第三章 研究方法
第四節 價值單元展開分析法
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(二) 深度訪談
本研究針對個案公司之經營形態與未來競爭策略進行深度訪談，由內部 經營之角度了解公司現有營運狀況、產品與服務、人力、技術、機會與風險、
及策略發展。筆者與個案公司負責人與管理階層進行共六次訪談，每次訪談時 間為兩至三小時。除了深入詳談各式議題，並得引用個案公司內部資料與數據 至本研究理論模型中加以分析與探討。
(四) 筆者產業知識、觀察、及同業交流
筆者對於3D 感測產業具有相當之了解。除了在工作時期與個案公司有過 長期合作經驗，亦與其他國內外相關供應商、大型企業、新創科技公司、投資 顧問、及客戶之間建立網絡關係，故得由多重面向之廣泛資訊來源以加強、補 充、及驗證本研究之內容。
第四節 價值單元展開分析法
為進一步剖析公司在策略規劃時可能遭遇之混沌與困難，筆者以策略矩 陣為基礎，以如何配適條件前提作為本研究創新之軸點，從產品或服務規劃中 將價值單元展開與分解，成為更精細的可分析元素與可分析量值，以進行更深 入的解析與探討，此延伸分析架構即命為「價值單元展開分析」法。
「價值單元展開分析」法將「策略矩陣分析」法中「價值單元」與「產 品」進行展開並解構成更精細的「價值單元元素 (Value Unit Element)」與「導 入量值 (Appliance Value, A)」等構面。「價值單元元素」代表具體可供應用之資 源與能力；而「導入量值 (A)」則依照公司內部評估導入情境經標準化計算得出，
其包含了評估公司導入策略效率與效益之「時間 (Time, T)」、「成本 (Cost, C)」、
及效能之「效能 (Utility, U)」三種量值。
公司透過比較不同元素、價值單元、及產品之間各項變量量值，得以深 入解析不同資源與能力在選擇與搭配上產生之各式「綜效」，進而引導出更為全 面與周延之條件前提組合，作為公司策略規劃之依據。在策略發展階段時，得 以將「價值單元展開分析」法整合「策略形態分析」法與「策略矩陣分析」法
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三者整合成為策略系統模型應用，涵蓋事業策略層級與功能策略層級成為「策 略系統模型」，可同時以由上而下與由下而上方向探討與衡量最佳策略方案與行 動計畫。整合之策略系統模型如圖 3–1 所示。管理者得以不同起點開始策畫其 策略點，且可往不同方向發展。價值單元展開分析中亦允許管理者從不同的價 值單元行中放置、估算、及選擇價值單元元素，以對應策略矩陣之思考方向。
本研究於策略系統模型中加入顏色管理，以加強不同產品與公司層級間 之辨識效果，針對研究之公司與其各產品，指定所屬之不同顏色。顏色管理將 應用於「導入量值 (A)」、「導入標籤」、「A 形圖」、及對應之「策略矩陣分析」
法中，幫助管理者快速釐清各別資訊所屬對象或層級。
圖3–1 策略系統模型 資料來源：本研究整理。
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「價值單元展開分析」法分成以下主要分析構面。
(一) 價值單元元素，如圖 3–2 所示。
圖3–2 價值單元元素 資料來源：本研究整理。
公司單一產品或服務之具體價值單元元素於此列入，如設備、廠房、人 力資源、廠商、及技術等。依公司狀況提列出當時「已擁有」之價值單元元素，
與公司當時「未擁有」但有可能導入之價值單元元素，分別填入「已擁有」與
「未擁有」之欄位中。例如：於「產品一 (P01)」之「原料零組件 (V1)」價值單 元中，公司需要尋求某電子元件供應廠商之合作，則於「原料零組件 (V1)」之
「價值單元元素」之「未擁有」欄位中填入：
其中 (T, C, U) 座標來源需經由該元素之「導入量值 (A)」評估換算後填入，
其方式於 (二) 說明。
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管理者經評估後，若決定導入該價值單元元素，則在欄位左上角貼上對 應產品顏色之「導入標籤」以利後續檢視。
價值單元元素與 SWOT 分析之論述為一體兩面，其中「已擁有」之價值 單元元素可視為 SWOT 分析中之「優勢 (Strength)」，而「未擁有」之元素則視 為「劣勢 (Weakness)」，兩者所述看似相異，但以實際發展策略之角度而言，企 業面對其優勢所發展的策略，與對應劣勢而加以補強之作為，與價值單元展開 分析中將價值單元元元素選擇導入 (即貼上導入標籤) 之行為為相同，故謂價值 單元展開分析法可視為識別優勢與劣勢後所作之下一步推進。
(二) 導入量值 (A)，如圖 3–3 所示。
圖3–3 導入量值 (A) 資料來源：本研究整理。
由於「價值單元元素」為公司所列出之可能應用元素，因此下一步便是 分析各項價值單元元素於該產品中導入之情境，並設法量化之。故「導入量值 (A)」即是以導入情境下對公司所產生之「時間 (T)」、「成本 (C)」、及「效能 (U)」
等變量進行評估、標準化、及量值計換算，並將結果整理成該價值單元元素對 應之 (T, C, U) 座標。量化方法如下：
1. 時間 (T)
評估導入情境中需投入之時間長度，以公司內部制定之時間單位為標準 與進行評估與換算。於制定時間單位時，宜了解公司過去進行計畫之速度與檢 視進度之時間間隔，例如：公司以「一季」作為內部推行計畫或進度檢視之衡
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圖3–4 導入量值之效能指標 資料來源：本研究整理。
