價值單元展開分析法與策略矩陣：以3D感測產業新創科技公司競爭策略為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系. 碩士學位論文. 價值單元展開分析法與策略矩陣：政治. 大. 立以 3D 感測產業新創科技公司競爭策略為例. ‧ 國. 學. Value Unit Expansion Analysis and Strategic Matrix:. ‧. io. n. al. sit. in 3D Sensor Industry. er. Nat. y. Competitive Strategy of Technology Startup Company. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：黃國峯博士研究生：黃紹峯. 中華民國一〇六年二月.

(2) 謝誌基於對策略管理的興趣，我選擇策略的最佳化研究作為 MBA 論文主題，在研究的路上，我非常幸運地獲得各方的諸多協助，特此銘謝之。首先感謝我的指導教授黃國峯老師，從策略管理的課堂開始建立研究構想，並於研究期間給予我理論與實務上的專業見解、嚴謹建議、及大力支援，使我得以將自己當初冀望對策略管理產生的貢獻呈現於本研究之中；感謝策略管理大師司徒達賢老師特別提供討論與解惑的機會，讓我得以一探大師策略思維與運行功力，在對本研究與策略矩陣間的交互作用探討，以及與司徒老師的對話中，獲得很多啟發與深省；感謝口試委員彭朱如老師與酈芃羽老師的用心. 政治大感謝本研究個案公司–L立科技公司負責人及管理團隊的合作與協助，讓我得以. 審閱與口試，並給予我許多富有見地之建議，使本研究得以更加完善與健全；. ‧ 國. 學. 執行多次訪談，獲得更全面且深入的資訊，使本研究得以舉例實證、言之有物；感謝前公司與同業的同仁、前輩與我交流新知與提供多方見解，使本研究得以. ‧. 更多元客觀的角度進行策略分析與建議。. 在政大一年半，是一段難忘的日子，我會永遠懷念與 MBA 的兄弟姊妹們. y. Nat. sit. 一次又一次突破一天 24 小時的限制，完成各種作業與報告的轟炸、高聳學分與. er. io. 獎學金的挑戰、甜蜜的點數負荷、揪個運動、只是小酌、還有滿滿的活動檔期，. al. n. v i n Ch 個月中幫助我在地化、了解東協潛力與機會點、及豐富我每一天的同學與朋友， engchi U 與你們結識與並肩雁行不懈，是我最寶貴的收穫 Δ；在泰國 Sasin 交換學生的四. 我感謝你們；與 EMBA 學長姊聯手參加全國商管聯盟盃個案論劍「指南下山論. 劍來就隊」齊力並進奪下玉山金獎的寶貴回憶，讓我思考與簡報功力獲得十年躍進的學長姐，我感謝你們；企家班校友讀書會的紮實新知刺激與交流，讓我持續增廣見聞與前輩人脈，我感謝你們；以及在樂團 SmashRegz/違法內不斷磨練音樂與影像藝術的創作，歷經瓶頸與困難意外，推出專輯、參加各式表演與活動，對我諸多包含讓我得以不放音樂夢的夥伴，我感謝你們；最後，讓我無後顧之憂達成這一切的最佳後盾 – 永遠給予愛、支持、照顧、及關心的爸媽、弟弟、未婚妻、及所有的家人，你們是我動力的根源，我感謝你們。紹峯僅誌於政大 2017. 02. 02 i.

(3) 摘要本研究以策略管理理論「策略形態分析」法與「策略矩陣分析」法為基礎，發展出新的分析架構–「價值單元展開分析」法，並與策略矩陣整合成為策略系統模型。藉由個案研究，驗證此策略系統模型如何使管理者能更精確地衡量未來策略規劃之選擇，最佳化公司未來競爭策略方向。筆者以個案探討新創科技公司在持續變動與競爭之產業中，競爭策略分析與規劃之方法。以 3D 感測產業作為分析與研究之個案產業，並以其中一新創科技公司–L 科技公司作為個案探討之對象，提出一以新創科技公司為出發點，在衡量現有與發展未來競爭策略時，可供利用與權衡的分析方法。. 政治大量化、及標準化的度量衡工具，使公司得以更加周詳完備與深入地分析其條件立. 「價值單元展開分析」法追尋理性與系統化思考，為公司導入嚴謹明確、. ‧ 國. 學. 前提，將策略最佳化。且此架構具高度延展性，得充分配合公司進行各種思考面向之分析。此外，「價值單元展開分析」法亦可完全結合與相容於「策略矩陣. ‧. 分析」法之中，形成易於溝通與同步的策略系統模型，利用此特點解決公司在策略規劃時可能遭遇之混沌與困難，將效率、效益、及效能用在得當之處，使. y. Nat. er. io. sit. 公司未來發展更符合目標。. al. n. v i n Ch 關鍵字：策略矩陣、價值單元展開、競爭策略、事業層級策略、功能層級策略、 engchi U 策略最佳化、新創科技公司、3D 感測產業. ii.

(4) Abstract This study investigates the methods of analyzing and planning competitive strategies, with a case study of a technology startup company – “L Company” in the 3D sensor industry. Based on strategy analysis and Strategic Matrix Analysis, this study developed a new analytic framework – “Value Unit Expansion Analysis” which is a systematic model integrated into Strategic Matrix Analysis. By verifying the systematic model through the case, this study proposed a more precise and optimization–capable method to form a company’s future competitive strategies.. 政治大. Value Unit Expansion Analysis is a clarifying, quantifying, and standardizing. 立. method for the company to pave the path for factor condition analysis and strategic. ‧ 國. 學. optimization. The structure was designed with a high flexibility in correspondence to different considerations and changing aspects; it is compatible and can be built within. ‧. Strategic Matrix Analysis. The systematic model is liable for communication and. Nat. sit. y. synchronization during the process of strategy planning and, therefore, setting higher. n. al. er. io. efficiency, benefit, and utility for pertinent strategies that fit into companies’ goals.. Ch. engchi. i n U. v. Keywords: Strategic Matrix Analysis, Value Unit Expansion Analysis, Competitive Strategy, Business Strategy, Functional Strategy, Strategy Optimization, Technology Startup Company, 3D Sensor Industry. iii.

(5) 目錄謝誌............................................................................................................. i 摘要............................................................................................................ ii Abstract .................................................................................................... iii 目錄........................................................................................................... iv 圖目錄....................................................................................................... vi 表目錄..................................................................................................... viii. 治政第一章緒論.............................................................................................. 1 大立第一節研究背景與動機 ....................................................................................... 1 ‧ 國. 學. 第二節研究目的與研究議題 ............................................................................... 2 第三節研究範圍與步驟 ....................................................................................... 2. ‧. 第四節研究架構 ................................................................................................... 4. Nat. sit. y. 第二章文獻探討 ..................................................................................... 5. er. io. 第一節產業生命週期 ........................................................................................... 5. al. v i n Ch 第三節新創科技公司 ......................................................................................... 10 engchi U n. 第二節高科技產業 ............................................................................................... 8. 第四節 SWOT 分析 ............................................................................................. 13 第五節五力分析 ................................................................................................. 14 第六節競爭策略 ................................................................................................. 17 第七節事業策略形態 ......................................................................................... 20 第八節價值鏈與價值單元 ................................................................................. 22 第九節策略矩陣分析 ......................................................................................... 25. 第三章研究方法 ................................................................................... 30 第一節質性研究法 ............................................................................................. 30 第二節個案研究法 ............................................................................................. 31. iv.

(6) 第三節資料蒐集方法 ......................................................................................... 32 第四節價值單元展開分析法 ............................................................................. 33. 第四章個案分析 ................................................................................... 44 第一節個案產業 – 3D 感測產業簡介 ................................................................ 44 第二節 3D 感測技術簡介 .................................................................................... 45 第三節 3D 感測產業價值鏈 ................................................................................ 50 第四節個案公司 – L 公司簡介 .......................................................................... 51 第五節 L 公司五力分析 ...................................................................................... 55. 第五章研究分析與討論 ....................................................................... 59. 政治大第二節 L 公司產品競爭策略分析 – 產品一 (P01) ............................................ 61 立第一節 L 公司原始策略形態 .............................................................................. 59. 第三節 L 公司產品競爭策略分析 – 產品二 (P02) ............................................ 67. ‧ 國. 學. 第四節 L 公司產品競爭策略分析 – 產品三 (P03) ............................................ 73. ‧. 第五節 L 公司競爭策略分析 .............................................................................. 79 第六節 L 公司未來競爭策略規劃 ...................................................................... 83. y. Nat. sit. 第六章結論與建議 ............................................................................... 89. n. al. er. io. 第一節結合價值單元展開分析法之策略矩陣管理意涵 ................................. 89. i n U. v. 第二節驗證結合價值單元展開分析法之策略矩陣 ......................................... 91. Ch. engchi. 第三節研究限制 ................................................................................................. 93 第四節後續研究建議 ......................................................................................... 94. 參考文獻.................................................................................................. 96 英文部分................................................................................................................ 96 中文部分................................................................................................................ 99. 附錄........................................................................................................ 100. v.

