第二章 文獻探討
第二節 環境與策略
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第二節 環境與策略
競爭當得進入特定競爭場所，這個特定場所就是競爭的策略環境；而在 策略環境的定位與策略決定了競爭者的優劣勢與命運。
Porter (1996)論及策略性的定位時指出，其本質乃在於選擇能與競爭對 手有所差別的活動；即執行不同於競爭者的活動，或以不同的方式執行類似 的活動。策略就是由此獨特而有價值的定位所創造出來的，它涉及一連串不 同的活動；而這些活動就是競爭優勢的基本單位，即創造價值的單位
一、 策略環境
組織一旦選擇了所經營事業的市場，即等同選擇了該事業的供應商 (Suppliers)、顧客(Customers)，以及競爭對手(Competitors)；Kay (1997)即指出，
策略的作為即在時時關照這些與事業相關的供應商、顧客及競爭對手的關 係。企業與顧客、供應商、競爭對手等各方角色所構成的錯綜複雜關係，即 是梶井厚志(2002)所謂的『策略環境』(戰略環境)；亦即，企業選擇了欲經 營的事業、市場，即選擇了該事業、市場的策略環境。
梶井厚志(2002)指出策略環境乃各成員之間的利害關係互動所形塑而成 的價值互動平台，而彼此間的相互利害關係即為彼此附加價值之所在。因 此，一切策略作為，不僅依恃自身主觀的判斷能力，也當思及在與各成員之 間及各成員之間的相互利害價值關係。
Normann and Ramirez (1993)指出，在多變的策略環境中，彼此的價值關 係不再僅是傳統的上、下游價值傳遞的線性價值鏈(Linear Value Chain)關係，
而是由各成員所構成的星座狀的價值群組(Value Constellation)關係。而 Brandenburger and Nalebuff (1995)也將各成員的相依關係，形塑為『價值網絡』
模型。Normann 與 Brandenburger 等的價值互動觀，皆已從線性的價值鏈飛
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躍到立體型態的交錯。
Normann and Ramirez (1993)指出，單一公司難以滿足顧客的所有要 求，因此，群組成員之間，除了競爭之外，更當開拓合作之可能關係；彼此 之間，也當從傳統的價值傳遞，躍升為相互的價值貢獻(Offering)。
Brandenburger and Nalebuff (1995)也指出，在『價值網絡』的策略環境中，
成員之間應探尋競爭之外的合作空間，即既競爭(competing)又合作
(cooperating)的競合(Co-opetition)關係；也由彼此非贏即輸(win-lose)的關係，
另拓雙贏(win-win)的空間。
綜合上述之探討，選擇了策略即選擇了新的策略環境，各參與者在策略 環境中共為創造價值、擷取價值而發展相互競爭、或合作之關係。此猶如舟 船標定了方向，選擇了漁場 -- 漁人淘海的競技場，在同一競技場裡，不同 舟船之間，各因其不同的漁利目的，或合作共逐大於單船可獲之魚穫，或各 顯神通淘取有限或無盡的魚資源。
二、 策略決定命運
Drucker (1993)主張，企業的目的只有一個正當的定義：創造顧客；企業 當藉由創新、行銷這個企業的唯二功能，來創造顧客，為顧客創告價值。
Norman and Ramirez (1993)則指出策略是「創造價值的藝術」，其目的在 於為顧客創造價值、為企業創造利潤；亦可說是企業定義其事業、聯結其組 織能耐與顧客兩大資源於事業的作為。亦即，企業的策略當同時配合其內在 的能力與外在的關係，才能有效地選擇參與哪個場域的競逐及該當如何參與 競爭(Kay, 1997)。
新創事業既是著眼於未來的策略性產物，而「策略是挹注現有的資源於 未來的發展」，那麼就狹義而言，策略乃組織藉由資源的投入及對組織能耐 的舖陳，以達成既定目標、贏取競爭的計劃；廣義而言，策略則是對攸關企
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不管是 Drucker (1993)或竹內弘高 & Porter (2004)，無不指出策略的本 質乃在於選擇從事與競爭者不同的事業，或選擇以不同的方式從事與競爭者 相同的事業。其選擇的主要目的，旨在為其事業於所處策略環境的產業價值 鏈中選擇正確而有利的定位中。