應注意「效能 (U)」之量值判斷邏輯與「時間 (T)」與「成本 (C)」有所不 同，其量值與導入情境所產生之效能呈正相關關係，公司同樣得以利用 U 值作 為不同價值單元元素選擇之評斷依據，例如：設定接受下限值、設定理想值、
或兩者取較高值者導入等。然仍須將未獲導入者予以保留，作為追蹤記錄與未 來重新評估之對象。
由於「效能 (U)」為質性評估且具主觀性質之變數，故公司在計算效能指 標時，得以設定 U 值之上下限，例如：由 1 至 5 數值分配「非常不符合」、「不 符合」、「部分符合」、「大部分符合」、及「非常符合」等質性評估結果。各「效 能指標」計算也使用相同數值評估，並在加權後形成該價值單元元素之 U 值。
公司若求快速計算，可將「效能指標」加權數換算成整數，例如：四捨五入或 無條件捨去法等換算取整。
小結「導入量值 (A)」階段，筆者認為合理且正確制定各項評估方法與計 算標準是本研究最重要的一步，標準稍有不同將影響結果甚鉅，公司需經過縝 密思考，並搭配歷史紀錄來進行研擬。設定評估方法與量值方程式後記錄於表 內，如圖3–5 所示。
此外，若不同價值單元元素之間有任何交互影響產生，以致影響到其
「導入量值 (A)」，應同樣在求得資訊客觀、衡量性高、及於可接受期間內兌現 且具明確可能性後，計入交互影響後之量值，並以策略矩陣描述其原因、脈絡、
及影響情形等，以利後續評估。
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圖3–5 導入量值記錄示意圖 資料來源：本研究整理。
(三) 導入量值加總 (ΣA)，如圖 3–6 所示。
圖3–6 導入量值加總 資料來源：本研究整理。
用以計算各價值單元元素「導入量值 (A)」之和。依照不同層級順序，由 各價值單元得出AVi、各產品得出APj、及公司整體ACOMPANY之導入量值加總。
以變數i 表示價值單元編號，變數 j 表示產品編號。
1. AVi = (ΣTVi, ΣCVi, Std (UVi))
將目前正在評估之產品內，各價值單元行中所有被導入知價值單元元素 (即貼上該產品之顏色標籤者) 之「導入量值 (A)」加總，其中 Std (UVi) 為經由標 標準化 (Standardization) 換算後之代入值，其方程式如下：
Std (UVi) = Rounddown (ΣUVi / Quantity of Vi) Rounddown：無條件捨去法
Quantity of Vi：Vi 中價值單元元素之個數
U 值需經過標準化換算的原因為其與導入情境所產生之效能呈正相關關 係，且一價值單元中可能導入多個價值單元元素，若單純將 U 值加總，可能產
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生高估該價值單元效能之情況，故AVi中之 UVi值需經過標準化計算後始可列入。
本研究在標準化過程使用較為保守估計之無條件捨去法，實際上企業可以視情 況與需求作適當的調整。
於管理上之意義，分析不同產品 AVi值可後續用於比較各「價值單元 (V)」
使用公司時間與成本上之資源之多寡；哪些價值單元產生最高效能或效能待加 強等情形，整合策略矩陣使公司得以進一步探討該價值單元上可形成的策略點 形態。
2. APj = ΣAVi within Pj
若各產品所使用價值單元數量相同，則APj內所含之Std (UVi) 值得直接加 總。若各產品所使用價值單元數量有所不同，則針對 Std (UVi) 之計算需另制定 二次標準化方法，如以下方程式：
Round (ΣUVi (價值單元數量較低之 Pj1) / Pj1所涵蓋價值單元數量) * Quantity of Vi (價值單元數量高之 Pj2)
Round：四捨五入法
本研究在二次標準化過程使用四捨五入法，實際上企業可以視情況與需 求作適當的調整。
於管理上之意義，分析APj值可用作比較各「產品 (Pj)」使用公司時間與 成本上之資源多寡；哪些產品產生最高效能或效能待加強等情形，整合策略矩 陣使公司得以進一步探討該產品上可形成的策略點形態。
3. ACOMPANY = ΣAPj、ACOMPANYVi = ΣAViPj
加總各產品 ΣAPj之值。由於「價值單元展開分析」法方法為聚焦探討公 司內各「產品 (Pj)」之量值加總，且各產品之間依公司內部組織與分工方法之 不同，有產生若干時間或成本重疊之可能性，公司應於分析時盡可能明確劃分 清楚，使各量值與最終 ACOMPANY值就算未與公司專案管理時程或財報完全相符，
仍落於可對照參考之範圍內。需注意在公司階段之導入量值加總中，其價值單
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元加總值 ACOMPANYVi為各產品之各價值單元之導入量值加總值再進行一次加總
所得 (ΣAViPj)，其中 U 值由於已經經過二次標準化換算，故此階段得直接加總。
於管理上之意義，公司得以此加總之 (T, C, U) 數值了解整體營運狀況，
於產品策略執行上投入了多少時間與成本，並是否維持與精進總體效能。同時 可與公司年報、財務報表、及專案進度管理之間互相參照，作為發展整體策略 規劃之基礎。
(四) A 形圖，如圖 3–7 所示。
圖3–7 A 形圖 資料來源：本研究整理。
本研究發展之管理輔助圖形，由其來源「導入量值 (A)」與圖形貌似弓箭 箭頭 (Arrow) 得名，為各產品導入量值加總 (APj) 之 (T, C, U) 座標繪得之三角分 布圖。其說明如下：
1. A 形圖中央三角中之數值為起始值之設定，依照導入量值加總後數值衡量後
1. A 形圖中央三角中之數值為起始值之設定，依照導入量值加總後數值衡量後