(7) 圖目錄圖 1–1 研究步驟........................................................................................................... 3 圖 1–2 研究架構........................................................................................................... 4 圖 2–1 產業生命週期模式........................................................................................... 5 圖 2–2 Runka, J. C., and Young, J. E. 的創業流程 ................................................... 10 圖 2–3 Holt, D. H. 的創業流程 .................................................................................. 11 圖 2–4 SWOT 資源基礎模式與競爭優勢環境模式關係 ........................................ 13. 政治大圖 2–6 Porter, M. E. 三種一般性競爭策略架構 ....................................................... 18 立圖 2–5 五力分析模型................................................................................................. 14. ‧ 國. 學. 圖 2–7 價值鏈分析模式............................................................................................. 23 圖 2–8 以價值單元建構之價值鏈範例..................................................................... 24. ‧. 圖 2–9 策略矩陣圖與策略點..................................................................................... 26. Nat. sit. y. 圖 2–10 重疊的策略矩陣與產業矩陣....................................................................... 28. n. al. er. io. 圖 3–1 策略系統模型................................................................................................. 34. i n U. v. 圖 3–2 價值單元元素................................................................................................. 35. Ch. engchi. 圖 3–3 導入量值 (A) .................................................................................................. 36 圖 3–4 導入量值之效能指標..................................................................................... 38 圖 3–5 導入量值記錄示意圖..................................................................................... 39 圖 3–6 導入量值加總................................................................................................. 39 圖 3–7 A 形圖 ............................................................................................................. 41 圖 3–8 策略系統模型遞延性與不可回溯性示意圖................................................. 42 圖 4–1 3D 深度 (左) 與 2D 色彩 (右) 比較示意圖 ................................................... 46 圖 4–2 立體視覺法原理示意圖................................................................................. 47. vi.

(8) 圖 4–3 結構光源法原理示意圖................................................................................. 48 圖 4–4 飛時測距法原理示意圖................................................................................. 48 圖 4–5 3D 感測產業價值鏈 ....................................................................................... 50 圖 4–6 L 公司產品設計與功能示意圖 ..................................................................... 52 圖 4–7 L 公司解決方案架構 ..................................................................................... 53 圖 4–8 L 公司矩陣組織結構示意圖 ......................................................................... 54 圖 4–9 L 公司人力資源比例 ..................................................................................... 54 圖 4–10 L 公司五力分析 ........................................................................................... 55. 政治大. 圖 5–1 L 公司成立時期策略矩陣分析 ..................................................................... 59. 立. 圖 5–2 L 公司發展產品一 (P01) 策略系統模型 ...................................................... 62. ‧ 國. 學. 圖 5–3 L 公司發展產品一 (P01) 導入量值加總與 A 形圖 ...................................... 65. ‧. 圖 5–4 L 公司發展產品二 (P02) 策略系統模型 ...................................................... 68 圖 5–5 L 公司發展產品二 (P02) 導入量值加總與 A 形圖 ...................................... 71. y. Nat. er. io. sit. 圖 5–6 L 公司發展產品三 (P03) 策略系統模型 ...................................................... 74 圖 5–7 L 公司發展產品三 (P03) 導入量值加總與 A 形圖 ...................................... 77. al. n. v i n C h............................................................................. L 公司競爭策略系統模型 80 engchi U. 圖 5–8. 圖 5–9 L 公司未來競爭策略系統模型 ..................................................................... 84 圖 5–10 P01、P02 發展規劃系統模型簡化圖 ......................................................... 85 圖 5–11 P03 發展規劃系統模型簡化圖 .................................................................... 86 圖 5–12 L 公司未來規劃系統模型簡化圖 ............................................................... 87 圖 5–13 新產品規劃系統模型簡化圖....................................................................... 88 圖 6–1 「A 形圖」增加軸數示意圖 ......................................................................... 92. vii.

(9) 表目錄表 2–1 產品生命週期各階段主要特徵....................................................................... 7 表 2–2 高科技產業特性............................................................................................... 8 表 2–3 新創公司與新創科技公司特性..................................................................... 12 表 2–4 策略要素彙總表............................................................................................. 26 表 2–5 產業矩陣分析法之重點摘要......................................................................... 29 表 4–1 3D 感測技術規格與考量點 ........................................................................... 49. 政治大表 5–3 L 公司發展產品一 (P01) 對應分析 .............................................................. 63 立表 5–2 L 公司產品一 (P01) 簡介與技術規格 .......................................................... 61. ‧ 國. 學. 表 5–4 L 公司產品二 (P02) 簡介與技術規格 .......................................................... 67 表 5–5 L 公司發展產品二 (P02) 對應分析 .............................................................. 69. ‧. 表 5–6 L 公司產品三 (P03) 技術規格 ...................................................................... 73. Nat. sit. y. 表 5–7 L 公司發展產品三 (P03) 對應分析 .............................................................. 75. n. al. er. io. 表 5–8 L 公司效能對應效率效益比 ......................................................................... 81. i n U. v. 表 5–9 L 公司未來競爭策略規劃思考脈絡 ............................................................. 83. Ch. engchi. 表 5–10 L 公司未來競爭策略發展對應分析 ........................................................... 85 表附–1 L 公司策略矩陣與產業矩陣構面敘述 ..................................................... 100. viii.

(10) 第一章緒論第一節研究背景與動機新創科技公司於成立之時，常以其獨特優勢、核心能力、及掌握目標市場利基點，作為公司經營策略目標與所處產業中商業模式之著力點。隨著時間推演，歷經時局更迭與持續變動的產業環境，公司所擁有的各種優勢或市場利基點皆有可能產生變化，為此管理者需要時刻為公司尋找、修正、及執行妥適的競爭策略，藉以鞏固、增強、及擴大公司的競爭能力。然而在規劃競爭策略階段中，如何從錯綜複雜且快速變遷的產業環境、. 政治大往往成為新創科技公司管理者的共同難題；另一方面，要如何使策略的思維本立. 各式目標與條件前提、及限制中抽絲剝繭，找出深入且周延完備的最佳策略，. 質與公司實際運作狀況相符，求得最佳執行效能、降低風險、及避免規劃與執. ‧ 國. 學. 行之間的落差，也是管理者面臨的重大挑戰之一。有鑑於此，本研究即以競爭. 究對象。. ‧. 策略之最佳化衡量與評估作為研究主體，並以科技產業與新創科技公司作為研. Nat. sit. y. 筆者於 2011 年投入當時正值新興市場階段之 3D 感測產業 (3D Sensor. er. io. Industry)，對此產業中之環境、背景、及生態有數年之涉獵與了解；並接觸與. al. v i n Ch 到上述管理者遭遇之難題與挑戰，正是新創科技公司成立後，發展成功與否的 engchi U n. 關注許多國內外以此產業與市場為目標所成立之新創科技公司，從中深刻體會. 重大關鍵因素之一。尋求關鍵因素的解答與過程之種種經歷，促成筆者就讀 MBA 期間探究策略管理箇中奧祕的動機來源。為求本研究中之理論與模型能夠體現出實際狀況之操作與應用，筆者將以 3D 感測產業作為分析與研究之目標產業，並以其中一新創科技公司作為個案探討之對象。筆者將既有策略管理理論為基礎，發展出新的分析架構「價值單元展開分析」法，並予以整合成為本研究之策略系統模型。於研究目標產業與個案. 公司之後，提出以新創科技公司為出發點，在衡量現有與發展未來競爭策略時，可供利用與權衡環境、目標、及條件前提的分析方法。並藉由個案研究，驗證此策略系統模型如何使管理者能更精確地衡量未來策略規劃之選擇，最佳化公司未來競爭策略方向，協助公司達成目標願景。 1.

