擴大承諾客依稀

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待遇的疑慮。

K-數據公司與 M-多媒體公司各自對對方的疑慮，使得從『價值網 絡』看來應是互補的雙方形成了心理上的互斥。雖同處一『價值網 絡』，但 M、K 兩者的內部利益矛盾，卻是身為局外者的 A-字典公 司難以置喙者。

9. 即便 K-數據公司僅視『伴唱機頂盒』為強化其網路事業的藥引，

但把『線上卡啦 OK』實體化的『伴唱機頂盒』，其實質形態就像 是傳統伴唱機，祗是多增添了上網等差異性機能。因此，欲圖走入 用戶客廳、佔用客廳電視的『伴唱機頂盒』已然不像『線上卡啦 OK』對傳統伴唱機業者尚有擴大市場的互補功用，而是十足的相 互替代性的競爭；客廳已有伴唱機者，似無再行向 K-數據公司租 用『伴唱機頂盒』之必要，反之亦然。

三、 擴大承諾客依稀

A-字典公司為求與 K-數據公司合作的『伴唱機頂盒』能為原來的『線 上卡啦 OK』事業帶來轉機，在原『線上卡啦 OK』的基礎下，擴大了軟、

硬體資源的投入外，更加速了伴唱歌曲授權數量的取得與製作，且以每月至 少增加半百以上的伴唱歌曲做為對市場的承諾，用以消除先前予人伴唱歌曲 類寡量少的疑慮。若從以 A-字典公司為核心的『價值網絡』及下述諸多優 勢觀之，A-字典公司此一策略轉折似乎頗能符合其可獲致預期成績的主觀期 望：

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圖 4-8： 『伴唱機頂盒』：以個案 A-字典公司為核心的價值網絡

1. 相較於原『線上卡啦 OK』事業以 A-字典公司自我品牌行銷，直接 面對用戶；『伴唱機頂盒』既以 K-數據公司為其客戶，A-字典公司 宛如 K-數據公司的 ODM，不但無需直接面對用戶，K-數據公司既 有為數眾多的 ADSL 及光纖用戶家庭即為該產品現成且明確的行 銷對象。這是諸多傳統伴唱機者須藉由電視購物頻道行銷其產品所 未有的優勢。

2. 在通路方面，K-數據公司乃運用負責行銷其集團策略性產品『多媒 體機頂盒』的 M-多媒體公司既有分佈各地的通路，也為『伴唱機 頂盒』事業省却了佈建通路之投資。

3. 因預見 K-數據公司所屬電信集團為數眾多的用戶，及 M-多媒體公 司廣佈的通路之優勢，A-字典公司已不再如之前對『線上卡啦 OK』

伴唱歌曲數增加之躊躇不前，甚且以承諾每月新增至少五十首新曲 為行銷主訴求。

4. 『伴唱機頂盒』不像傳統伴唱機那麼佔用空間，又可上網自動更新 功能與歌曲，其整體產品與服務形態實已熔合了『線上卡啦 OK』

A 公司

事業

伴唱機業者 M 公司

的行銷通路

詞曲授權業者 K-數據公司 的網路事業

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與傳統伴唱機於一『盒』。

5. 雖然做為 A-字典公司顧客的 K-數據公司不會是伴唱機業者的顧 客，但『伴唱機頂盒』之機能已然成為傳統伴唱機的替代性競爭者，

其提供了欲購買伴唱機者多了一項選擇。因此，『伴唱機頂盒』與 傳統伴唱機之間，已較『線上卡啦 OK』與傳統伴唱機之間更顯相 互替代的競爭態勢。而『伴唱機頂盒』在此相互替代性競爭的優劣 勢，是影響 K-數據公司向 A-字典公司採購數量的最重要外部因素。

然而，此一被冀以「新」厚望的『伴唱機頂盒』經年餘的實踐檢驗，亦 同原被寄以厚望的『線上卡啦 OK』般，其實績也遠不如預期之半，使得 A-字典公司與 K-數據公司的產銷關係陷入膠著。究其原因，可歸結如下數 端因素：

1. 近年來，都會區對於影響社區左鄰右舍的家庭噪音管控愈趨嚴格，

鄰里間也對盡量不影響彼此安寧有更深的共識。對寧靜居家環境的 追求，弱化了家庭用戶新增購伴唱機的誘因。即，唱卡啦 OK 的環 境，已因法規及居民對環境品質追求的共識，而產生了質的變化。

2. 雖然『伴唱機頂盒』的月租會不高，但有唱、沒唱都得「每月」支 付一筆費用；此與長年對傳統伴唱機「不用再」付錢的習知印象有 落差。即，『伴唱機頂盒』狀似便宜的收費機制，難以扭轉消費者 長期以來對伴唱機消費形態的認知。

3. 對已有伴唱機的家庭固然無再增租『伴唱機頂盒』的急迫性；尚未 有者，亦會考慮干擾安寧、常用性與否及每月開支問題，而使得『伴 唱機頂盒』難以新增租用戶。

4. 『伴唱機頂盒』與 M-多媒體公司負責的『多媒體機頂盒』存在著 彼此攻佔用戶客廳的互斥性，不免難以調動 M-多媒體公司對行銷

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A-字典公司的『線上卡啦 OK』及其衍生延續的『伴唱機頂盒』新創事業能 否因超越失敗而否極泰來，遂其以未來的成功來補救過去、並反證其過去的評估 與決策選擇之正確性，因其事業仍在進行與衍化而有待後續觀察與研究。

但證諸對個案 A-字典公司的研究，其對『線上卡啦 OK』新創事業的營收與 預期產生巨大差異時，並未對該事業的殘局做出清理，反倒在原有價值網絡中，

重整與其他成員的角色相依關係，如轉化與 K-數據公司的互補關係為供需關 係，轉化與伴唱機業者原為互補大於替代的關係，為完全的相互替代競爭關係，

圖藉由 K-數據公司的廣大潛在用戶及完備的通路，以『伴唱機頂盒』成為伴唱 機產業的領導者。而今，由此一策略定位的擇抉所產生的效益亦遠不如預期。

若視此為 A-字典公司在數位娛樂事業的殘局，則依 Harrigan & Porter (1983) 對殘局策略的分析，A-字典公司雖然在產品的創新方面領先伴唱機業者；但在此 創新領域卻難覓立基之處，營運績效遠不如預期；而此事業起動以來，因長處虧 損，A-字典公司與 K-數據公司的供需產銷關係也應無法創造足夠的用戶數而陷 入僵局。彼此或各基於退出競爭場域有其相互承諾及內部組織與心理上的障礙，

而難以果斷地以破局坐收(Quickly Divest)，致彼此深陷已無法為彼此創造價值的

『價值網絡』，進退不得。

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