第四章 個案分析
第五節 L 公司五力分析
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根據 Runka, J. C., and Young, J. E. (1987) 的創業流程定義，L 公司目前處 於由「第二階段 (Second Stage)」進入「第三階段 (Third Stage)」之時期，而根 據 Holt, D. H. (1999) 的創業流程定義，L 公司目前則尚屬於「早期成長階段 (Early Growth Stage)」，現階段 L 公司於產業中獲得之需求開始快速成長，且公 司可能會再市場、財務、或資源使用上遇到重大變化，筆者進行本研究時 L 公 司正逢制定未來競爭策略之時，此時如何準確評估與選擇策略成為 L 公司至關 重要之議題，且制定之競爭策略規劃將對公司未來發展造成重大影響。
第五節 L 公司五力分析
以Porter, M. E. (1980) 五力分析探討 L 公司於全球 3D 感測產業中，每一 作用力之影響，如圖4–10 所示。
圖4–10 L 公司五力分析 資料來源：本研究整理。
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(一) 既有競爭者 (Industry Rivalry) 之威脅
既有競爭者之間常比較的是技術成熟度、功能強度、可供商品化程度、
及應用範圍廣度。目前於產業中大致上分成兩種競爭者，因策略意圖有所不同，
形成了合作與競爭之間的微妙關係與更多的變數。
1. 大型企業，如前述之科技巨擘，其往往有能力掌控從原料、研發、製造、以 至銷售之大部分產業價值鏈，不過由於3D感測核心技術有相當的專業難度與 門檻，大型企業不見得有這方面的技術資源與成熟度，因此也有大型企業選 擇與3D感測廠商合作、策略聯盟、或併購之方式取得技術，以立足產業
。
2. 既有3D感測廠商，近年來在美國與德國有很多新創公司與創新的嘗試，其對 於技術能力掌控程度較高，往往具有獨特且受專利保護之技術，但由於規模 較小，往往只能掌控研發相關的產業價值鏈，因而較容易受到其他價值鏈的 影響，如製造廠商的限制、高昂的原料成本、及市場定位與行銷等挑戰，其 受產業價值鏈影響而退出市場的廠商不在少數。也有3D感測廠商選擇與大型 企業合作，提供技術資源或共重開發產品並從研發過程中獲取利潤。
(二) 新進入者 (New Entry) 的威脅
3D 感測產業之經營需要大量的研發資源與技術能力，所投入之資金與時 間，會造成相當程度的進入障礙，而近年來中國大陸與大型企業等開始具有上 述之優勢，產生了新進入者之威脅。
1. 中國大陸不乏相關新創科技公司的成立與企業多角化，具有進入 3D 感測產業 的潛力。此類新進入者可能直接影響到既有之 3D 感測廠商，其於製造工程 上往往可能有較低成本的競爭優勢、與當地的通路商關係優勢、及政府政策 優勢。不過全球性競爭威脅程度與市場供應量，多還視技術成熟度、商品化 程度、專利保護程度、及其鎖定的市場地理涵蓋範圍而定。
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2. 另一方面也有其他大型企業因為其產品或服務需要 3D 感測技術，而有意進入 產業中，這種大型企業同樣會因為技術資源或成熟度尚未到達競爭水平，因 此選擇與既有 3D 感測廠商合作。此類大型廠商與既有競爭者之大型廠商比 較起來，要直接競爭尚有差距存在。
(三) 供應商 (Supplier) 的議價能力
產業中之供應商包含了光學、電子元件廠商、及製造廠商，其向前整合 之現象由於進入門檻之關係尚不明顯，以合作方式居多。
1. 光學廠商提供如感應元件、雷射元件、及鏡頭模組設計等重要原料，於3D感 測產業中，不同感測方法之技術原理所使用的光學元件即有明顯的差異性，
其相容度低，且光學廠商常只針對特定之感測方法提供適配元件，故轉換成 本高。3D感測廠商常以合作之方式與光學廠商共同研發光學元件以提昇關係 並加強議價能力。
2. 電子廠商，尤指3D感測相關特殊零組件如影像訊號處理器等，此類電子元件 具有一定的客製化彈性，且廠商數量較多，因此原料轉換成本較低。不過若 在需求成長快速情況下，有大量製造需求，將產生高額製造相關研發成本，
了解3D感測產業成長潛力的電子廠商，較有意願提早進行大量製造前期準備。
(四) 購買者 (Buyer) 的議價能力
購買者市場性質，可分為企業對顧客B2C，與企業對企業B2B兩大市場。
1. 目前B2C家用市場需求逐漸飽和，需要擴充應用以提昇需求，而近年來逐漸 成熟的AR、VR、3D列印、及車輛自動駕駛等技術與應用情境正加速新B2C 市場的興起。相關產業中的B2B市場則早B2C市場一步，需求與應用已經開 始形成與擴展。
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2. 使用3D感測之產業應用B2B市場，其成長速度與潛力與日俱增。台灣部分應 用較偏重工廠自動化，且購買者缺乏自主研發能力；中國大陸相關應用範圍 廣泛，需求量相對潛力大，不過總體而言仍以美國為拓展應用的主力。對 B2B市場而言，購買者需依應用而有不同程度的客製化，其客戶主要為大型 企業、應用廠商，及利基型廠商。由於可供購買者的廠商選擇並不算多，因 此3D感測廠商在議價能力上擁有較多優勢。
(五) 替代品 (Substitution) 的威脅
與3D感測性質相近的產業，以具有替代性質的新感測技術為主，如新的 影像處理技術，而其他類型的感測技術如近程感應 (Proximity Sensor)與光達 (Lidar) 等。這些技術服務的對象或可涵蓋相同的購買者，但其發展成熟度、商 品化程度、及客戶轉換的成本現階段可能還不足以直接替代。而3D感測產業中 之既有廠商仍應對替代品之技術發展、功能規格、及應用情境有適切的了解，
並運用自身的技術與經驗優勢，創造新的發展機會與進入障礙。
(六) 互補者 (Complementors) 的存在
3D感測產業中目前尚無明顯的互補產品或服務，不過筆者認為在B2B市 場中，若購買者產生強大之需求，則在客製化與向供應商提出需求的過程之中，
將可能使供應商發展出具互補性質的產品，如專司3D感測影像處理的運算硬體，
其與3D感測產品需求的增加成正比關係。
而在B2C市場中，因應未來科技發展與市場需求的趨勢，3D感測產品極 有可能與AR產品、VR產品、3D列印、及3D掃描產品相結合成為彼此的互補者，
並帶動3D感測產品需求的增加。
五力分析為本研究提供簡明易懂之產業分析架構，其對於3D感測產業分 析之結果與論述將進一步整合納入產業矩陣法，並與策略矩陣中之策略點結合，
以利本研究產生更具體之關連。