(11) 第二節研究目的與研究議題筆者希望藉由本研究尋找出新創科技公司在發展競爭策略時，面對重大關鍵因素之衡量與決策方法。這些關鍵因素可分為環境前提、目標前提、及條件前提。若能找到足以配適之前提，並與策略規劃順利結合，便可利於公司競爭策略之發展。本研究應用司徒達賢 (2005) 之「策略矩陣分析」法與「策略形態分析」法，分析個案公司之營運現況、價值單元、及價值創造流程，於各個策略點解析個案公司所擁有之競爭優勢，塑型其未來競爭策略方向。為求進一步剖析公司在策略規劃時可能遭遇之混沌與困難，筆者以策略矩陣架構為基礎，將如何配適條件前提作為本研究創新之焦點，從產品規劃中. 政治大精細的解析與探討，此延伸分析架構命名為「價值單元展開分析」法 (詳細說明立. 將價值單元分層展開與分解，成為更精細的可分析元素與可分析量值，進行更. 請見第三章第四節)。並整合「策略矩陣分析」法與「價值單元展開分析」法成. ‧ 國. 學. 為「策略系統模型」，提供以公司與產品的角度出發，可由上而下或由下而上依. ‧. 各層級探討與衡量最佳策略方案之工具。. 筆者經由分析個案公司競爭策略與使用策略系統模型的過程與成果，提. Nat. n. al. er. io. sit. y. 出三項研究議題，條列如下：. v. (一) 「價值單元展開分析」法對策略規劃之影響為何？. Ch. engchi. i n U. (二) 「價值單元展開分析」法可產生之管理資訊為何？ (三) 公司、產品、及價值單元等不同層級規劃之間的分析結果，應如何相互權衡配合與處理？. 第三節研究範圍與步驟本研究之範圍為筆者於 2011 年起投入之 3D 感測產業，以其產業中挑選出個案公司作為本研究之個案探討對象。筆者過去曾與個案公司長期密切合作，對其有相當深入的了解，本研究亦獲得個案公司負責人與管理團隊之同意與協助，執行多次訪談與取得內部資料以進行分析與探討。 2.

(12) 本研究之研究步驟始於筆者工作經驗與對策略管理的興趣動機，於相關文獻探討與回顧彙整後，確認研究架構之設計與研究對象之選擇；接著經由深度訪談，從公司負責人與管理層級之角度剖析個案公司，取得詳實資訊，同時以資料收集與整理、筆者觀察、及同業交流作為驗證與廣泛資訊來源；而後依本研究設計之研究架構與理論模型進行分析與討論；最後以分析個案公司競爭策略與使用策略系統模型的過程與成果，提出本研究之結論與建議。研究步驟如圖 1–1 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 1–1 研究步驟. 3. i n U. v.

(13) 第四節研究架構本研究首先了解個案公司所在產業環境與公司策略形態，以「策略形態分析」法逐步描述與檢驗公司策略，並以「策略矩陣分析」法分析之。於「策略矩陣分析」法中，加入本研究之延伸分析架構「價值單元展開分析」法 (詳細說明請見第三章第四節) 以作更精細之分析，並與策略矩陣整合成為「策略系統模型」，以利進行策略方案之選擇與行動計畫之設計。研究架構如圖 1–2 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 1–2 研究架構. 策略系統模型於策略形態分析中，可供多項步驟使用，包含「描述現在形貌」步驟中，作為分析企業現有之策略形態與價值單元；「描述未來形貌 (各方案)」步驟中，作為發展與規劃企業未來策略形態與價值單元；以及「選擇策略方案」步驟中，作為比對各方案孰執優劣與進行最佳化選擇之功能。. 4.

(14) 第二章文獻探討本研究文獻探討之焦點共分三個部分，首先第一節與第二節探討產業生命週期理論與高科技產業之定義，用於了解個案產業之界定與推演；第三節介紹新創科技公司文獻，用以了解個案公司之屬性與特性；而後於第四節至第九節則了解本研究使用或涵蓋的策略管理理論與工具，包括 SWOT 分析、五力分析、競爭策略理論、事業策略形態、價值鏈與價值單元、及策略矩陣分析等探討，用以作為個案分析與本研究建構延伸分析架構之基礎。. 第一節產業生命週期治. 立. 政. 大. 產業生命週期 (Industrial Life Cycle, ILC) 分析產業發展各時期競爭力之影. ‧ 國. 學. 響，採用生命週期模型分析各種產業環境與產業發展之不同階段，為最普遍用於預測產業推演變化軌跡的分析工具之一。Roussel, P. A. (1991) 指出，大多數產. ‧. 業隨時間演進，將經歷不同階段，從「萌芽期 (Embryonic Stage)」、「成長期. y. Nat. (Growth Stage)」、「成熟期 (Maturity Stage)」、至「衰退期 (Decline Stage)」，. n. al. er. io. sit. 不同階段的競爭形態擁有不同的涵意。產業演化之過程如圖2–1所示。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2–1 產業生命週期模式資料來源︰Roussel, P. A. (1991).. 5.

(15) 黃國峯 (2015) 認為管理者應認清企業所處的環境狀況，於產業生命週期各階段中，選擇有利企業成長之正確策略。本研究將產業生命週期各階段特徵與策略統整如下：. (一) 萌芽期 (Embryonic Stage) 於此階段中，新產品剛開發出來，消費者不熟悉產品功能，且價格偏高，故消費者的需求較少。此外，主流規格尚未確立，有許多不同的產品規格相互競爭，此階段的策略重心應放在產業規格建立與推廣的競爭上，例如：廣設據點，教育消費者如何使用新產品等。亦可透過策略聯盟方式，拉攏擴大同一規. 政治大企業的成長才會隨之而起，故此階段企業的重要成長策略為「規格戰」。立. 格陣營的規模，以鞏固技術規格的主流地位。當產品成為未來的主流規格時，. ‧ 國. 學. (二) 成長期 (Growth Stage). ‧. 當產業中之產品開始產生需求時，產業便步入成長期階段。於此階段會. y. Nat. 有許多新買者者的加入，使得需求開始快速擴張。由於需求不斷擴大，進而產. io. sit. 生供不應求之現象。這時期企業成長策略的重心應該放在產能的競爭上，即擴. n. al. er. 大產能，盡可能滿足快速成長的需求，攻佔市場佔有率。故此階段企業的重要. i n U. v. 成長策略為「產能戰」，在產業成長期時，可以經常發現競爭者彼此競爭產能擴張的速度。. Ch. engchi. (三) 成熟期 (Maturity Stage) 此階段新需求增加的速度減緩，市場趨於飽和狀態，但整體產業的產能大幅增加，造成供需漸近均衡，甚至供過於求，此時產業競爭近似零和遊戲。故於此階段之企業成長策略主要採取市場滲透策略，而「價格戰」則是企業最直接採用的競爭策略。除了價格競爭外，企業亦可透過非價格競爭手段，來進行市場滲透，如廣告促銷。. 6.

(16) (四) 衰退期 (Decline Stage) 最終，大部份產業均會進入衰退階段，許多因素會使得成長率開始呈現負向成長，這些因素包括技術的替代、人口統計的變化、社會需求的改變、及國際化的競爭等。於此階段中，競爭程度仍然可能增加，並且有更嚴重的產能過剩與削價競爭問題，而常引發虧損或倒閉，亦可能引起併購或裁員等事件。. 本研究同時列出與產業生命週期緊密相關之產品生命週期 (Product Life Cycle, PLC)。彙總 Porter, M. E. (1980) 與 Grant, R. M. (2000) 所提出之各階段主要特徵，作為相互參照，如表2–1所示。. 政治大. 立. 成長期. 成熟期. 衰退期. (Introduction). (Growth). (Maturity). (Decline). ‧. 客戶群擴大、. 產品知識豐富. y. 導入期. 階段項目. 學. ‧ 國. 表 2–1 產品生命週期各階段主要特徵. 之客戶. 滲透飽和、重複購買、品牌偏好. 主流標準出現、品質改進、流程創新重要性增. 產品標準化、. 產品. 品質低、缺乏規格標準、設計變更頻繁高. 降低. 低. 升高. 高技術勞工、. 產能不足、. 專門通路. 通路一般化. 產能過剩、製程穩、通路扁平化. 產能嚴重過剩、專門通路再現. 新進者加入、或. 價格競爭壓力. 價格戰、. 有購併或退出者. 大、退出者增加. 退出者增加. 高. 降低. 低或虧損. 競爭狀態. 利潤. n. 製造配送. al. 競爭者少. 低. Ch. er. io. 生產成本. 市場滲透率提高. sit. 高所得購買者. Nat. 客戶. v ni. 創新機會降低. engchi U. 產品商品化. 本研究改編，資料來源：Porter, M. E. (1980), and Grant, R. M. (2000).. 7.

