從價值網絡觀點探討新創事業策略選擇評估 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程企管組碩士論文. 從價值網絡觀點探討新創事業策略選擇評估政治. 大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：管康彥博士. 研究生：黃勝桓撰中華民國九十九年七月.

(2) 謝辭愚生幸得隨明師，精雕細琢心無私！承蒙管康彥教授長時的費心指導及陳怡靜教授、魏鸞瑩教授兩位口試委員於口試時之洞燭針砭暨惠予諸多寶貴意見，使此一論文得以遠超乎原愚之陋見篇文付梓。已忘記有多少次在政大公企中心面受管老師對內容、論理、文說章句無情地挑戰而無言以對後，氣餒地緩步到信義路公車站牌，而無聞於沿途永康街的喧. 政治大. 囂；直到那一次，初聞管老師勉強予以口試機會的那一次，方嗅得那騰溢自鼎泰. 立. 豐蒸籠的飄香！. ‧ 國. 學. 永遠記得那兩次在公企中心被管老師不留顏面地直指愚於性格、特質上的缺失，那種瞬時臉紅恰似無地自容於永恆的羞愧。差愧的是，年過半百竟仍對己如. ‧. 此之不明；若所指未契啟於己心，何羞何愧之有？也在那一瞬時之後，慶幸年過. sit. y. Nat. 半百能得明師惠予啟發愚己之不明。. al. er. io. 通過論文口試固然欣喜；但，其終將如蒸籠的騰香，飄逸遠去。而一時被刺. v. n. 痛的羞愧，卻能化做明師咒語，緊身隨心地不時持誦砥礪。. Ch. engchi. i n U. 有謂：「師者，傳業、授道、解惑也！」學業業經管老師的指導或已階段性完遂；但其所授思維之道、論辯之理、觀心之微與關心之至，卻成俟後可自解疑惑的良方。此良方雖為撰述此論文意外所獲得之偏方，卻是最值得半百之後時時感懷的苦口藥石！. 1.

(3) 摘要本研究旨在藉由 Brandenburge & Nalebuff (1995)的『價值網絡』(Value Net)模型來探討企業之新創事業如何在所屬的『價值網絡』中，依其策略性定位採取與同一網絡中的其他價值競逐者或合作或競爭的合縱連橫，以遂行其為事業創造顧客價值之目的。企業在其所屬事業的『價值網絡』中，或藉由靈活地調整自身策略定位，或藉由提昇自己的附加價值、壓抑對手的附加價值，或藉由改變競爭規則、競爭範疇等，以形塑其事業的競爭優勢。. 政治大的優勢，若無法為事業創造高於所投入成本的價值，並將所獲得的價值價格化，立研究發現，新創事業即使在『價值網絡』中具有相對於其它競爭者更不對稱. ‧ 國. 想、再好的商業模式，也無助於新創事業的超越失敗。. 學. 則所具備的是不具價值的優勢。亦即，新創事業若無獲利能力，則再好的事業構. ‧. 企業對於已難以超越失敗的新創事業之進退所採取的策略選擇，固然會受到. sit. y. Nat. 客觀的退出障礙及理性的策略性考量影響；但，企業對於所屬事業前景的主觀看. al. er. io. 法及經營者的心理素質更會左右對事業殘局的評估及其因應策略的選擇。. v. n. 經營具充滿不確定性風險的新創事業並非參加一場僅是一次行動的比賽。因. Ch. engchi. i n U. 此，企業除了要熟稔其事業在『價值網絡』的定位、靈活運用各項要素以遂行其創造顧客價值的優勢外；對於不如預期之新創事業，更應理性地面對事實及客觀地評估與選擇或進或退之策略，避免因無謂的資源消耗而陷入僵局；也避色因陷入僵局而使得企業失却其它再興的新局！. 2.

