第三章 攻擊型專利聚集
第三節 五力分析與策略活動系統圖(SAS)
所謂五力分析模型(Five Force Model)167係簡化產業結構影響因素及產業基本 狀況，將一產業分為五種競爭力，用以預測產業競爭狀況及潛在利潤(potential profit)168，而該五種作用力分析對象涵蓋產業上下游議價力(bargaining power)、潛 在競爭者以及替代品之威脅。
本文認為攻擊型、防禦型等專利聚集所提供之服務不同，因此雖皆為專利市 場參與者，然須將各種不同服務視為不同產業。每個產業之五項競爭作用力強弱 組合不同169，在此五種競爭力大小之分析下能夠看出該產業是否存在高利潤以吸 引競爭者，以及攻擊型專利聚集是否有與上游供應商、下游消費者談判之籌碼，
能否防堵競爭者進入等。
本文將下圖 8 中五種競爭作用力詳述分析如下:
167 針對五力分析，亦有提出新五力分析者，然而其分析架構與麥可．波特(Michael E. Porter)並不 相同，係依品類力(category power)、公司力(company power)、市場力(market power)、產品或服務 力(offer power)，以及執行力(execution power)等五種經濟力分析公司及市場各層面議題。而本研 究係採麥可．波特之五力分析，並不考慮傑佛瑞．摩爾所提出之新五力分析。請參見傑佛瑞．摩 爾(Geoffrey A. Moore)著，羅耀宗譯，換軌策略：再創高成長的新五力分析(Escape Velocity: Free Your Company’s Future from the Pull of the Past)，頁 26，2012 年 08 月。
168 請參見湯明哲，同前註 162，頁 107-109。
169 Michael E. Porter, the Five Competitive Forces That Shape Strategy, 2008 HARVARD BUSINESS REVIEW 25, 26 (2008 Jan.).
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貳、供應商之議價能力
相較於需要向專利所有人尋求專利或授權之現有競爭者而言，攻擊型專利聚 集產業之上游專利所有人，因擁有排他之專利而有相當大的議價能力，然本文認 為供應專利者於該產業中最大之劣勢在於專利所有人常為欠缺運用專利資源之個 人或小型公司。因該個人或小型公司未有足夠配套資源來主張專利或規劃專利運 用之策略，如專利訴訟律師、專利分析、專利管理與技術人員等，而上游供應專 利者所缺乏之資源恰為現有攻擊型專利聚集所提供者，其提供良好完整之相關資 源，甚至在實施專利過程中之費用亦由該現有攻擊型專利聚集負責，故使原先有 相當大談判籌碼之專利所有人影響力降低，僅對該產業造成中等之作用力。
惟須注意者係，若上游專利供應者所提供之專利屬於專利市場中，不同產品 或技術領域所需之核心重要專利，則議價能力較不同於一般專利所有權人，此時 上游專利供應者之議價能力程度應較高。
參、顧客之議價能力
一般產品之下游買方可能因購買數量較大，對於產業現有競爭者有較大之議 價力，然專利市場中之攻擊型專利聚集產業並不相同。下游常為實際從事生產之 廠商，而該買方因專利之獨特性，並無從選擇或替代，即便價格高（和解金或授 權金）亦無從因價格敏感度而拒絕談判授權；此外，如下游之被授權者已取得授 權，其亦因專利之排他性而有高轉換成本，無法捨棄該專利而承擔被控專利侵權 之風險。本文因此認為下游購買專利、取得專利授權者之議價能力弱，對產業之 影響力較小。
肆、替代性服務之威脅
如本文前述，攻擊型專利聚集有其獨特性，各專利皆為獨一無二者，因此難 以尋找功能與攻擊型專利聚集主張之專利相同或相似之替代品，因此本文認為替 代品威脅之作用力較弱，對整體攻擊型專利聚集產業幾乎毫無影響力。
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伍、現有攻擊型專利聚集間之對立競爭
本文認為於一般產品之情況下，如競爭激烈往往因瓜分市佔率，競爭規模逐 漸不相上下形成削價競爭，進而使整體產業獲利降低，然現有專利聚集競爭者 多，雖影響該產業獲利潛力，但因為各公司利用智慧財產管理、相關專利分析等 服務，使自己擁有與競爭對手不同之配套服務，且各公司擁有之專利組合與專利 領域不同，能建立其專屬性資產，故仍有高獲利潛力，該現有競爭者有相當強之 作用力。
