第六章 結論與建議
第四節 後續研究建議
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入的前提須要驗證，其複雜度將大幅提升。筆者最後於「周延性」、「明確性」、 及「直覺性」之間找出本研究之平衡點 。
對於「策略矩陣分析」法理論與操作不甚熟悉的公司，將難以理解與使 用結合「價值單元展開分析」法與策略矩陣之策略系統模型。而「價值單元展 開分析」法本身架構與定義具有相當複雜度，因此可能會產生學習曲線。筆者 估計由接觸學習至可順暢操作本系統模型約需一個月的時間，此不包含實際獲 取與轉換公司資訊與策略形態之時間。
第四節 後續研究建議
於本研究結尾，針對前述之研究限制與或可精進研究之部分提出建議，
以期後續研究對此給予改善或豐富之。
(一) 多元產業與企業研究發展
基於個案產業領域知識與個案公司取得之來源與便利性等因素，本研究 僅探究單一產業中的單一企業，其產業價值鏈涵蓋範圍十分有限。於研究限制 中也預見後續研究上可能會面臨的問題，建議後續研究可發展其他不同產業與 不同規模之公司作為研究對象，使分析系統模型一般化，也可作為產業間與企 業間比較衡量的工具。
(二) 新增與整合評估構面之可能性
如本章第二節所述，導入量值之評估項目或有更多潛在面相得以探討，
本研究由於個案公司與產業之特性而制定之導入量值規範，其或有增加或補充 的空間。於研究限制中所述之策略系統模型複雜程度高，亦或有產生新評估構 面之空間，故後續的研究可以嘗試更多元的導入量值評估項目。
本研究也鼓勵後續研究利用「價值單元展開分析」法高度量化與標準化之 優點，加入更多具指標性之評估方法，如本研究於分析 L 公司各產品時所發現 的 T 值比例，或於第五章第六節所提出各價值單元中效能對應效率與效益比方 程式UVi / (TVi + CVi)，使系統模型所得出之各式量值更具有比較性意義，有助於 管理者消弭模糊牽連與動態性，進行明確之評估、檢視、及指出改善標靶。
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(三) 財務與會計資訊之整合
策略系統模型中涵蓋了對於成本的衡量與計算，並使用在現有與未來的 策略規劃之中，然而由於新創科技公司財務制度尚未健全，財務資訊也不需要 公開，故本研究建議後續研究可以嘗試考量公司之財務指標與結合公司會計與 財務資訊，作出更完整的分析見解。
(四) 其他管理工具之整合與電子化應用
除了財務上得以與會計資訊整合之外，本研究也鼓勵後續研究追加不同 類型與面向之管理理論工具，如甘特圖、實體資源理論、智慧資本資源理論、
及風險評估方法等以整合之，延伸與強化本研究中之各式構面。「價值單元展開 分析」法由於模組完整，且邏輯性強，因此也相當適合電子化成為應用程式工 具。
筆者後續有幸與指導教授拜訪「策略矩陣分析」法提出者司徒達賢教授 並進行討論交流。司徒達賢教授認為本研究在功能層級策略上，將價值單元進 行精細分析並與策略矩陣結合，肯定延伸發展之精進思維。事業層級策略與功 能層級策略所觸及層面與考量不盡相同，策略矩陣本著重於事業層級策略，而 價值單元展開分析法著重於功能層級策略，故產生之策略也將有不同之處。以 矩陣的角度結合策略的方式有許多種，若考量功能層級策略，可將重要的價值 單元元素視為價值單元，並將價值單元列進行切割與新增，納入六大構面分析 之。筆者認為後續研究亦可進行分析法理論與應用之比較與探討。
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目標市場之區隔 與選擇
可分為B2B 與 B2C 兩大市場，市場中皆主要以使用情境為區隔方式，其 情境相當多種。
依市場中顧客之身分與所需之使用情境劃分利基型市場，需求已經存在 (由舊產品演進)。
B2B 客戶數量較少但是規模較大。
垂直整合程度之 取決
是否有相關人才非常重要，同時使用情境也需要配合，以 L 公司而言是 很適合不斷進行垂直整合的。
相對規模與 規模經濟
達成單一應用一年出貨量：100K 以上；
總量預估一年出貨量：1M 以上。
地理涵蓋範圍 L 公司所在台灣部分應用只偏重工廠自動化應用，比較沒有自主研發能 力。市場方面則沒有地理限制。
競爭優勢
技術研發競爭優勢需要整合人才，以及時間累積之因素。
公司對應組織構造夠完整，價值單元互相配合，可以打品牌，或跟其他 大型公司合作，推薦自家產品、聯合開發、拿到更先進的技術資源、及 創造客戶平台，如此可創造門檻，提高轉換成本。
公司成立核心能力
硬體：光學、ME、EE、量產 SOP 設計、及代工廠管理。
軟體：DSP、平行處理、嵌入式系統、演算法、及軟體 Porting。
資料來源：訪談資料整理