五力分析

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第五節 五力分析

Porter, M. E. (1980) 提出五力分析 (Five Force Analysis)，用以分析產業的 競爭態勢。他並不限定產品的性質及競爭者的數量，並將原來兩階段的「供給-–需求」分析，改變成為「供給–競爭者–客戶」三階段之分析；他假設競爭 者關係會因為替代品或新進入者的出現而改變。Porter, M. E. 認為產業中的競爭 分析要素可透過下列五種作用力，即競爭五力分析模型 (Five Forces Model) 的結 合來運作。

五力分析可使企業在規劃競爭策略時，經由瞭解產業的競爭法則，進而 採取因應之競爭策略。五力分析圖如圖 2–5 所示。

圖2–5 五力分析模型 資料來源： Porter, M. E. (1980).

(一) 既有競爭者 (Industry Rivalry) 之威脅

競爭者之間的敵對通常是五種競爭力量中最強的，而敵對強度會隨著競 爭者的數目、規模、產能、及因需求下降而產生的削價行為等狀況而增加。大

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致而言，競爭程度將決定產品或服務的價格與企業的營運成本，影響現有產業 競爭者的因素如下：

1. 競爭者為數眾多，且規模與競爭力相近。

2. 固定成本或是與附加價值間所形成的關係造成之壓力。

3. 產業成長趨緩而使得競爭成為市場佔有率的爭奪。

4. 高風險策略的企業不僅擴張迅速甚至不惜犧牲其獲利。

5. 高退出障礙使得競爭失敗的企業仍舊苦撐；產品缺乏差異性或是移轉成本低。

6. 多元化的競爭者其策略意圖不同而造成了更多的變數。

7. 產能大幅的增加破壞了產業的供需平衡。

(二) 新進入者 (New Entry) 之威脅

具有威脅力之潛在新進入者，將改變原市場的總供應量，進而威脅原有 企業的獲利程度。新進入者的威脅程度會依進入障礙與預期現有競爭者的反應 而定。新進入者常以較低的價格與較高品質的產品或實質的行銷資源進入產業，

因此建議原廠商應多瞭解進入市場的潛在新廠商，分析新競爭對手的策略，運 用現有兢爭優勢與機會來對抗新進競爭對手。影響新新進入者的因素如下：

1. 企業的各項功能如製程、採購、研發、及行銷等之規模經濟。

2. 既有的廠商在研發、生產、及行銷所投入之龐大資金與需求，亦會造成相當 的進入障礙。

3. 產品差異化與顧客對於現有企業的品牌認同度與忠誠度。

4. 轉換成本，即更換「供應商」所產生的成本，包括員工重新訓練、增加輔助 設備、修改新資源之成本、及時間等。

5. 產品之批發、零售的配銷通路，與通路商的關係越密切，其進入障礙就越高。

6. 與規模無關之成本不利因素，如原料取得優惠、政府補貼、學習曲線、及經 驗曲線等。

7. 政府政策，如原料取得、開放投資條件、污染管制規定、及限電限水措施等。

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(三) 供應商 (Supplier) 之議價能力

供應商的議價能力將影響產業中的競爭程度，尤其在供應商眾多、替代 原料稀少、及原料轉換成本昂貴時更加顯著。面對談判力越強的供應商，企業 的獲利率相對越低。影響供應商的議價力量之因素如下：

1. 該產品的銷售由少數幾家公司所控制。

2. 買方所處的產業並非供應商的重要市場。

3. 產品是買方的重要投入品。

4. 產品不須與其他替代品競爭。

5. 供應商有「向前整合 (Forward Integration)」的趨勢。

6. 產品具有之差異化已經造成高轉換成本。

(四) 購買者 (Buyer) 之議價能力

購買者的力量，當購買者較為集中、大量採購、或規模較大時，相對代 表著具有影響產業競爭程度的重大力量。面對談判力越強的購買者，企業的獲 利率相對越低。影響客戶的議價力量因素有：

1. 標準化之產品不具差異性。

2. 轉換成本低。

3. 該產業被少數的客戶壟斷。

4. 獲利低。

5. 購買者有「向後整合 (Backward Integration)」的趨勢。

6. 客戶資訊充足有較多的議價籌碼。

7. 該產品對於客戶的最終產品或服務影響不大。

(五) 替代品 (Substitution) 之威脅

市場中產品性質相近的產業，由於服務的對象相同，彼此替代性質高，

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可導致激烈競爭，因此限制了產業的投資報酬上限，影響顧客是否願意為某項 產品付出較高的價格去購買。消費者選購替代性產品的傾向程度影響因素如下：

1. 替代品可用的程度

2. 替代品相對價格與其品質的特性

3. 顧客面對替代品更換期間所產生的成本

(六) 相關論述與第六作用力

Grove, A. S. (1996) 指出若其中一個作用力量或影響力擴大至10倍，傳統 的五力分析便不足以幫助管理者掌握企業的運作。而替代品之威脅是最關緊要 的，因為新技術、新方法、或新科技都可能顛覆既有產業生態，制定出新規則，

從而創造一個全新的環境。

司徒達賢 (2005) 則認為五力分析雖然簡明易懂，但在實際應用時卻有過 於簡化之虞，且其分析結果與策略方案之選擇間未必有具體的關聯。

Brandenburger, A. M., and Nalebuff, B. J. (1995) 提出互補者 (Complementors) 的觀念，指產品間雖然不同，但是卻是互補搭配的。當主要產品需求增加時，

會使其互補產品之需求增加。互補者思維是一種不同的商業思考方式，與其和 競爭者爭奪市場，不如設法擴大市場。要從這個觀念中獲取利益，則必須思考 如何藉由發展新的互補品，或改善現存的互補品，提高市場接受度。需注意的 是，互補者亦隨著新技術、新方法、或新市場的出現，而可能改變原有的共生 平衡關係。