五大要素明涇渭

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七、 惡性循環業危脆

因缺乏用戶金流的回流，『線上卡啦 OK』新創事業不僅稀釋了原已難 成長的核心事業收益，也使得經營者對上線伴唱曲數的增加更為遲疑。因為 每一伴唱曲的上線，除了要依約支付授權業者授權金之外，尚需支付由 W 先生主導的公司數萬元製作費。這也使得該事業陷入「用戶少，則收入少；

收入少，則難支應伴唱曲數的增加；伴唱曲數不增加，則難吸引新用戶，也 難維繫既有用戶；用戶難增加、維繫，則事業更陷困境。」的惡性循環。

經營模式是企業有意完成一些事情的故事，也用來描繪該企業在價值鏈 中的地位，應顧及外部環境、財務目標與企業的內部條件等三項要素的平衡 (Bossidy & Charan, 2004)。因此，經營模式是企業對該事業的視野，是體現 企業對內、外環境及財務目標追求的認知。Kaplan and Norton (2004)以「財務、

顧客、流程、學習與成長」四個構面所描繪的策略地圖(Strategy Map)，亦是 企業對事業經營模式的藍圖。從策略地圖或者是平衡記分卡的構面來看，雖 以財務目標構面為首，但支撐著財務目標的是顧客。

雖然 Brandenburger and Nalebuff (1995)指出『價值網絡』中的成員甚難 從網絡中獲取大於其所創造的價值；然而由獲取的價值所轉換而得的財務績 效是否大於其所投入的資源，則端視能獲得終極顧客青睞否？截至目前，『線 上卡啦 OK』顯然與摩托羅拉主導的『銥衛星電話』一樣，均未能獲得終極 顧客的青睞，而難以支撐其財務目標。

八、 五大要素明涇渭

『線上卡啦 OK』是一獨特且少有競爭者的創新事業，其雖拜數位科技之賜，

得以增添唱卡啦 OK 的方式與場域，但並未改變唱歌的本質；而所創新的唱歌場 域，甚且有違唱卡啦 OK 的本質。因此，此一創新、獨特而與傳統伴唱機有所差

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異的事業，並未能高度滿足目標顧客群，其目標顧客群也未能滿足此事業的財務 目標，使得『線上卡啦 OK』成為難以將所創造的價值變現的事業。

上述對『線上卡啦 OK』事業的評估分析，亦可以影響『價值網絡』生態的 五大要素做為歸納。此五大要素即前述簡稱為 PARTS 之 Players, Added-value, Rules, Tactics,及 Scope (Brandenburger & Nalebuff, 1995)。

1. P：角色明確似無異

在『價值網絡』中的角色(Player)扮演方面， A-字典公司不僅是『線上 卡啦 OK』用戶的服務提供者，更是 K-數據公司網路事業增進數位串流的互 補者。即便與看似相互替代性的伴唱業者，也存有相當程度的互補性 – 愛 唱者經由『線上卡啦 OK』的虛擬伴唱機，而走向客廳的實體伴唱機。

2. A：空有價值難獲利

就附加價值(Added Value)而言， 除了讓歌曲授權業者多一個被授權的 對象，『線上卡啦 OK』提供予使用者無需實體伴唱機的唱歌情境，使得可 上網之處即可唱歌，突破了既有需在客廳或卡啦 OK、KTV 營業場所方能為 之的框架，擴大了卡啦 OK 的使用場域。然而，『線上卡啦 OK』所提供的 附加價值，需用戶「上網」才能獲得，這也弱化了此一改變唱歌形態所帶來 的價值。

『線上卡啦 OK』事業，也因其係透過上網選歌、唱歌，進而將自己的 歌唱錄製、上傳網站與他人分享，而增加了 K-數據公司所經營入口網站的 流量。相對地，A-字典公司也藉由 K-數據公司的網通平台，使得其『線上 卡啦 OK』事業得有低成本的金、物流出入口。

『線上卡啦 OK』事業對網絡中其它成員所提供的附加價值，並未從用

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值創造體系。

3. R：歌曲數少難代替

在改變或遵循既有規則(Rule)方面， A-字典公司雖憑恃著她在數位技 術的專長，切入上網唱歌的應用，使得『線上卡啦 OK』擴增了卡啦 OK 使 用的場域；但她不僅沒能改變，甚至是無法迎合卡啦 OK 愛好者對伴唱歌曲 的類別要廣、曲數要多的潛規則；推出服務時，不僅類別受限，僅有華、台 語，歌曲數目也不如人意，尤其是時下正流行的歌曲的取得，更是力不從心。

顯見其對上游的供應者的議價能力不足，與授權業者的價值互動鏈是相對脆 弱的，而難以合乎前述的潛規則，更難成為傳統伴唱機的替代性之角色。

4. T：戰術矛盾難成器

新事業必須依其定位，決定什麼是最值得依賴的資產，而加強該關鍵資 產的運用；而其關鍵資產運用的優越性，得由顧客經由多方比較來判斷；亦 即，創造優越性的價值必須反應在顧客的身上 (Nesheim, 2005)。