(17) 第二節高科技產業本研究於定義個案公司與其所屬產業上，依發展策略、研發人員比例、及研發資金投入比例等差異，區隔出高科技產業之企業。其相關研究文獻眾多，但整體而言仍有相當程度的相似性，本研究得取適當理論以定義個案產業。高科技產業特性之相關研究整理如表 2–2 所示。. 表 2–2 高科技產業特性學者與研究機構. 相關文獻整理. 治政佔全體員工比例為工業平均值1.5倍以上。2. 先進技術與專業之大立員工所佔比率較傳統產業高。3. 企業有高額的研發投資。以三項準則來區別高科技產業：1. 先進技術與知識之專業員工. 學. ‧ 國. Carnoy, M. (1985).. 定義高科技產業具有六項條件：1. 科學家與工程師與技術員佔全體員工比率高於產業平均值。2. 新產品的開發基於科學創新. and Anderson, C.. 的應用。3. 研發部門對企業的成功較其他部門來的重要。 4. 較. y. Nat. 其他傳統產業高度依賴學術機構來訓練人力資源。5. 擁有國際. sit. S. (1987).. ‧. Kleingartner, A.,. er. io. 性與跨國市場。6. 產品生命週期較短。. al. v i n Ch 根據對研發投資單一衡量指標來區別高科技產業，定義每年研 engchi U n. Bamberger, P., Bacharach, S., and Dyer, L. (1989). Von Glinow, M. A. Y., and Mohrman, S. A. (1990).. 發投資應佔當年營業額比例5%以上為高科技產業。. 1. 高比例的科學家與工程人員。2. 研發費用相對於營業額有高比率的支出。3. 產業技術變化快速。4. 產業環境有快速成長潛力。. Gomez–Mejia, L. R., and Lawless,. 高科技產業較一般產業重視科學發現、創新、及研發。. M. W. (1990). 陳靜夫 (1992)。. 高科技產業指新產品及新製程開發增加率快速與集中之行業。. 8.

(18) Dinopoulos, E., Oehmke, J. F., and Segerstrom, P. S.. 企業經營國際業務，有從事研發工作，並將生產產品作為國際貿易者即為高科技產業。. (1993).. 施鴻志、解鴻年 (1993)。. 建立台灣地區高科技廠商之操作定義：以技術進步投入總額與總產值之比為「技術投入指標」，其值在全國平均以上者為科技廠商。科技創新為產業中首要競爭力驅動來源，包含鬆綁管制. Rothaermel, F. T.. (Deregulation) 、國際化 (Globalization)、快速科技演進 (Rapid. (2008).. Technological Progress)、及加速科技產品擴增速率 (Accelerating. 政治大 Diffusion Rates for Technology–Based Products)。立. ‧ 國. 學. 高科技產業之特性包含：1. 擁有短生命週期。2. 新產品生產速率. and Lee, J. Y.. 中，也為公司競爭力的領導者，其包含：1. 加速新產品上市。2. 製程與產能改善。3. 幫助企業維持或增進其市場競爭力。4. 快速. Nat. (2013).. 高且整合最新一代技術。研發能力不只表現在產品與流程創新. ‧. H., Huang, C. W.,. y. Wang, C. H., Lu, Y.. Miranda, J. (2014).. al. v i n CDynamism)，其主要來自於新成立五年以內之年輕態 (Business hengchi U 高科技產業中出現之破壞式創新 (Creative Destruction) 與商業動. n. Hathaway, I., and. er. io. Haltiwanger, J.,. sit. 產生知識。5. 增進附加價值。. 公司。. 資料來源：本研究整理。. 本研究由上表整理可歸納高科技產業之特性如下： 1. 擁有先進技術之研發人員與研發資金比例高。 2. 產品與製程開發快速與集中，科技擴增速率高。 3. 產品生命週期較短，產業演進變化快速且較不穩定 4. 知識快速變遷，產生破壞式創新與商業動態，新創公司數量多。 5. 擁有國際化市場。 9.

(19) 第三節新創科技公司 (一) 新創事業許多與新創事業相關之研究或著作，對於新創事業之定義與過程或流程會因研究之需求而有所不同，但整體而言仍有相當程度的相似性，本研究得取適當理論以定義個案公司。 Runka, J. C., and Young, J. E. (1987) 認為一新創事業之發展過程可分為五個階段：種子階段 (Seed Stage)、初始階段 (Start–up Stage)、第二階段 (Second Stage)、第三階段 (Third Stage) 與轉型階段 (Exit Stage)。此五階段之定義與描述如圖 2–2 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2–2 Runka, J. C., and Young, J. E. 的創業流程資料來源：Runka, J. C., and Young J. E. (1987). 10.

(20) 而根據 Holt, D. H. (1999) 自企業生命週期的角度來看，創業的過程可分為四個階段：創業前期階段 (Pre–start–up Stage)、創業階段 (Start–up Stage)、早期成長階段 (Early Growth Stage) 與晚期成長階段 (Later Growth Stage)。此三階段之定義與描述如圖 2–3 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. a圖l 2–3 Holt, D. H. 的創業流程i v n Ch U e n g D. 資料來源：Holt, c hH.i(1999).. (二) 新創科技公司本研究進一步探討新創公司與新創科技公司。相關之研究或著作對於新創公司或新創科技公司之定義與特色可能有所不同，但整體而言仍有相當程度的相似性，本研究得取適當理論以定義個案公司。新創公司與新創科技公司之特性相關研究整理如表 2–3 所示。. 11.

(21) 表 2–3 新創公司與新創科技公司特性學者與研究機構. 相關文獻整理高科技產業中的新創公司具有以下特性：1. 高成長與高失敗率。 2. 承擔風險高。3. 企業經營者大多具有高學歷。4. 具有高度創業. Storey, D. J.. 動機。5. 網路對新技術基礎廠商之形成扮演重要角色。以技術為. (1994).. 基礎之新創科技公司興起，將對該產業原有之廠商 (Established Firms) 帶來競爭形態大幅改變。由此可知新創科技公司所承擔之失敗率與風險較高，但同時也擁有高成長潛力。規劃新的風險投資事業時，管理者經常面對一個未知與不確定的，可能連競爭對手也尚未察覺的狀態。在從事規劃風險投資事. Mcgrath, K. G.,. 政治大. 業時，管理者所知甚少，因此需要自行對環境有些假設數據，不. and Macmillan, I. C. (1995).. 立. 過通常事後證明假設多為不正確的。故在新創事業正式運作後，. ‧ 國. 學. 常常會偏離預期的跑道。故此類新風險性事業的經營方向需要不斷的調整。. (2002).. y. sit. al. v i n Ch 而這些具有高度潛在利潤的創新伴隨著是高度的風險。 engchi U. 潛在的創業家擁有新興的點子卻缺乏實質資源及商業化的經驗。. n. and Nielsen, S. B.. io. Keuschnigg, C.,. 立國際化經營模式，且提出大膽的承諾。. er. (2000).. 製造；其傾向快速進入數個海外市場，於成立之初便投入資源建. Nat. Murray, G. C.. 新創科技公司進入市場，通常僅具較低資源，向商品化發展而非. ‧. Burgel, O., and. 本研究改編，資料來源：鄭怡君 (2006)。. 綜合高科技產業特性、新創事業各階段特性、及新創科技公司所面臨的挑戰與機會，本研究歸納新創科技公司具有特性如下： 1. 創辦人擁有創新技術與點子，並有高度野心與創業家精神，提出大膽的承諾。 2. 員工普遍具高學歷，公司組織結構較為扁平，多以專案管理使技術商品化。 3. 公司重要核心能力為研發能力，注重技術能力與創新能力以創造獨特優勢。 4. 研發人員多，研發費用與時間投入比例高。 12.

(22) 5. 公司創造的價值高，所面臨的風險與不確定性也高。 6. 公司以有限資源與其核心能力投入國際化經營與目標市場，尋找利基點作為公司經營策略目標與所處產業中商業模式之著力點。. 第四節 SWOT 分析 Ansoff, H. I. (1987) 提出SWOT分析 (SWOT Analysis)，於行銷管理領域中廣泛應用，其認為策略規劃之核心架構在於策略分析，而SWOT分析用以探討產業的競爭態勢及企業的認知程度。由SWOT分析中，企業可評估其本身之優. 政治大及不利威脅 (Threat)。而成為企業規劃策略時的參考依據。立. 勢 (Strength)、劣勢 (Weakness)、其所處之外部環境中的有力機會 (Opportunity)、. ‧ 國. 學. Barney, D. F. (1991) 進一步將SWOT分析歸納為兩個主流，其一為強調外在環境之分析以競爭策略獲得優勢，稱之為「競爭優勢環境模式 (Environmental. ‧. Models of Competitive Advantage)」；其二為針對企業內部優劣勢作分析，稱之為「資源基礎模式 (Resource–Based Model)」。此兩種主流以策略思考的邏輯. y. Nat. sit. 而言，競爭優勢環境模式為由外而內之觀點，而資源基礎理論則是由內而外之. n. al. er. io. 觀點，兩者間交互關係與影響，亦可作為企業分配資源與規劃策略時的參考依據。此二者之關係如圖2–4所示。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2–4 SWOT 資源基礎模式與競爭優勢環境模式關係資料來源：Barney, D. F. (1991).. 13.

