性。期望理論所 概括之涵義，李和淑（2004）則更具體的指出人之所以願意採取認真工作 的態度，實因預期到努力的行為將可以得到某種吸引人的誘因或結果。

（六）增強理論（史金納 B. F. Skinner）：吳定等（2007）指出該理論重點在探討 工作人員被激發的行為如何可以長久維持。亦指出增強理論認為可以強化 或改變個人行為的增強，有四種基本類型：1.積極增強 （postive

reinforcement）。2.懲罰（punishment）。3.迥避學習（avoidance learning ）。

4.消弱（extinction）。

三 三 三

三、 、 、 、激勵理論 激勵理論 激勵理論 激勵理論彙 彙 彙 彙整 整 整 整

陞遷制度係以激勵理論為其理論基礎。由於研究觀點不同，展現「認 知途徑」、「非認知途徑」二種不同類型的理論，王銘傑（2009）將有關 之激勵理論彙整如表2－2。