A-字典公司的現在勢

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第二節 A-字典公司的現在勢

現在曾是過去的未來，現在也將是未來的過去！

一家現在仍能續存的企業，必然是她過去或多或少曾做過一些適切的決策、

且實際為對的事情採取過踏實的行動作為。一家現在仍能持續成長茁壯的企業，

更必然是她過去曾為當時的未來做出策略性的擘劃、組織上的變革及作業流程的 改造等，才有了現在的餘緒。亦即，企業現在所處的局面，就是過去對其所設未 來願景的實踐結局。

現在是過去與未來交會的樞紐。現在可能承繼了組織過去在產業所累積的優 勢，得為未來繼續開創新局；現在也可能需為已現疲態的事業進行活化或收拾殘 局 (Harrigan & Porter, 1983)。

有云：「一命、二運、三風水、四修功德、五讀書。」

相較於同業盡是新創公司，A-字典公司的命好，出身於大集團，受到集團優 質資源庇蔭，尤其是財務、研發與生產資源的挹注；A-字典公司的運佳，適巧承 繼了母公司前項事業專案 -- 『拼音校正機』失敗的研發資源而轉化為當時剛起 步的『電子字典』產品的成功要素；A-字典公司風水好，好在她正處台灣經濟成 長旺盛之世，外語，尤其是英語教育、學習風盛之際，冀求有效學習工具甚殷之 時；且當時少有與『電子字典』相互爭奪消費者荷包的有力產品。

A-字典公司之所以命好、運佳是受其集團母公司歷經多年經營所累積之功德 所庇蔭。當然，在良好的先天條件基礎下，A-字典公司的經營者在其產業的價值 網絡中的定位，及策略上的合縱連橫得宜，致 A-字典公司得有今日的規模與堅 實的根基，即使近年來在經營上屢遭成長及轉型的挫折，其基磐仍尚稱穩固。

然而，時勢會有起伏、產業會有興衰，企業也會遇到市場飽和，成長停滯，

甚至衰微。而產品的生命週期也終究會走到成熟，或自市場消失。Bill Gates 即 曾說道：「微軟也不是不朽的，總有下坡的時候；我的責任是在讓其發生的時間

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就 A-字典公司而言，如何積極延遲近二十年來賴以生存，但市場已臻高度 成熟的『電子字典』事業的衰頹，並伺機予以活化，實為近十餘年來，經營者之 最大挑戰。尤其在 1999 年集團組織變革後，雖更具完整的企業機能與經營的自 主性，卻也屢屢遭受新事業開創的挫折，而更加依賴這個她創業以來的明星產 品，投射到該事業的資源非但未見減縮，且時有加碼。此雖對延遲核心事業的衰 頹略見成效，卻也更加排擠了嘗試新事業的資源。

相較於屢試難建其功的新事業，『電子字典』這個長效的事業績效易被視見，

使得參與原事業之同仁不但更加維護既有的業務範疇，同時也對各項新事業冷眼 以對；整個組織氛圍狀似因對核心事業的積極過度防禦，而對長期以來績效不彰 的新創事業有著消極的攻擊！

一、 產業成熟難迴避

因著快速查詢功能與效用性，配合著台、中、韓、日等國以英語為第一 外語的政策逐年強化，使得二十餘年來，『電子字典』成為一個長銷型的產 品；其齡雖老邁，卻尚能延年益壽。但此一產品事業仍舊難抵電腦普及、替 代性或互補性產品的推陳出新，使得該產業非但愈趨成熟且因被邊緣化而式 微。加上少子化趨勢，及期間如 1997、2008 的經濟風暴所引發的總體經濟 環境變動的影響，更使得參與該產業的企業欲振乏力。

經過近二十餘年的市場沖刷，台灣的『電子字典』產業僅剩三家在競逐 年售量約 35 萬台，營業額不到 30 億元新台幣的市場規模。然而，其中一家 已上市的遠見公司，近年來少見有力的產品在市場推動，且檢視其營運狀 況，做為遠見公司營收主要來源的『電子字典』事業，似已在台灣市場無足 輕重。且其 2009 年的總體營收已衰退至不及其股票上市時的七分之一。

遠見公司曾在上一世紀末，以口袋形的電子字典在中國市場縱 横數年，

成為中國電子字典的第一品牌，其在中國販售的品名—『文曲星』，也成為

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其時中國電子字典的代名詞。且猶如「康師父」在中國練就規模神功後，回 到台灣得「味全」；遠見公司也以在中國的第一品牌之姿，回返台灣，以比 A-字典公司及快譯通公司主力產品更為迷你的造型，並輔以時興的「網路」

下載訴求，切入 A-字典、快譯通兩家公司長期所忽視的低價市場。在那聞 聞”.com”即瘋狂的 2000 年前後，遠見公司新穎的行銷訴求與模式，在台 灣創造並引領低階電子字典市場，遠見公司在台灣並不沿用其在中國風行的 那個傳統又古老的『文曲星』品名，而改取符合當時台灣年輕人「哈」風格 的品名--『哈電族』，使得該品名成為該階產品的代名詞。這也逼使得 A-字 典及快譯通兩家公司擾亂了原來的定位，也投入遠見公司所喚醒的低價市 場。遠見公司在其產品於中、台市場互為犄角的拉抬下，2000 年底以創新 高的新台幣 18 億元業績，風光地上市。