在事業的策略與戰術(Tactics)方面，A-字典公司之所以大舉投入此新創 事業，其在策略性定位上，以『線上卡啦 OK』所具有的自動定調、上網、

分享等特色，為此事業有別於傳統伴唱機的差異性區隔，藉以吸引愛好卡啦 OK 者上網來唱歌，延伸唱歌的場域；同時也會帶動新的卡啦 OK 風潮，激 發不善歌唱者關在書房，或在電腦螢幕前「偷偷地」練唱，提昇其唱功。但 另一方面卻擔憂高額的伴唱曲授權及製作費用的投入，難以回收，而在取得 伴唱曲授權及製作上趨於保守；尤其是在服務啟動後，眼見初期成效遠不如 預期，基於成本考量，更使得伴唱曲數目的成長受到進一步限縮。此種價值 活動與策略定位上的矛盾，也使得此事業陷入「蛋孵不成雞，則雞不再生蛋」

的困境。

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5. S：範疇受限難維繫

就事業的視野範疇(Scope)而言，『線上卡啦 OK』雖是擴大了卡啦 OK 應用的場域，有助於唱卡啦 OK 人口的增長，尤其是上網者。但也因『線上 卡啦 OK』的服務須於網上進行，摒除了無法上網、不願上網者，而限縮了 此事業經營的客群範疇。

限縮有時是種更有效擴張的迂迴。以好市多(Costco)為例，其以會員卡 明確地限縮來客群，摒除了未加入會員者，看似自我設限，卻省卻了大海撈 針式的行銷溝通，而能與較具體的顧客對象明確且有效地進行價值溝通，促 進彼此的信賴與忠誠，進而藉由其在產品的多樣、品質、價格與優質的服務 形成口碑，吸引更多非會員成為會員，來擴大她的服務客群。與其說好市多 是自我限縮，倒不如說是明確的定位 – 定位在服務認同其僅服務付年費會 員，來維持品質、增進彼此信賴與滿意度者，進而以此吸引更多會員認同其 定位。好市多這種在限縮的基礎下擴大顧客群，看似保守，實為經濟。哪有 比明確知道其顧客在哪裡的行銷更為經濟有效者？哪有比自動付年費成為 會員者的忠誠度更高者？

依『線上卡啦 OK』新創事業的特性，其客群自然而明確地定位在可上 網、願上網唱歌者。然而，可上網、願上網唱歌者，並非得對『線上卡啦 OK』忠誠不可。因為不上網還是可以使用伴唱機或到 KTV 營業場所歡唱；

而不上 KTV 或無伴唱機時，也可使用『線上卡啦 OK』消解唱歌的慾求。

這些唱卡啦 OK 的機制，彼此有顯著的互補性，卻無截然的取代性；各自對 愛唱歌者而言，也無斷然的必要性。這也就是為何『線上卡啦 OK』的會員 有百分之八十都是購買儲存點數，依實際點歌數扣點者；而非加入較為便宜 的月、季或年費制，可於期間不受點歌伴唱次數之限制者。

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促進營收穩定的方法，即是如何促使既有會員不斷地上網點歌伴唱，或吸引 新付費會員。然而，對照於前述好市多以其產品的多樣性提高會員的來店頻 度，『線上卡啦 OK』的歌曲類別與數量非但難誘使付費會員提高點歌頻度，

也難藉以吸引新會員。絕大多數有效會員以點數消費，其所代表的意涵是這 些會員乃興之所至才上網點歌伴唱，不是一種常態的必要性消費。

歌曲有限、有效會員數有限、點歌頻度更有限，使得客群範疇本已拘限 的『線上卡啦 OK』之財務績效更形惡化。若非依仗著原有核心事業的收益 支應，該事業實難以為繼。

綜合上述， A-字典公司的『線上卡啦 OK』新創事業，雖在整個事業『價 值網絡』中，扮演了擴增卡啦 OK 使用場域的明確角色，也因與 K-數據公司的 互補，使得 K-數據公司既有的網路佈建與經營成為該事業的金、物流現成的渠 道，減少自我經營投資服務與收費管道的負擔與風險；卻因無法滿足，更無法改 變卡啦 OK 愛好者對伴唱曲種類與曲數需求的認知，不但擴增新用戶不易，也難 維繫既有用戶的忠誠度。

Drucker (1993)說：「利潤是克服風險的殘餘價值，也是檢測企業行為與決策 是否適當的有效工具。」因此，無法將產品或服務的差異性價值以高於其成本的 價值價格化，則所謂的差異化策略並不能為事業創造出競爭優勢 (Porter, 1996;

Docters, et al., 2004)。

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