(23) 第五節五力分析 Porter, M. E. (1980) 提出五力分析 (Five Force Analysis)，用以分析產業的競爭態勢。他並不限定產品的性質及競爭者的數量，並將原來兩階段的「供給–需求」分析，改變成為「供給–競爭者–客戶」三階段之分析；他假設競爭者關係會因為替代品或新進入者的出現而改變。Porter, M. E. 認為產業中的競爭分析要素可透過下列五種作用力，即競爭五力分析模型 (Five Forces Model) 的結合來運作。五力分析可使企業在規劃競爭策略時，經由瞭解產業的競爭法則，進而採取因應之競爭策略。五力分析圖如圖 2–5 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2–5 五力分析模型資料來源： Porter, M. E. (1980).. (一) 既有競爭者 (Industry Rivalry) 之威脅競爭者之間的敵對通常是五種競爭力量中最強的，而敵對強度會隨著競爭者的數目、規模、產能、及因需求下降而產生的削價行為等狀況而增加。大 14.

(24) 致而言，競爭程度將決定產品或服務的價格與企業的營運成本，影響現有產業競爭者的因素如下： 1. 競爭者為數眾多，且規模與競爭力相近。 2. 固定成本或是與附加價值間所形成的關係造成之壓力。 3. 產業成長趨緩而使得競爭成為市場佔有率的爭奪。 4. 高風險策略的企業不僅擴張迅速甚至不惜犧牲其獲利。 5. 高退出障礙使得競爭失敗的企業仍舊苦撐；產品缺乏差異性或是移轉成本低。 6. 多元化的競爭者其策略意圖不同而造成了更多的變數。. 政治大. 7. 產能大幅的增加破壞了產業的供需平衡。. 立. ‧ 國. 學. (二) 新進入者 (New Entry) 之威脅. 具有威脅力之潛在新進入者，將改變原市場的總供應量，進而威脅原有. ‧. 企業的獲利程度。新進入者的威脅程度會依進入障礙與預期現有競爭者的反應而定。新進入者常以較低的價格與較高品質的產品或實質的行銷資源進入產業，. y. Nat. sit. 因此建議原廠商應多瞭解進入市場的潛在新廠商，分析新競爭對手的策略，運. n. al. er. io. 用現有兢爭優勢與機會來對抗新進競爭對手。影響新新進入者的因素如下：. i n U. v. 1. 企業的各項功能如製程、採購、研發、及行銷等之規模經濟。. Ch. engchi. 2. 既有的廠商在研發、生產、及行銷所投入之龐大資金與需求，亦會造成相當的進入障礙。 3. 產品差異化與顧客對於現有企業的品牌認同度與忠誠度。 4. 轉換成本，即更換「供應商」所產生的成本，包括員工重新訓練、增加輔助設備、修改新資源之成本、及時間等。 5. 產品之批發、零售的配銷通路，與通路商的關係越密切，其進入障礙就越高。 6. 與規模無關之成本不利因素，如原料取得優惠、政府補貼、學習曲線、及經驗曲線等。 7. 政府政策，如原料取得、開放投資條件、污染管制規定、及限電限水措施等。 15.

(25) (三) 供應商 (Supplier) 之議價能力供應商的議價能力將影響產業中的競爭程度，尤其在供應商眾多、替代原料稀少、及原料轉換成本昂貴時更加顯著。面對談判力越強的供應商，企業的獲利率相對越低。影響供應商的議價力量之因素如下： 1. 該產品的銷售由少數幾家公司所控制。 2. 買方所處的產業並非供應商的重要市場。 3. 產品是買方的重要投入品。 4. 產品不須與其他替代品競爭。. 政治大 6. 產品具有之差異化已經造成高轉換成本。立. 5. 供應商有「向前整合 (Forward Integration)」的趨勢。. ‧ 國. 學. (四) 購買者 (Buyer) 之議價能力. ‧. 購買者的力量，當購買者較為集中、大量採購、或規模較大時，相對代表著具有影響產業競爭程度的重大力量。面對談判力越強的購買者，企業的獲. y. Nat. io. n. al. er. 1. 標準化之產品不具差異性。 2. 轉換成本低。. Ch. 3. 該產業被少數的客戶壟斷。. sit. 利率相對越低。影響客戶的議價力量因素有：. engchi. i n U. v. 4. 獲利低。 5. 購買者有「向後整合 (Backward Integration)」的趨勢。 6. 客戶資訊充足有較多的議價籌碼。 7. 該產品對於客戶的最終產品或服務影響不大。. (五) 替代品 (Substitution) 之威脅市場中產品性質相近的產業，由於服務的對象相同，彼此替代性質高，. 16.

(26) 可導致激烈競爭，因此限制了產業的投資報酬上限，影響顧客是否願意為某項產品付出較高的價格去購買。消費者選購替代性產品的傾向程度影響因素如下： 1. 替代品可用的程度 2. 替代品相對價格與其品質的特性 3. 顧客面對替代品更換期間所產生的成本. (六) 相關論述與第六作用力 Grove, A. S. (1996) 指出若其中一個作用力量或影響力擴大至10倍，傳統. 政治大. 的五力分析便不足以幫助管理者掌握企業的運作。而替代品之威脅是最關緊要的，因為新技術、新方法、或新科技都可能顛覆既有產業生態，制定出新規則，. 立. 從而創造一個全新的環境。. ‧ 國. 學. 司徒達賢 (2005) 則認為五力分析雖然簡明易懂，但在實際應用時卻有過於簡化之虞，且其分析結果與策略方案之選擇間未必有具體的關聯。. ‧. Brandenburger, A. M., and Nalebuff, B. J. (1995) 提出互補者 (Complementors). y. Nat. sit. 的觀念，指產品間雖然不同，但是卻是互補搭配的。當主要產品需求增加時，. er. io. 會使其互補產品之需求增加。互補者思維是一種不同的商業思考方式，與其和. al. v i n Ch 如何藉由發展新的互補品，或改善現存的互補品，提高市場接受度。需注意的 engchi U n. 競爭者爭奪市場，不如設法擴大市場。要從這個觀念中獲取利益，則必須思考. 是，互補者亦隨著新技術、新方法、或新市場的出現，而可能改變原有的共生平衡關係。. 第六節競爭策略本節內容闡述企業內部不同策略層級之意義，與競爭策略之內涵，為本研究之策略管理相關理論與研究架構。在策略層級上，學者 Miller, A., and Dess, G. G. (1993) 將一般策略管理所涉及的層級區分為公司層級策略 (Corporate Strategy)、事業層級策略 (Business. 17.

(27) Strategy)、及功能層級策略 (Functional Strategy) 等三個層面。. (一) 公司層級策略 (Corporate Strategy) 所謂公司層級策略為多角化企業在決定各所屬事業單位之間，應如何維持、改善、甚至提升競爭優勢。其常見策略包括策略聯盟、收購、垂直整合、及內部發展等，不同策略經過組合之後可產生一系列的策略選擇。例如：多角化經營的主要利益，為獲得事業體間的綜效或範疇經濟。本研究之個案公司於策略層級上雖然未至多角化企業層級，不過仍可將其視為產業中之個體，可與其他產業與公司進行若干程度之公司層級策略合作。. 政治大 (二) 事業層級策略 (Business 立 Strategy). ‧ 國. 學. 策略管理的事業層級，指單一產業之經營企業中求生存與發展的方法，主要強調事業單位競爭優勢的建立與發展方向之決定，也可將其解釋為創造一. ‧. 種既能吸引顧客又能擴大市場佔有率的產品策略。以顧客立場來看，就是獲得. y. Nat. 更好與更便宜的產品或服務。. io. sit. Porter, M. E. (1980) 強調策略的訂定與執行取決於產業的競爭程度，而策. n. al. er. 略形態可按策略目標與策略優勢分為三種競爭策略：全面成本領導策略、差異化策略、及集中化策略。其架構如圖 2–6 所示。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2–6 Porter, M. E. 三種一般性競爭策略架構資料來源：Porter, M. E. (1980). 18.

