第三章 個案公司描述
第一節 營運近況
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第三章 個案公司描述
個案 A-字典公司成立於 1989 年，屬於國內知名 NB 代工製造集團 T-NB 公 司旗下的子公司，原僅被賦以於國內行銷 T-NB 公司所設計、生產的『電子字典』
(Electronic Dictionary)的商業公司。隨著時空環境的推衍，A-字典公司漸次將行銷 觸角擴及海外華人社群及鄰近熱衷學習英語的國度，如韓、泰、印、馬等。1999 年，因應集團的組織改造，而與 T-NB 公司專責研發、設計、生產『電子字典』
的事業部門整合為一「產、銷、人、發、財」更俱全、更獨立的科技股份有限公 司，而被賦予『手持式數位產品的開拓者』的新使命，並以『成為華人的知名品 牌』為願景，期其能更擴大『五環定位策略』綜效。
A-字典公司是國內少見的能以單項產品持續成長十餘年，其後仍能穩定地靠 同一產品繼續生存、力求成長的企業。她的規模雖然不大，應變過程也未必如 Collins (2009)所述：「因曾有過的輝煌成功而憍慢，雖非因憍慢而盲目地擴張，卻 因成長的壓力而無視於風險。」之憍慢；但為追求成長與公司的再興，其在新創 事業的策略抉擇與評估作為上，或因忽視風險，或因對現實認知上的不協調，致 歷來的新創事業績效未見有如預期者。因此，A-字典公司成立至今二十餘年，尚 仍以她創業的產品『電子字典』為核心事業，營運雖稱穩健，卻成長不易。
第一節 營運近況
被集團賦以經營自我品牌使命的 A-字典公司，自 1989 年成立至今(2010)仍 以其獨孤(沽)一品 -- 『電子字典』為事業經營的主力產品，長年佔 A-字典公司 總營業額的百分之九十以上。
在資訊及消費性電子產品種類未像今日多樣化，價格也不若時下因生產技術 精進及規模經濟所帶來的大眾化，而無有力的競爭者的 90’年代，A-字典公司
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行銷的『電子字典』，憑藉其品佳質優的產品創新，加上以具良好形象的英語教 授為其代言背書，而歷經十餘年的黃金盛期，期間非僅為當時以代工為主，而尚 未茁壯如今日年營業額以數千億元計的集團公司挹注了可觀的盈益，也創造了不 斐的品牌價值；其品名與代言人，在那期間甚至成為『電子字典』的同義詞，為 消費者指名其產品的行銷利器。
茲依司徒達賢 (2001)之「策略要素」，對個案 A-字典公司近況做一快速掃瞄：
一、 產品線廣度與特色
二十餘年來，A-字典公司雖一直嘗試不同的產品線，但皆未能呈現其預 計的成效；所以，成立至今幾乎僅在行銷一項產品，那就是起業時的『電子 字典』。因其長期經營的產品線廣度不足，不但整體營收隨著『電子字典』
的業績起伏，也限縮了 A-字典公司培育新能耐的機遇與成長。
『電子字典』因提供比翻閱傳統印刷字典更為方便、快速的查詢方法，
且後來又創新地引進發音功能，幾乎成為語言學習者的必備工具。隨著數位 化技術、新材料的進化及多樣著名資料庫的授權取得，產品不但跳脫了「把 字典電子化」的原始窠臼，且已具備文字、聲音、圖片、動畫、影片、通訊 等六媒體的教學與娛樂機能；而這些都是傳統紙張字典所難達到的特色。
中村末廣(2004)定義了『真附加價值』為：「能『改變形態』或能『改變 性質』者。除此之外，皆為浪費。」就此而言，『電子字典』就像 CD (Compact Disk)改變了音樂內容儲存性質與表現的形式般，將同樣的紙張字典內容予以 數位化儲存，把字典化約為幾無重量的內容，不但提昇了查詢的速度，也因 方便攜帶，而增加了被使用頻度，創造了它的高附加價值。
『電子字典』在華人市場的廣受歡迎，及技術的純熟，也讓 A-字典公 司在原有的軟、硬體基礎下，相繼推出俄、日、韓、馬、泰、阿等外語電子
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不足，延滯了成長所帶來的困境 。
二、 目標市場之區隔
英語文為華人地區的學生必修、必考科目，也是諸多從業人員必備的溝 通工具。A-字典公司雖以學生為主要目標客群，也兼及有心或有需要學習英 語文的社會人士，即廣義的「語文學習者」。
A-字典公司創業初期，擁有最大華人社群的中國尚處閉塞，遂以台、港 為主要市場，繼而瞄向升學競爭激烈的韓國與日本。但，鑑於日本在同類產 品的機能、技術、品質方面均領先台灣，其本土業者也皆屬產業先驅，故僅 以當時尚未有本土電子字典品牌廠商的韓國做為繼台、港之後的目標市場。
近年來，韓國市場甚且屢屢超越 A-字典公司在台灣主戰場的業績，而成為 左右 A-字典公司營收的最大變數，所謂「韓冷業績令人寒；韓熱營收眾皆 暖」。A-字典公司整體營收受制於『電子字典』，而『電子字典』的營運與收 益卻因韓國市場而擺盪。
中國雖一直被視為最有潛力的市場，但礙於幅員廣 濶、交易習性特異、
大小品牌林立等因素，A-字典公司雖在品牌與質量上擁有高知名度，但多年 來在營業行銷方面卻仍難見良好績效。中國市場不但未能為 A-字典公司挹 注營益，且是 A-字典公司新創事業之外，長年的主要虧損來源。