然而，遠見公司的榮景也自股票上市後式微。除了遭受來自於 A-字典 及快譯通兩家公司在台灣的夾擊外，其於中國市場的低價而品質適中的經營 模式已不再具有優勢。另外，也同是在 2000 年前後，受到中國個人數位助 理器(PDA)產業泡沫化後，順勢轉戰電子字典的大小廠家上達數十家的衝 擊；加上遠見公司在策略上迎應乏力，事業多角化也未見成效，2009 年的 營收已僅為 2001 年的六分之一強。

所以，嚴格說來，在台灣主要仍是 A-字典公司及成立於 1992 年的快譯 通公司兩強之爭，其各自市占率約略為六、四之比。

在台灣的快譯通公司雖然市占率不及於 2007 年第四季股票上市的 A-字 典公司，也未像 字典公司將觸角擴及台灣之外，總體營業額也遠遜於 A-字典公司。然而，快譯通公司規模小，僅負責行銷與售後服務業務，其餘上 游業務概由其於香港，以代工製造為主的伙伴公司所總攬。依其合作的關係 觀之，快譯通公司的營運有如 A-字典公司在 1999 年其集團變革之前的型 態，且是個較為商業利益導向的公司，不若 A-字典公司肩負有集團『五環

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雖然快譯通公司未上市，但從她的規模與市佔率來看，其獲益力應較個 案 A-字典公司為佳，且因公司為少數股東所有，追求商業利益重於企業的 壯大，而無似 A-字典公司追求成長的急迫性。

身為市場的老二，快譯通公司的策略極為簡單，且成效卓著。即，快速 緊隨與仿效 A-字典公司產品機能，加強某一、兩項有別於 A-字典公司，卻 也容易訴求的差異，並配合簡單動人的口語化廣告行銷，常反使得習於平舖 直述且巨細靡遺廣告的 A-字典公司在行銷上疲於奔命。這也抵消了 A-字典 公司相較於快譯通公司在技術與規模上的優勢。

相較於市場大老二的快譯通公司，身為『電子字典』產業龍頭的 A-字 典公司，雖早見『電子字典』事業之式微，也不時地為求企業未來的成長，

而嚐試新事業，至今，卻未見有所成者。每當新事業嚐試無成，就逼使得 A-字典公司更加擁抱『電子字典』事業取暖，更加投入資源在此事業，冀望 藉由投入更多的資源，來延遲這個幾乎是 A-字典公司唯一的金牛 (Cash Cow) 事業的嚴重滑落。

二、 金牛犇疲難為繼

依 A-字典公司近年來的營運狀況，其主要營收來源皆由『電子字典』

事業而來。自啟業以來至今，『電子字典』事業獨處金牛(Cash Cow)陣中久矣；

歷經多年的犇跑，此一金牛事業實已疲、已乏，屢有 犇出牛欄成為流浪狗(Dog) 之勢。

當年(1989)A-字典公司身負遂行集團品牌行銷使命所跨入的『電子字典』

產業，著實是一個具高度成長性的明星產業。因為既有及未來年年浮出的學 習外語龐大人口，在在都需使用字典，使得這項產品似乎永不缺消費者。

Drucker (1993)說：「企業的目的只有一個正當的定義：創造顧客。」但，其 時的『電子字典』幾乎是項不用自己創造顧客的產品，環境就會為它源源不

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斷地自動創造出顧客！

A-字典公司雖是電子字典產業的後進者，初期之市占率不敵這個高度成 長市場的在位者 -- 快譯通公司及已於多年前退出市場的萊思康公司；所 以，其能否不辱使命，甚難預料。但，有賴於如前所述之不同時期的策略奏 效，使得 A-字典公司逐漸躍居產業龍頭，且長年維繫於不墜，成為集團母 公司推動『五環定位策略』的典範。

即使 A-字典公司的市占率久居首位，也為母公司挹注可觀的利益，但 十餘年來，會為此產業自動創造顧客的環境，已因少子化導致的新受教育學 生人口減少、大學招生錄取率趨百分之百、國內經濟發展、出口留學熱潮冷 却等不利因素之交互影響，使得做為市占率分母的有效顧客數嚴重萎縮；再 加上幾乎人手一機的手機、個人電腦、筆記型電腦普及網際網路風行，而這 些先後興起的產品又皆有字典運行其中，弱化了人們，尤其是職場從業人士 再增添『電子字典』的動因。

對處於成熟而氣喘如牛的事業，Shapiro and Byrnes (2005)指出，要嘛增 加市占率，要嘛讓市場再現成長。此兩者皆有其難度。前者勢必以削價競爭 方式逼退競爭者，從其手中奪取對方的市場；而這易引發彼此惡性削價相抗 衡，導致兩敗俱傷。後者要在既已成熟市場再創市場，較諸削價爭奪市場更 是難上加難，市場再創不成，卻有可能虛耗資源、重創企業元氣。面對明星 不再閃亮，而久犇的金牛事業又氣喘的現況，對這為集團的『五環定位策略』

對處於成熟而氣喘如牛的事業，Shapiro and Byrnes (2005)指出，要嘛增 加市占率，要嘛讓市場再現成長。此兩者皆有其難度。前者勢必以削價競爭 方式逼退競爭者，從其手中奪取對方的市場；而這易引發彼此惡性削價相抗 衡，導致兩敗俱傷。後者要在既已成熟市場再創市場，較諸削價爭奪市場更 是難上加難，市場再創不成，卻有可能虛耗資源、重創企業元氣。面對明星 不再閃亮，而久犇的金牛事業又氣喘的現況，對這為集團的『五環定位策略』