(28) 1. 全面成本領導 (Overall Cost Leadership) 全面成本領導策略指在相同的品質下，比競爭者耗費較少的成本生產。如果廠商的成本能夠壓低，可使其報酬相對高於產業平均。而低成本領導策略可由幾種途徑獲致，如初低階產品的低成本策略、產品設計的低成本策略、控制原料來源的低成本策略、人工作業的低成本策略、政府補助的低成本策略、地點優勢的低成本策略、生產創新及自動化的低成本策略、採購機會的低成本策略、降低間接費用的低成本策略、及經驗曲線的低成本策略等。. 2. 差異化 (Differentiation) 差異化策略為使企業產品有別於競爭者，創造防禦地位來應付各種競爭，. 政治大而以較多的收入彌補因追求差異化所多耗費的成本。而差異化來源很多，如產立. 並形成競爭者的進入障礙。如生產獨特性產品，使購買者願意以較高價格購買，. ‧ 國. 學. 品品質的差異化、產品可靠度的差異化、專利產品創新的差異化、一般產品創. 新的差異化、週邊服務的差異化、產品特性的差異化、及服務作業的差異化等。. ‧. 3. 集中化 (Focus). Nat. sit. y. 集中化策略乃是集中全力經營某一市場區隔、某一產品線、或某一地理. er. io. 涵蓋範圍，並且針對集中目標採行差異化或是低成本領導策略。集中化策略的. al. 考量主要是因為組織的資源有限，不宜過於分散使用；再者，企業所擁有的持. n. v i n Ch 久競爭優勢，可能僅以產品市場組合中的某一部分為最顯著。集中化策略有以 engchi U 下幾種方式：產品線的集中策略、市場區隔的集中策略、地區的集中策略、及低佔有率的集中策略等。. (三) 功能層級策略 (Functional Strategy) 涉及組織內部任務實際運作的層級，事業能否保持競爭優勢，關鍵在於組織是否能為其顧客創造更多價值。而創造顧客價值的工作，遍佈於各種事業過程中的功能層級上。功能層級策略泛指事業策略下的執行性策略，如生產策略、行銷策略、人力資源策略、及財務策略等，主要在促使資源使用之最佳化。. 19.

(29) 於了解各層級策略之特性與異同後，本研究得以進一步探討各層級策略間之評估與配合方式，詳細說明與個案之實際操作於第五章與第六章中論述之。. 第七節事業策略形態企業經營的基本法則，是發揮本身的能力，結合外界的力量，為顧客創造價值。司徒達賢 (2005) 指出「事業策略」是當企業經營領域僅限於某一產業時，其求生存與發展的方法。事業策略的決策內容強調滿足顧客的方式、事業競爭優勢的建立、及生存空間的選擇，及策略決策的內部一致性。事業策略是. 治政多角化的單一事業企業而言，事業策略即代表了策略思考的絕大部份。大立司徒達賢 (2005) 將企業事業策略形態歸納出六大構面，作為描述一個事業. 企業多層次的策略中最基本與最直接指導功能政策取向的策略決策，對於沒有. ‧ 國. 學. 體的策略特性。此六大構面具有周延而彼此互斥的特性，故複雜的策略構想大致可以納入這些構面中。六大構面簡述如下：. ‧. Nat. sit. y. (一) 產品線廣度與特色. n. al. er. io. 「產品線廣度」陳述在產業中所有可能提供的產品或服務中，該企業提. i n U. v. 供了哪些產品或服務項目？選擇這些產品的理由為何？大致劃分為哪幾類？彼. Ch. engchi. 此間如何搭配？「產品線特色」是指由組織善用組織內的資源、能力、及政策所塑造，且顧客能感受到而競爭者不易仿效的顧客價值。企業是一個創造價值的組織，產品或服務經常是企業所創造出來價值的「載具」，因而成為企業與顧客間最直接接觸的介面，也是最容易掌握與描述的企業特性，在策略上可以具體追求精進與變化。故「產品線廣度與特色」是描述企業事業策略的首要項目。. (二) 目標市場區隔與選擇「目標市場的區隔」是指企業如何將顧客劃分為不同的區隔或類型？此區隔方式在策略上有何涵義？每個區隔的需求特性及成長趨勢為何？各區隔市 20.

(30) 場對我們依賴程度為何？市場區隔後，「目標市場的選擇」即應將企業的有限資源投入哪些市場？企業的產品特色是否能配合所選擇的目標市場？各目標市場間的比重及優先順序，亦是目標市場決策的一部份。設法滿足經營流程中所需面對的人與機構的需求，可使經營流程更加順暢，有助於最終客戶市場的經營。故目標市場除了最終顧客外，可廣泛地包括涉入經營流程中的所有單位，如供應商與相關政府機構等。企業是否能長期存活，端視其是否能夠滿足顧客的需求。目標市場是企業欲服務或滿足的對象，也是外界資源的主要來源，故目標市場的分析是描述事業策略的重要構面。. 立. (三) 垂直整合程度之取決. 政治大. ‧ 國. 學. 任何產品由原料至最終消費者的過程中，會經過一連串的加工活動，附加各種價值讓產品更符合消費者需求。「垂直整合程度之取決」描述企業自己. ‧. 從事多項價值活動？外包多項價值活動？這些活動自製或外包的優缺點為何？. y. Nat. 垂直整合程度的取決影響企業所擁有的競爭優勢與組織營運所需資源之. io. sit. 多寡，亦影響到合作夥伴選擇與關係建立。企業負責人應隨時依據組織的規模、. n. al. er. 關鍵價值活動的變化、及供應商來源的增減等因素，檢討自身的垂直整合程度。. (四) 相對規模與規模經濟. Ch. engchi. i n U. v. 規模經濟是指企業隨著經營規模的擴大，因平均單位成本降低或整體經營效益提高所帶來的效益，且效益的大小依產業特性、科技、或技術進步程度而有所不同。在此構面應思考的問題包括：本企業相對於同業而言的規模大小為何？在產業中，本企業的規模水準能發揮哪些規模經濟所帶來的效益？此外，尚有二個相近的概念：範疇經濟與經驗曲線。範疇經濟是因為產品線多或經營領域廣所帶來的經濟效益，經驗曲線是企業長期累積的產量增加以後，成本會隨著經驗累積而大幅降低。. 21.

(31) (五) 地理涵蓋範圍地理涵蓋範圍描述企業各項價值活動在地理區上的分佈情形。所思考的問題包括企業目前應如何佈局？其原因為何？各地區的條件能帶來價值活動的哪些優缺點？地區多元後應如何管理？地理涵蓋範圍會與產品定位、目標市場之選擇、及規模經濟的發揮等，有密切的配合關係。在講求全球化的時代，地理涵蓋範圍是很重要的策略構面。. (六) 競爭優勢競爭優勢分為二類，一是與策略形態直接有關的「策略形態類之競爭優. 政治大. 勢」，如因目標市場與眾不同，或規模比較大而形成的競爭優勢；二是與策略. 立. 形態無關之「非策略形態類之競爭優勢」，如組織擁有的特殊能力與網絡關係. ‧ 國. 學. 等。競爭優勢強調與競爭對手的比較，且往往須與策略形態其他構面相輔相成以發揮優勢，同時避免對手針對重點突破本企業之優勢。. ‧. 在策略分析時運用上述六構面，可周延描述出一個事業體或策略事業單. y. Nat. sit. 位的策略特性，而事業在策略上的行動或變化，通常也不出這些範圍。故依循. n. al. er. io. 事業策略形態六大構面，是相當完整而有系統的分析方式。. Ch. i. e. i n U. v. ngch 第八節價值鏈與價值單元企業的競爭優勢是從企業不同活動中累積而成的，透過系統性的分析，來檢視企業內所有活動及其活動間的互動關係，藉以了解企業的成本特性、現有與潛在的差異化來源，有助於分析企業競爭優勢的來源。這個分析企業內活動效率的一個概念架構，用來分析企業競爭優勢，稱之為價值鏈。 Porter, M. E. (1980) 提出價值鏈 (Value Chain) 分析模式，主要是說明企業如何取得競爭優勢，企業可以藉由整合組織企業中各項活動的過程中，來獲得競爭優勢。企業透過各式的活動，如產品設計、採購、生產、行銷、配送、服務、及支援作業等活動，來為顧客提供產品或服務，換言之即為顧客創造價值。. 22.

(32) 價值鏈所呈現的總體價值，是由各種「價值活動」與「利潤」所形成，價值活動是企業進行的各種實質上與技術上具體的活動，也是企業為顧客創造有價值產品的基礎，利潤則是總體價值與價值活動總成本的差額。企業的價值活動可分為「主要活動 (Primary Activities)」與「支援活動 (Support Activities)」兩大類。其中「主要活動」包括進料後勤、生產作業、出貨後勤、市場行銷、及服務等活動等；「輔助活動」包括企業基本設施、人力資源管理、技術發展、及採購等。在這樣的分析架構下，企業內各項活動及各部門間，整合成為一個鏈狀的的管理機能，用以分析可能提升整體產品與服務的價值活動，來形成企業競爭力的來源。不同企業或產業的價值鏈互有差異，我們應該重視如何有效整合價值鏈. 政治大. 中的各項活動，以形成競爭優勢的真正來源。價值鏈分析模式如圖 2–7 所示。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2–7 價值鏈分析模式資料來源：Porter, M. E. (1980).. 另一方面，司徒達賢 (2005) 提出經營流程是將產品由原料生產到最終消費者滿足的加工過程，而於流程中可以創造價值的項目，稱為「價值單元」 (Value Unit)，而價值單元的範圍較傳統上「價值活動」 (Value Activity) 要廣，除了代表實際行為與動作表現的「活動」外，尚包括可以創造價值，成為策略. 23.

