第二章 文獻探討
第一節 新創事業
四、 新創事業成敗之要素
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四、新創事業成敗之要素
依王本立與劉上嘉(2006)的研究，新事業之所以成功，有的是主其事者 有能耐轉化其擁有之有形資源(如財務、設備)、無形資源(如商譽、專利)、
人力資源、技術資源等要素，為己方有利的綜效，而產生優勢。有的則是因 專注在別人沒有注意到的市場，如沃爾瑪百貨(Wal-Mart)創辦人山姆‧沃爾 頓(Sam Walton)的創業，就是專注在美國鄉村小鎮，這塊不讓都會型百貨業 者感興趣的市場，而能悠悠然成長、茁壯(Slater, 2003)。
Nesheim (2005)指出，成功的新創事業係因其能建立「獨特、持久、可 擴充、可成長、難以模仿」的不對稱優勢(the Unfair Advantage)，且能在競 爭者尚未發現某市場前，搶先一步攻佔下來，成為一個新市場的領導者。
Nesheim 也指出新創事業深具不確定性的風險，其過程不會僅是一場一次行 動的比賽。因此，後續的產品與服務的推出，必須清楚確定其與第一個產品 是相關的；經營主管不能僅執著於儘速推出第一項產品或服務，而忽略了後 續產品與計劃。
Laurie (2006)等則主張，企業應跳脫如何開發出某個特定產品或服務，
來打敗既有競爭者，或收購某家公司，來彌補現有產品與服務的不足；而應 藉由另建新成長平台（NGP, New Growth Platforms），來提昇與萃取組織能 耐，成功地創造全系列產品或服務，以滿足從未被正視過的客戶需求。
除此之外，新創事業體所承襲或建立的企業文化也是影響事業成功的要 素，如西南航空(Southwest Airlines)創辦人，Herb Kelleher 所言：「即使對手非 常熟稔我們的文化，且能於隔日即完整複製我們的策略與行動，但絕對無法 複製我們所熟稔的西南航空文化 (Meehan, Rigby, & Rogers, 2008)！」這有如 古諺所言之「橘逾淮為枳」，不同的企業文化體的育成，各有其來龍去脈，
彼此之間甚難複製；即使相同的策略、相同的行動綱領，文化不同，其行動
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依 Collins (2009)的研究，優秀的企業之所以淪為衰敗，可概分為五個階 段：
1. 因成功而滋生憍慢 (Hubris Born of Success) 2. 無自律地擴張 (Undisciplined Pursuit of More) 3. 漠視風險與危機 (Denial of Risk and Peril) 4. 病急亂投藥 (Grasping for Salvation)
5. 漸趨衰敗、崩壞 (Capitulation to Irrelevance or Death )
即企業的衰敗皆因成功或曾經成功而起。這也契合 Finkelstein (2003)對 數十家企業起落的研究所獲致的心得：「企業成功的特質，往往正是企業衰
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造就台灣為全球網球拍王國的羅光男先生，於 1980 年代末期已佔有全 球四分之一市場，論此佳績，其斷非笨蛋，而是有過人之智。但有過人之智 的非笨蛋，卻在風光至極之時，隨著股票於 1987 年上市，資金更形充裕下，
自視聰明地四處投資；終因過度擴張，而於 1990 年代，隨著台灣股市崩盤 而埋下企業破產重因。「如果我一生只專做網球拍，事業版圖不擴張太快，
深耕市場、併購美國一到兩家的網球拍品牌，在擁有品牌與通路後，再轉赴 成本低的地區設廠，今天恐怕就没有競爭對手了(2010/1/4 工商時報) ！」
雖是其不笨的反思，卻終究是個如果，是個已無法後驗的睿智反思。
王安博士自述其之所以撰寫自傳 -《教訓》一書，主要是要向大家表明：
「成功與否主要取決於能否始終保持明智，而非有無天才(Wang, 1986)。但 有此睿智自知先見的王安博士，卻也不免因其文字處理器的成功，而視新興 起的個人電腦是「天下最蠢的東西！」也因這個關鍵的笨識見，讓以永保明 智自我惕勵的王安所創辦、所長期領導的公司終被個人電腦所淹沒！就在自 傳出版的六年後，即其身亡兩年後的 1992 年，王安電腦向美國法院申請公 司破產重整。
若說「人之所以失敗，多半是因為搬起石頭砸了自己的腳」，那麼，這 個「石頭」通常是叫做「成功」！ 肯尼士的羅光男若非因創業「成功」而 進入異業，焉有其後的落敗、破產？王安電腦的王安博士若非因創業以來，
依其知見與毅力帶領王安電腦快速茁壯，而終在推出文字處理器後，使得公 司資望登峰造極，怎會因此重大的成就而睥睨一切，而使得其過往累積的輝 煌因其所輕視的個人電腦而湮滅？