Norman and Ramirez (1993)指出正確有利的定位之要素包含了正確的事 業、正確的產品、正確的市場、及正確的加值活動等四「正」。而上原春男 (2005)則指出，策略定位的成效所追求的是相乘積的綜效，而非僅各種要素 的相加成。能以正確的加值活動，於正確的時機以正確的產品、價格進入正 確的市場，其策略定位綜效之乘積必是大於一者。
Kay ( 1997)，Burgelman ( 2004)皆指出，欲在其產業價值鏈中選擇正確 而有利定位的企業，當須同時配合企業內在的能力與外在的關係，方能適切 地決定其應從事哪種事業、進入哪個市場，進而於該產業、該市場選擇從事 何種業務。Burgelman ( 2004)甚且指出，策略定位的落實，其關鍵在於策略 行動與策略的一致性，唯有讓所選擇的策略意圖貫穿於組織上下，方能讓組 織成員集中資源，採取對應於策略的行動。
Sull (2003)說：「策略架構是一種共同心理模型，領導人與員工透過這個
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模型看外在世界。」Wolf (2006)也指出，策略應反映企業組織的價值觀、
專長偏好傾向、道德觀及理念，是組織文化的綜合要素。Wolf (2006)更且 強調，欲使得策略的執行有所成效，策略當與事業所面對的市場現實一致，
策略意圖也應與組織文化、資源及結構相互整合。要言之，良好的策略當為 組織的集體決心產物，是整合組織資源、意志後的一致視野。
策略既是組織的視野、是對命運的選擇，其當為組織集體決心的產物，
方能有遂行策略意圖的一致配套行動作為；而決心主要取決於決策者對客觀 環境的識見所採取的主觀判斷。因此，策略的良窳及衍生的策略作為之績效 繫於其決心的素質，亦即取決於其主觀意念對客觀回應的契合程度。前 NTT docomo 會長大星公二(2004)強調：「經營乃識見的挑戰(経営は知的挑戦 だ)」。
綜合上述之探討，事業存在的主要目的是在選擇市場、創造顧客。但市 場如海，茫茫無涯，企業如舟，視野有垠；掌舵之人當依其識見，衡量舟船 特性與同舟之人的能耐，在羅盤上標定方向，以做出選擇漁場之決策與行 動，此即策略。標定了方向，即選擇了舟船淘海的風險；選擇了漁場，也決 定了可能的魚獲量。當魚獲量不如想定，當淘海風浪超乎預期，掌舵之人當 指揮舟船或改變航向，或改變漁撈之法，以調整集體於該漁場獲取魚貨之適 應能耐。
三、 殘局策略
「選擇做什麼、不做什麼」之要旨在於選擇做對手做不來或來不及做的事 情，且做得比對手更好、更有效能；而非選擇對手能做或已經在做的事情(Drucker, 1996; Kay, 1997; 竹內弘高 & Porter, 2004)。
然而，選擇別人不做、來不及做的事業，並不能保證所選擇的是對的事業。
一旦經由實踐而突顯原所選擇的事業並非正確的事業，欲選擇退出此一自己做不
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造成所屬產業的衰退，或新創事業難如預期的殘局 (Harrigan & Porter, 1983)。Harrigan & Porter (1983)研究指出，企業對於衰退的判斷之不確性、信息的不 對稱、退出產業或結束事業的障礙、與上下游關係的策略考量、公司形象、管理 者或員工的抗拒、社會責任所帶來的障礙、及資產的處置等因素，均會影響經營 者如何設計衰退事業的殘局策略(End-Game Strategy)。其亦歸納了四項殘局可採取 的策略，其分別為(1)迅速解散(Quick Divestment)、(2)提早收割(Harvest)、(3)追求 獨霸(Leadership)、及(4)另尋利基(Niche)。企業該選擇何策略，則端視其所屬產業 結構之完整性及企業對產業的殘存需求所具備的優勢而定。
Harrigan and Porter (1983)的研究也指出，如何依情度勢選擇殘局策略，雖是 理性的思考；但，經營者易受經營問題的表徵所蒙蔽，而忽略了策略轉進的必要 更陷困境 (Harrigan & Porter, 1983; Nesheim, 2005)。
因為事業的策略經由在客觀環境的實踐，能對組織內部能耐與外部環境更全 面、更具象的連結，也提供了策略轉折、應變之機。而應變旨在面對現實，唯有
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面對策略實質績效之現實，才能做出正確的應變。綜觀 Collins (2009)所列舉的成 功企業之崩壞案例，其多如 Bossidy and Charan (2004)所列舉的經營者或因過份 自信，或被既得利益者所包圍，或因公私利益之糾結，或為求自保，不敢斷然改 變，而以拖待變、靜觀其變，終致一再地在錯誤的選擇中輪廻，而難以超越失敗！