第二章 文獻探討
第三節 價值網絡
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面對策略實質績效之現實，才能做出正確的應變。綜觀 Collins (2009)所列舉的成 功企業之崩壞案例，其多如 Bossidy and Charan (2004)所列舉的經營者或因過份 自信，或被既得利益者所包圍，或因公私利益之糾結，或為求自保，不敢斷然改 變，而以拖待變、靜觀其變，終致一再地在錯誤的選擇中輪廻，而難以超越失敗！
第三節 價值網絡
如果打擊者都可以一擊而奔回本壘得分，那麼，棒球場上也就不需要擺那麼 多壘包了！沒有了那麼多壘包，就不需要那麼多守備者與打擊者之交錯攻防互 動。同樣地，如果每一新創事業皆能「按圖施工」而「保證成功」，那麼，就無 需相互競逐有限的資源，也無需藉由相互合作，以共創價值。
事業經營乃於其所選擇的策略環境中，與利益相關者為創造價值、擷取價值 而互動。經營者理當是企業的策略主導者，該當深曉策略環境的規則、特質，並 能洞察各方參與者所扮演角色的特質與相互關係，並能照顧全局，就如同場邊的 球隊教練，時時觀照著攻、守雙方的動態，臨場機動地調整球員角色、活用規則 以因應變局。
Brandenburger and Nalebuff ( 1995)的『價值網絡』模型(如圖 2-1)係以居中的企 業(Company)與縱向的顧客(Customers)、供應商(Suppliers)，及橫向的替代競爭者 (Substitutors)、互補者(Complementors)所形成的狀似菱形的網絡。
『價值網絡』的縱向猶如傳統供應鏈管理(SCM: Supply Chain Management)的 價值鏈，是企業與供應商、顧客之間的供需關係鏈。物流係由下向上流，對應的 金流則由上往下流，是企業在此策略環境中主要的價值創造與價值擷取關係方 向。
而『價值網絡』的橫向則為企業與產業的替代者(廣義的競爭者)、互補者之 間的相依關係；也是另類的 SCM (Substitutors and Complementors Management)。此
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而左右企業在縱向金、物流的優劣勢。即企業依情依勢，與相關的替代者及互補 者或競爭、或合作的水平，可為企業的事業在垂直的交易軸線上取得較為不對稱 的優勢。
圖 2-1： 價值網絡(Value Net)模型圖
『價值網絡』模型中，圍繞企業周遭的四個成員，其各主要扮演的角色 為：
1. 供應商 (Suppliers)
向企業(Companies)或/及該企業的替代者與互補者輸送諸 如材料、勞力等生財資源者。
2. 顧客 (Customers)
向企業或其替代者與互補者購買產品或服務者。
3. 替代者 (Substitutors)
雖非企業的交易對象，但卻可向企業的目標顧客提供替代 性產品或服務、亦可向企業的供應商購買生財資源者
4. 互補者 (Complementors)
亦非企業的交易對象，但卻可提供企業目標顧客互補性產 品或服務者、亦可向企業的供應商購買生財資源者。
Company
Substitutors
= (Competitors) Complementors
Suppliers
Customers
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企業與橫向成員的競合關係，可由縱向的顧客與供應商的觀點予以分 辨：
1. 從顧客的觀點來看，若企業的顧客因擁有其它成員的產品，而 提昇了對該企業產品的評價，則該成員即為企業的互補者；反 之，則為企業的替代者。
2. 從供應商的觀點來看，若企業的供應商因提供予其它成員資 源，而提高了了供應商對該企業提供資源的吸引力時，該成員 即為企業的互補者；反之，則為企業的替代者。
『價值網絡』雖以「企業」(Companies)為價值交換的中心，但「顧客」
(Customers)才是整個價值網絡的核心角色；網絡中各參與者的競競合合，其 終極目的無非就是為了創造價值以創造顧客、滿足顧客，並從顧客獲取收 益。所以，成功的策略即在此價值網絡中，藉由合縱連橫以提昇自己的價值 或弱化他人的價值，而改變策略環境，形塑對己有利的優勢。
Porter (1979)的『五力模型』(Five Forces Model)係以企業所處產業為核 心的競爭力分析模型，企業除了需面對產業內既有競爭者外，尚須面對來自 產業外部的四方競爭威脅。此四方，計有來自於供應者、客戶的議價壓力，
及來自於新進入者、替代者之競爭威脅。亦即，『五力模型』所論偏重於產 業面，分析的是某產業在內外五方勢力交雜下，該產業的競爭力為何，提供 企業進出此產業的宏觀視野；且藉以強調身處某產業一份子的企業該如何形 塑自身的策略與培植競爭力，以降低或抗衡來自各方的勢力的威脅。
相較於以產業為分析核心的『五力模型』，Brandenburger and Nalebuff ( 1995)的『價值網絡』模型，則係較微觀地以企業自身之事業為核心，其各 方角色雖如同 Porter (1979)的『五力模型』者，卻非同於傳統以非贏即輸競
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到雙贏，甚至是多贏的相依關係。因此，不同於 Porter(1979)盡是競爭者的『五 力模型』，Brandenburger and Nalebuff ( 1995)則視『五力模型』中既存的競爭 者(Existing Rivals)、新進入者(New Entrants)及替代者(Substitutes)為廣義的競爭 者(Competitors)，而統稱其為『替代者』(Substitutors)；且更強調互補者 (Complementors)角色之重要性。若說『價值網絡』的縱向軸線是「價值供需 鏈」，則橫向軸線可視為「競合相依鏈」。要言之，不同於 Porter 以產業為核 心的『五力模型』，Brandenburger and Nalebuff 的『價值網絡』係以企業之事 業為核心，述論如何藉由與該事業相關的環境成員因勢應時地競爭、合作、綜合對 Brandenburger and Nalebuff ( 1995)『價值網絡』的探討，其要旨 乃：
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為正確的場域？
5. 若在網絡中所創造的價值非如預期，當思該否轉場、退場，抑 或堅守原場靜待機會？
用以觀照全局的『價值網絡』，其狀似靜態，卻係運作於動態的環境；
動態的環境形勢會因彼此的互動而改變形勢；形勢改變的環境，原本的相依 關係也會隨之異動，相互價值亦會隨之 消長。為此，參與者的角色、策略、
視野等也應隨之調適。即，因策略選擇而進入的『價值網絡』，其形勢會因 彼此的價值互動而改變，形勢的改變，也促使了策略的重新思考、角色的重 新調整、視野的重新調適等。且因態勢係全局性的，因此，調整、調適也應 是全局性的，而非片面的，應是內外本質性的調整、調適。
依 Brandenburger and Nalebuff(1995)的研究，企業為在動態的競合『價值 網絡』中遂行企業其事業目標，當熟稔並靈活運用下述簡稱為”PARTS”的 五大要素：
1. 扮演的角色 (Players) 2. 附加價值 (Added Values) 3. 規則 (Rules)
4. 戰略、戰術 (Tactics) 5. 範疇 (Scope)
即，在『價值網絡』這一策略環境中，各競合相關者當明曉、鑑別，甚至改 變自己或他人在網絡中的角色；也當知各角色所能從提供予其他參與者、從這些 參與者獲取之附加價值；各參與成員當熟稔所處網絡之規則，進而能改變規則、
創新規則，以掌握競爭或合作的主動權、主導權，依其能耐形塑優勢，並據以採 其對應的策略、戰術，藉以提昇自方附加價值，抑或壓抑他方之附加價值。