三、 垂直整合程度
A-字典公司原為一單純的商業公司，其初創時 期僅被賦以品牌行銷任 務；1999 年配合集團的組織佈局，與原 T-NB 公司負責該系列產品開發、運 籌、生產的事業部門結合，成立一產、銷、人、發、財俱全的科技公司。2000
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年更購併了原本與 A-字典公司合作經營香港及中國市場的客戶，而進一步 掌握了行銷大中華市場的自主權，為其『成為華人的知名品牌』之路做進一 步的內外組織與資源整合。
整併後的 A-字典公司，在台灣、香港、中國、北美、新加坡仍以自我 品牌行銷，韓國則以該地的客戶品牌經營。A-字典公司不僅在在台灣各都會 的重點百貨公司設有直營專櫃，在北、中、南也設有營業處藉以與各地通路 商及經銷店合力銷售。
四、 相對規模與規模經濟
『電子字典』係一以查詢外語為主調的獨特產業；也因是語言產品而具 文化區隔特色，對外國企業自然形成一種無形的屏蔽。這也是電子字典的先 鋒，日本的 Casio、Sharp 等大廠未能侵襲台灣市場的主因。但這種特色同時 也制約了該產業的規模；即國內以 A-字典公司為首的電子字典產業，其觸 角也難入侵市場規模遠大過台灣、香港的日本電子字典市場。
在台灣，2000 年之後的 A-字典公司，已較其主要競爭者快譯通公司更 具備完整的規模體系；且因在軟、硬體的先期設計即採用模組開發，除了資 料庫及語文差異外，一個原始機型的設計，可輕易且快速地被引用為不同國 別的機型，不但加速了產品開發速度，也在零件採購及生產方面產生規模經 濟效益 。
『電子字典』雖也屬消費性產品，也歷經十餘年的黃金盛期；但近年來 其產業規模已難與手機、筆記型電腦等產業相比擬；相對地在零組件的被供 應優先順序及取得成本，已無十幾年前手機、筆電尚未普及時的優勢，甚且 淪為某些零組件大廠的雞肋。
不管從傳統的線性價值供應鏈或星座狀的價值群組、網狀的價值網觀
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供應者議價優勢大不如前，且因此弱化了對下游客戶的訂價優勢 (Porter, 1979; Normann & Ramirez, 1993; Brandenburger & Nalebuff, 1995)。
五、 地理涵蓋範圍
A-字典公司的產品銷售雖仍以台灣的自我品牌營運為主軸，但已擴及到 中、港、新、北美、韓、馬、泰、阿語系國家或地區。其在台灣原擁有自己 的完整生產基地；協力廠商原也皆位於台灣北部地區；採購業務原也大部份 在台灣完成；2004 年不敵中國低製造成本的磁吸誘惑下，急凍在台的製造 生產基地，而將產品委由在中國的台商工廠代工。
為了兼顧內銷中國及自中國出貨至台、港、韓等地，代工廠分處昆山與 東莞，造成營運資源與規模的分割，徒增運籌的難度。異地多工廠的代工顯 然與 A-字典公司的規模本質不符，故未能體現原本製造西遷的預計效益。
2008 年中， A-字典公司中止了原為其代工的台商的合作關係，而自行 於中國昆山設立工廠，除了生產自家的產品外，也零星地為外商代工業務。
不管由在台生產轉由在中國的台商代工，或由請人代工轉為在中國自我 生產，不但未能對長年虧損的中國市場產銷產生就近支援的優勢，反倒使 台、韓市場的產銷運籌失却原有的靈活。
A-字典公司的生產西遷，不但其在中國的生產規模與效能及產銷運籌靈 活度難敵已在中國深耕多年的台商遠見公司及提供快譯通公司產品的港 商，更且失却了其原來在『電子字典』產業中，唯一『台灣製造』的差異性，
使其相對於快譯通、遠見公司的不對稱優勢不再(Nesheim, 2005)。
六、 競爭優劣勢
A-字典公司所經營的主力產品在台、港雖有快譯通公司與之競逐，但在 產品研發方面，快譯通公司一直自我定位為 A-字典公司的跟隨者。表面上，
這似是 A-字典公司的優勢；但採大老二主義的快譯通公司，在快速跟隨之
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餘，總能配合其行銷意圖而在產品上添加某些簡單卻可強力訴求的差異機 能，抵消 A-字典公司先進者的優勢。
中國雖大，但受到分散於各地的數十家大小品牌的在地同業之競逐， A-字典公司在大城市並無在地品牌業者的優勢，更何況是次級城市。其在中國 市場經營的長年虧損，不但未顯現 2000 年前後整、購併的綜效，更如 Laurie (2006)等所述：「購併非但沒有增加價值，還排擠了內部成長所需的資金。」
A-字典公司不但要支應長處虧損的中國市場，更要用以維繫歷來未見成效的 新創事業，使得核心事業主要營收與獲利來源的台、港、韓市場之營運績效 被吸納與稀釋。再加上前述原本相對於快譯通、遠見公司在製造地理環境的
A-字典公司不但要支應長處虧損的中國市場，更要用以維繫歷來未見成效的 新創事業，使得核心事業主要營收與獲利來源的台、港、韓市場之營運績效 被吸納與稀釋。再加上前述原本相對於快譯通、遠見公司在製造地理環境的