在該產業中較強或中等強度之三項作用力，即新進攻擊型專利聚集、現有競 爭者及專利供應者，決定該產業之獲利能力；新進攻擊型專利聚集藉由不斷模仿 或創新運作模式來進入該產業，而現有競爭者則不斷以購買專利使新進者無法取 得所需專利，進而造成進入障礙。現今五作用力之強弱程度並不相同，使攻擊型 專利聚集產業不斷受五力拉扯，因而存在獲利空間。
第二項 策略活動系統圖(Strategy Activities System)
因專利聚集有不同功能目的，使其擁有不同策略定位，為達到專利聚集組成 之目的，必須有一系列之活動加以配合170，該系列活動基本上具有因果關係，各 活動之設計亦有其配適性(fit)171，而上述一系列環環相扣之活動即為策略活動系 統(strategy activities system)。事實上，分析專利聚集之策略活動系統圖基本上應 以其一專利聚集公司為分析對象，說明各策略活動間之互動、因果模糊性與模仿 障礙(barriers to imitation)172所形成該專利聚集之競爭優勢(competitive
advantage)173，而競爭優勢實際上為核心競爭力(core competency)於市場上之具體
170 See Michael E. Porter, What Is Strategy?, 1996 HARVARD BUSINESS REVIEW 61, 64-69, 70-73 (1996 Nov.-Dec.).請參見麥可波特(Michael E. Porter)，策略是什麼?(What Is Strategy?)，哈佛商業評論，
2007 年 3 月號，頁 7-10，2007 年 3 月。
171 配適性涉及價值鏈內各項活動彼此間之關係，由於某項活動之價值或成本將受到其他活動影
響，活動間相互連結牽動之不同配適性形式帶來相異降低成本及增加顧客購買意願之程度。而麥 可.波特則提出三種配適性形式，其影響競爭優勢之方式不同，第一種配適性為「基本一致性」，
即各活動均符合該公司之價值主張，對其經營主軸有遞增之貢獻；第二種為「活動相輔相成」，
各活動會因其他活動而提高價值；第三種為「替代」，從事某活動得使企業節省從事另一活動，
有助於價值鏈上之費用節省。請參見瑪格瑞塔，同前註 161，頁 36。
172 模仿障礙係指同一產業內，試圖轉移該公司之定位以仿效他公司策略之際所面臨之困難。參
見瑪格瑞塔，同前註 161，頁 31。
173 一般認為競爭優勢係指該企業自認為擅長之優點，例如技術或員工；而麥可波特則認為基本 長期策略，如低成本、差異化等所帶來之獲利率持續優於對手始為競爭優勢，麥可.波特對於競爭
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表現174。由於策略活動系統係在分析單一攻擊型專利聚集之價值主張與相搭配之 活動，故本文僅挑選商業模式與主流價值鏈最為接近之 Acacia Research Group LLC 加以分析，在策略活動系統圖之協助下，更易觀察一專利聚集之單一活動模 仿困難度較低，然若專利聚集整體活動系統聯繫將造成較高度模仿困難，並可提 高該專利聚集競爭程度，緩和競爭合流(competitive convergence)175現象。
攻擊型專利聚集以其完整「專利實施之配套服務」作為核心競爭優勢，除自 見湯明哲，同前註 162，頁 107-109、138。
175 競爭合流係指，同業間相互模仿彼此間之活動，希望角逐產業龍頭寶座，最終各企業缺乏差
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獲利之專利」、「有效運用專利」及「取得高報酬」做為策略，而各策略定位下須 有上圖 9 之活動加以配合。此外，須注意者係，Acacia Research Group LLC 所執 行之一活動雖係支持該一策略定位，甚至多個策略定位，然各活動間仍相互影 響，彼此形成因果關係，在該因果關係下環環相扣，使潛在競爭者較難模仿，如
「尋找擁有較多資金之被告或被授權人」之活動即牽動數個策略定位及其他活 動，如以較多資金之公司為目標，則有助於談判取得較多授權金，而取得較多授 權金意味著有效率低運用該專利，且最後分配完授權金或訴訟和解金時亦得取得 較高之報酬。