(33) 基礎的「資產」，如品牌形象或零組件等。司徒達賢認為「活動」與「資產」在策略上有其重要性與運作空間，應包括在經營流程中，「價值單元」即是價值活動與策略資產的共同稱謂。而價值單元一方面提供了附加價值，一方面也有其成本，同時亦可成為企業競爭優勢的潛在來源。以「價值單元」形成之產業價值鏈，則由產業的經營流程發展而來，並涵蓋產業中重要的價值單元，在分析時將整個產業中的經營流程列出，即是一個產業價值鏈。眾多的價值單元可粗分為「投入 (Input)」價值單元與「產出 (output)」價值單元。前者如原料、研發、及運輸等，後者則可依產品特色或是目標市場的差異，列出不同的產出價值單元。在實際運作時，這些價值單元的關係錯綜複雜，要明確界定這些價值單. 政治大實際營運上的順序。為求分析時容易繪出產業價值鏈的圖像，可依企業管理傳立元間的先後順序並不容易，故所謂經營「流程」僅為概念上的存在，不甚講求. ‧ 國. 學. 統理論的習慣，將投入面的單元放在左邊，產出面的單元放在右邊，中間的價值單元則依大致的邏輯順暢排列；此外，產業價值鏈也保有彈性，在策略分析. ‧. 的過程中，若有些想法所涉及的價值單元並未列在原先的價值鏈上，或是因環境變動產生新的價值單元，則策略分析者可加入新的價值單元，繼續分析，以. y. Nat. n. al. er. io. 例如圖 2–8 所示。. sit. 保持策略分析的靈活度與完整性。依本研究格式所繪價值單元建構之價值鏈範. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2–8 以價值單元建構之價值鏈範例資料來源：司徒達賢 (2005)。. 本研究認為上述兩種價值鏈之整體定義皆以創造價值為首要目的，而司徒達賢 (2005) 所提出之「價值單元」概念除了包含 Porter, M. E. 之價值鏈概念，更加以延伸「活動」與「資產」概念與彈性安排之運用，提出創造價值與策略基礎之更完整考量，故本研究將以司徒達賢 (2005) 之價值單元與產業價值鏈等理論作為基礎。 24.

(34) 第九節策略矩陣分析司徒達賢 (2005) 提出「策略矩陣分析法」，為一套描述、分析、驗證策略方案、及策略構想之觀念工具。在整合架構下，能將許多有價值的策略理論包含其中，使之能有系統地呈現，並與實務結合。策略矩陣雖無法明確指出企業的未來策略為何，但透過有系統而完整的分析，對於創意的發想有相當程度的幫助。此外，一套清楚而簡潔的策略分析工具，也有助於組織內部的溝通，上下階層若能共用此一思考語言，能有效避免上層策略方向與下層行動方向抵觸的情況發生。. (一) 策略矩陣與策略點. 立. 政治大. 策略矩陣的創意來源即是將產業價值鏈與策略形態構面交叉分析與於交. ‧ 國. 學. 叉分析中所顯現的策略意義。於策略矩陣內橫向展開的是「產業價值鏈」，縱向展開的是「策略形態構面」，交叉出一個策略矩陣。而策略矩陣在呈現時又. ‧. 分為左邊的「投入類」與右邊的「產出類」。. Nat. sit. y. 策略矩陣中的每一個方格，稱之為「策略點」，每個策略點均有其獨特. er. io. 之意義，且有可能成為競爭優勢的來源。在分析時可將每個策略點編號，目的. al. 在於方便確認策略點的位置，故編號之順序不代表邏輯次序。. n. v i n Ch 策略矩陣圖與策略點即呈現出此一事業含數項具策略意義的投入類價值 engchi U. 單元與數項策略意義不同之產品。策略矩陣圖與策略點如圖2–9所示，其中在產出面的策略點「A11」到「F11」，說明產品一的策略形態，其餘依此類推。. (二) 策略要素企業經營時所採取的策略，會隨著環境變化、本身條件消長、及競爭對手所採取的行動而改變，而這些策略的構想，往往來自若干個策略思考或策略動作。這些與策略相關的基本道理、句型、或思路，稱之為「策略要素」。換言之，「策略方案」如同系統，而「策略要素」即是組成系統的各項元件。企業若能靈活運用與組合這些策略要素，往往能成為企業競爭優勢的來源。 25.

(35) 理論上，應有無限多種策略要素形成的可能方式，司徒達賢 (2005) 舉出部份策略要素，並依策略形態的構面區分為六大類，策略要素列舉如表2–4所示。. 政治大. 立. ‧ 國. ‧ sit 策略要素. n. al. 1–1 產品與市場之配合. Ch. i n U. 1–8 交易對象價值單元間的配合與滿足. 產品線廣度 1–3 價值單元成本之降低. 目標市場. v. e n g c h i 1–7 價值單元間的互補. 1–2 產品特色之形成. 與特色. y. 表 2–4 策略要素彙總表. er. io. 構面. 資料來源：司徒達賢 (2005)。. Nat. 策略形態. 學. 圖 2–9 策略矩陣圖與策略點. 1–9 價值鏈之切割與創造. 1–4 產品品質之保證. 1–10 因產品組合形成之產品特色. 1–5 顧客需求之迅速回應. 1–11 產品組合對其他策略點的影響. 1–6 價值單元間的替代. 1–12 價值活動間之呼應與配合. 2–1 目標市場之區隔方式與選擇. 2–7 對合作廠商談判力之運用. 區隔與選擇 2–2 目標市場改變對價值活動之增減. 26. 2–8 半成品目標市場之掌握.

(36) 2–3 新的市場區隔對規模經濟之影響. 2–9 半成品採購來源之掌握. 2–4 利用市場區隔形成競爭優勢. 2–10 通路之選擇與滿足. 2–5 採購來源之選擇與掌握. 2–11 採購決策影響者之界定與滿足. 2–6 與合作廠商或機構關係之掌握. 垂直整合. 3–1 垂直整合程度之取決. 3–5 局部整合. 3–2 部分半成品外售. 3–6 網絡關係. 程度之取決 3–3 價值單元間之介面管理 3–4 垂直整合與規模經濟相對規模與 4–1 規模經濟之發揮. 4–4 與其他事業共享範疇經濟 5–6 多點經營與風險分散. 5–2 地理移動與交易對象之相互影響. 5–7 競爭優勢隨地理移動而擴散延伸. 5–3 不同地區價值單元之介面. 5–8 地理局部優勢及其連續創造. 5–4 地理移動與產品特色之調整. 5–9 地理區改變對其他策略點之影響. y. sit. er. io. al. n. 5–5 多點經營與規模經濟. Ch. 6–1 策略形態類的競爭優勢. i n U. v. e n g c h i 6–5 非策略形態類的競爭優勢–綜效. 6–2 非策略形態類的競爭優勢– 競爭優勢. ‧. 5–1 價值單元之地理移動. Nat. 範圍. 4–2 規模經濟與外包決策. 學. 地理涵蓋. 立. 政治 4–3大經驗曲線之運用. ‧ 國. 規模經濟. 3–7 價值單元與生存空間. 6–6 非策略形態類的競爭優勢–財力. 獨特能力. 6–7 非策略形態類的競爭優勢–關係. 6–3 非策略形態類的競爭優勢–獨佔力 6–4 非策略形態類的競爭優勢–時機. 6–8 非策略形態類的競爭優勢– 資訊科技之運用. 資料來源：司徒達賢 (2005)。. 27.

(37) (三) 產業矩陣產業矩陣是從策略矩陣推導而成的分析架構，運用策略矩陣的概念，針對事業策略中所有可能的策略要素或策略動作，推導出其與產業有關的環境前提，再將環境前提依照策略矩陣架構逐一歸類。其有系統地分析描述任何產業的特性，並相其與策略決策之間呈現明確的對應關係。產業矩陣對策略分析的助益，遠大於傳統的產業分析架構。另一方面，策略構想與產業特性是互相對應的，顯示在策略矩陣上之每個策略點都有其對應的產業前提或產業特色，當策略構想牽涉到數個策略點時，也應該有與其策略點相關的產業特色。換言之，在同一個策略點中，如果是策. 政治大因此可將策略矩陣視為兩張重疊的圖，一張代表策略，一張代表產業。立. 略層面，就有策略層面的意義；而如果是在產業層面，則有產業層面的意義。. 產業矩陣相當於某一地區的地圖；而策略矩陣則相當於路線圖，顯示以產業矩. ‧ 國. 學. 陣圖為基礎之策略選擇。故可將策略形態構面與產業形態構面同時列於策略矩陣中，如圖2–10所示。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2–10 重疊的策略矩陣與產業矩陣資料來源：司徒達賢 (2005)。. 產業矩陣同樣包含「投入類」與「產出類」之策略點，表 2–5 逐列說明產業矩陣中各策略點之意義。. 28.

