L 公司競爭策略分析

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第五節 L 公司競爭策略分析

本節探討 L 公司自成立以來各時期之策略點與系統模型，其競爭策略產 生之變化與其原因，得出L 公司競爭策略系統模型如圖 5–8 所示。

首先了解公司層級之導入量質，將 P01 至 P03 產品之導入量值加總再以 各價值單元為單位進行加總後，得出 L 公司各價值單元至今的加總值，其值和 為 AL = (87, 136, 129) ；P01 至 P03 之各策略矩陣變化，於此階段也清列入系統 模型中。

以策略系統模型檢視內部營運狀況，依 L 公司之 A 形圖走勢，我們可以 發現 L 公司內部營運策略所產生之 (T, C, U) 值自 P01 以來漸入佳境，代表其在 效率、效益、及效能上都有持續的進步與改善。

除了內部營運之外，策略系統模型中策略矩陣之檢視，結合環境與條件 前提的競爭策略也非常重要，本研究認為由 L 公司的發展情形看來，在市場或 技術上的定位從 P01 與 P02 之著重於 B2B 市場，甚至更專業化之利基型市場，

技術密度高且新穎，至 P03 開始走向較低成本，且市場定位雖然仍定位於 B2B 市場，但購買者為發展 B2C 市場的廠商。以 L 公司未來競爭策略而言，宜將行 銷業務與品牌作對應之定位調整。

若進一步比對 P03 與 P01、P02 於價值單元展開分析中之各價值單元變化，

可發現在 P03 時期，L 公司因應產品需求而新增「光學研發 II (V05)」，其投入 之時間與成本相對於已經擁有技術的 P01 與 P02 有明顯的提高，然而 L 公司之

「原料零組件 (V01)」供應商與「硬體研發 (V07)」中與廠商進行技術上的連結 與合作，表示 L 公司很可能在光學研發上投入所得之技術優勢將可能受到限制 或稀釋；另一方面 P03 在「軟體研發 I (V05)」中所投入之成本與時間與 P01、

P02 時期相比有大幅度之減少，顯示 L 公司投入在 P03 之軟體研發資源相對較 少，可預期其產出之價值可能較少，以此現象對照 L 公司之未來競爭策略，內 部也可點出調整的空間。

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圖5–8 L 公司競爭策略系統模型 資料來源：本研究整理。

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最後綜觀 L 公司之產業價值鏈，本研究可進一步探討導入量值加總列中 T、C、U 值間之比較，管理者除了可以透過系統模型快速了解各價值單元所使 用之資源與產生之效能，也可以更深入發掘公司經營上的潛在問題或契機。

如本研究提出於「價值單元展開分析」法中，發展出以下方程式來體現 效能對應效率與效益比；

UVi / (TVi + CVi)

其比值越大，表示公司投入時間與成本所產生之效能越為明顯，亦表示 其經營面之正向意義；反之其值越小，表示投入時間與成本所產生之效能越不 明顯或困難，本研究可由此作為指標，得出 L 公司價值單元進行改善優先順序，

如表5–8 所示：

表5–8 L 公司效能對應效率效益比

價值單元 UVi / (TVi + CVi) 比值 改善優先順序

原料零組件 0.619 6

規格管理 0.591 5

光學研發 I 1.286 13

光學研發 II 0.364 3

軟體研發 I 0.565 4

軟體研發 II 0.667 7

硬體研發 1.000 10

製造工程 0.233 1

校正工程 0.824 8

品管認證 1.182 12

行銷業務 1.100 11

通路 0.900 9

品牌 0.300 2

資料來源：本研究整理。

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L 公司得以使用此指標與排序，了解哪些價值單元之投入時間與成本，

或其所產生的效能比值較低，可優先加以調整或改善，作為公司未來競爭策略 規劃的參考資料。

由表 5–8 選擇出前五項優先改善的項目，並以公司代表顏色之箭頭標記 之。排序如下：

1. 製造工程 (0.233) 2. 品牌 (0.300) 3. 光學研發 (0.364) 4. 軟體研發 I (0.565) 5. 規格管理 (0.591)

其中2. 品牌 (0.300) 之經營與提升，以階段性欲改善內部經營之規劃角度 而言，此項目視為長期發展與累積之項目，其產生之比值較低為可理解之範圍 內，可進一步於未來規劃中再行探討。故本研究亦將6. 原料零組件 (0.619) 納入 優先改善規劃中。

實際上 L 公司在各項產品之發展過程中，可隱約發覺若干價值單元在運 行上可能存在改善的空間，但由於價值單元之間具有高度複雜的牽連與動態性，

此種「發覺」在過去並不易被明確指出，策略系統模型於公司層級分析階段以 量化綜整的方式，即可有效消弭此模糊狀態，為公司指出標靶。

彙整本章一至五節所紀錄、分析、觀察、及歸納 L 公司與其產品發展過 程中產生之現象與見解，本研究得以策略系統模型為 L 公司進行下一步：未來 競爭策略規劃之分析與建議。

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P01、P02 發展規劃