(38) 表 2–5 產業矩陣分析法之重點摘要投入面產業形態構面. 經驗曲線地區特性與介面. 結果及KSF. 立. 每一項價值單元在各地區的情況與在各地區間潛在的「介面」問題。在此產業中，此一價值單元是一項重要的競爭優勢嗎？什麼因素造成某些廠商擁有這項優勢？若廠商的此一價值單元好，有什麼好處？. ‧. 產出面. io. 意義. 產業中有哪些產品？產業中共有多少廠商，其產品線廣度與特色分別為. al. n. 產品線廣度與特色. 政治大. 各價值單元分別需要怎樣的規模才能發揮規模經濟性。. Nat. 產業形態構面. 這方面已經垂直整合。. 學. 競爭優勢之成因 /. 各價值單元間如果互相整合在同一企業下，有何優缺點，有哪些廠商在. y. 規模經濟 / 範疇經濟 /. 各「要素市場」 (Factor Market) 的結構與區隔。. sit. 整合之利弊與廠商. 成」、「替代」、「互補」、及「搭配」等之關連。. er. 要素市場結構與區隔. 價值單元間 (包括與產品線之廣度與特色間)，互相「影響」、「造. ‧ 國. 價值單元間之關連. 意義. i n U. v. 何？產業中的產品特色共有哪些可能性？. Ch. engchi. 各產品的市場需求有多大？共有哪些可能的區隔方式？每個區隔中的需目標市場之區隔與選擇. 求或購買動機有何不同？各產品的客戶所形成的市場其結構如何？只有少數買家或存在為數眾多的客戶？客戶大小如何？. 垂直整合程度之取決. 產銷各產品的廠商共有多少家？其垂直整合程度分別如何？. 相對規模與規模經濟. 產銷各產品的廠商共有多少家？其相對規模大小分別如何？. 地理涵蓋範圍競爭優勢. 在不同地區，或因地區之不同，各項產業背景有何不同？產業中可能的競爭優勢與非具備不可的「關鍵成功因素」有哪些？資料來源：司徒達賢 (2005)。. 29.

(39) 第三章研究方法本研究欲了解新創科技公司於產業中如何評估公司策略形態，進行競爭策略之制定。而 3D 感測產業與市場中變化多端，目前並沒有任何一種經營形態已經擁有領導地位，也尚未有專文探討本研究領域之相關文獻記錄，因此本研究屬於探索性之研究，故採用「質性研究法」與「個案研究法」為主要研究方法，並以「資料蒐集方法」中之說明執行。此外，本研究中提出「價值單元展開分析」法之理論與應用方式，亦於此章節中作完整釋義與解說。. 第一節質性研究法治. 政. 立. 大. 質性研究法為依據多元化與多重面向的資料間，互相交叉分析以增強研. ‧ 國. 學. 究的信度與效度之方法。在產業研究中，資料的蒐集來源相當多元，包括政府單位的出版品、相關研究機構的調查報告、相關學術或產業期刊、新聞報導、. ‧. 公司正式或非正式資料、網站資料、深度訪談、及田野調查等來源。. y. Nat. 質性研究法不同於量化研究法，其並非經由數據或統計分析來呈現結果，. io. sit. 而是由筆者主觀、仔細、及深度地選擇研究主題，並藉由不同資料來源將資料. n. al. er. 與筆者的推論互相交叉分析與參照，進一步產出分析的過程與歸納出結論。. i n U. v. Merriam, S. B. (1988) 指出，對研究對象有不同的假設就會採用不同的研. Ch. engchi. 究種類，因此必須要有適當的標準來評估效度和信度。以下介紹質性研究常用之資料驗證方法：. (一) 內在效度 (Internal Validity) 質性研究法的重點是在於筆者去瞭解存在中的事實本質，重視如實呈現被研究者對事件的看法和他們的意見，並強調事實與過程的整體性，而非經由片面數據的片段分析。質化研究的基本假設之一就是事實是全面性的、整體性的、及多面向性的，且持續在改變。事實本身並不是一個單一固定客觀的現象，被觀察到之事務其實是人們對現實的建構以及他們如何瞭解這個世界。個案研究者經常嘗試要捕捉人們對世界的看法，在某種程度上對個案研究者來說，研 30.

(40) 究者認為重要的是人們的看法，而非事件本身。. (二) 外在效度 (External Validity) 研究的發現可以運用於其他相同情境的程度，即研究可以推論之程度。選擇個案研究的目的在深入瞭解一個特殊的例子而不是瞭解一般人共有的狀況。在研究裡面可推論性的問題，主要的焦點為研究者能不能從單一的個案中作推論，如果要推論又該如何作？那些以「傳統」的觀點來看待外在效度的人通常會採取兩種立場中的一種：第一種就是無法從個案研究中作推論，因此將推論視為個案研究的限制；第二種所持的立場就是採用標準的抽樣來改善外在效度，. 政治大. 個案研究者可以透過提供豐富而詳細的描述，以改善研究結果的可推論性。. 立. ‧ 國. 學. (三) 信度 (Reliability). 信度為研究可以被複製的程度。信度在社會科學裡面常會有問題，因為. ‧. 人的行為並非靜態。質化研究也非從人類行為中抽繹出律則，而是試著描述與. y. Nat. 解釋生活在世界中的人們如何看待這個世界。在質化研究中，透過訓練和練習. io. n. al. er. 脈絡性的，所蒐集到的資訊也高度依賴研究者的能力。. sit. 可以增加研究之信度。由於教育中要研究的對象是流動的、多面向的、及高度. Ch. engchi. i n U. v. 本研究主題屬於包含多重面向且形態複雜之策略管理議題，並注重於實務應用上之呈現，故以質性研究法為主。然而筆者為求最佳化其理論模型建構與推導過程，並符合公司實務應用上之各種需求，故於研究過程亦非常注重公司內部真實數據的蒐集、講求邏輯推導之評估與標準化程序、及最終成果之量化呈現，以求量化資料與架構與質化研究之間得以交互印證與相輔相成。. 第二節個案研究法 Eisenhardt, K. M. (1989) 認為個案研究法注重研究單一背景下的動態狀態，特別適用於新研究主題之領域。其認為個案研究法係以多重資料庫之連結、比. 31.

(41) 較、及歸納而來，而資料之來源皆與實務相結合，從中推論出的假設與理論也較具有可行性，是由個案所建立理論的歸納性個案研究法，但由於研究之各式資料有可能出現過於龐雜之問題，因此所推論出之理論可能具有不夠淺顯易懂之缺點。王文科 (1995) 認為個案研究法目標在於了解接受研究的組織，並進行深入探究與分析，以解釋現狀或描述探索足以影響變遷及成長諸因素的互動情形，因此個案研究應屬於縱貫式的研究途徑，揭示某期間的發展現象。任何產業在每段期間的外在與內在環境均不相同，於研究時應特別注意研究期間內，個案公司所面臨的環境為何。 Yin, R. K. (1994) 認為個案研究是一種貼近實務性的調查方式，當所研究. 政治大調查。個案研究必須把握三大原則：立. 的對象與現實生活之界線並不明確時，將透過多種來源的證據，對該現狀加以. ‧ 國. 學. 1. 利用多重的證據來源。 2. 建置個案研究之資料庫。. ‧. 3. 保持證據之關連性。. er. io. sit. y. Nat 第三節資料蒐集方法. al. n. v i n Ch 本研究為求得以真實反應產業與公司實際狀況，並取得完善之結果，必 engchi U. 須盡可能透過多種管道獲取不同資訊來源相互參照、補充、及驗證。本研究之資料收集方法採取以下三種不同之資料蒐集來源：. (一) 國內外產業研究與報導資料雖然本研究之個案公司為台灣公司，不過由於 3D 感測產業涵蓋範圍遍及全球，並於國內外皆有產業與市場需求之形成、利害關係對象、及競爭對手，故筆者透過 2011 至 2016 年間，國內外相關領域報導資料與相關公司與機構之分析研究，作為次級資料蒐集與多方客觀資訊參照，加強研究之完整與準確性。. 32.