(4) 目錄圖目錄............................................................................................................................ 5 第一章緒論.................................................................................................................. 6 第一節研究背景與動機.......................................................................................... 6 第二節研究目的與問題.......................................................................................... 8 第三節研究方法與流程 .......................................................................................... 8 第二章文獻探討........................................................................................................ 10 第一節新創事業.................................................................................................... 10 一、新創事業的特徵................................................................................................................. 10 二、新創事業的緣由................................................................................................................. 11. 政治大. 三、新創事業之風險................................................................................................................. 11 四、新創事業成敗之要素 ......................................................................................................... 13. 立. 第二節環境與策略 ................................................................................................ 16. ‧ 國. 學. 一、策略環境 ............................................................................................................................ 16 二、策略決定命運..................................................................................................................... 17 三、殘局策略 ............................................................................................................................ 19. ‧. 第三節價值網絡.................................................................................................... 21 第四節價值創造 .................................................................................................... 26. y. Nat. sit. 第三章個案公司描述................................................................................................ 28. er. io. 第一節營運近況 .................................................................................................... 28. al. n. v i n Ch 二、目標市場之區隔................................................................................................................. 30 U i e h n gc 三、垂直整合程度..................................................................................................................... 30. 一、產品線廣度與特色 ............................................................................................................. 29. 四、相對規模與規模經濟 ......................................................................................................... 31 五、地理涵蓋範圍..................................................................................................................... 32 六、競爭優劣勢......................................................................................................................... 32. 第二節環境變遷與因應 ........................................................................................ 33 一、環境條件的變遷................................................................................................................. 34 二、環境變遷的因應................................................................................................................. 35. 第三節『線上卡啦OK』新創事業....................................................................... 36 第四章個案公司分析................................................................................................ 41 第一節 A-字典公司的過去生 ................................................................................ 41 一、出身名門因母貴................................................................................................................. 41 二、五環策略明定位................................................................................................................. 42. 3.

(5) 三、因緣際會成新銳................................................................................................................. 44 四、行銷業務組團隊................................................................................................................. 45 五、改變競合得順遂................................................................................................................. 46 六、策略豐收母受惠................................................................................................................. 55. 第二節 A-字典公司的現在勢 ................................................................................ 59 一、產業成熟難迴避................................................................................................................. 60 二、金牛犇疲難為繼................................................................................................................. 62 三、水平延伸護元氣................................................................................................................. 63 四、減資美化報酬率................................................................................................................. 65 五、新創事業屢失利................................................................................................................. 67 六、成長擴張待緣繫................................................................................................................. 68. 第三節 A-字典公司的未來籌 ................................................................................ 70 一、提案洞見新機會................................................................................................................. 71. 政治大. 二、上網唱歌客源匱................................................................................................................. 72. 立. 三、替代互補難定位................................................................................................................. 72 四、劣勢明朗堅不退................................................................................................................. 73. ‧ 國. 學. 五、績效慘淡願難遂................................................................................................................. 73 六、主客矛盾難適配................................................................................................................. 75. ‧. 七、惡性循環業危脆................................................................................................................. 76 八、五大要素明涇渭................................................................................................................. 76. y. Nat. 第四節進退兩難費思愁 ........................................................................................ 81. sit. 一、以軟賣硬求轉機................................................................................................................. 82. er. io. 二、策略選擇披新衣................................................................................................................. 83. al. 三、擴大承諾客依稀................................................................................................................. 85. n. v i n Ch 第五章結論與建議.................................................................................................... 89 engchi U 第一節研究結論 .................................................................................................... 89. 一、新創事業的成功繫於機運而非僅機會 ............................................................................. 90 二、主觀性的預判易對新創事業願景產生誤判 ..................................................................... 92 三、錯誤的衡量指標易模糊經營事實 ..................................................................................... 94 四、改變方式不如面對事實、探究原因 ................................................................................. 96 五、進場風光易沾光，退場難堪履蹣跚 ................................................................................. 97. 第二節研究建議 .................................................................................................. 100 參考文獻.................................................................................................................... 101 一、二、三、. 【英文部分】 ........................................................................................... 101 【中文部分】 ........................................................................................... 102 【日文部分】 ........................................................................................... 103. 4.

(6) 圖目錄 1-1： 2-1： 4-1： 4-2： 4-3： 4-4： 4-5： 4-6： 4-7： 4-8：. 研究流程 ...................................................................................... 9 價值網絡(Value Net)模型圖 ...................................................... 22 T-NB公司的『五環定位策略』示意圖 .................................... 43 A-字典公司『電子字典』事業價值網絡 ................................ 47 T-NB公司的『3S』戰略 ............................................................ 56 『雲端- S3』(Cloud Computing-S3)戰略 ..................................... 58 A-字典公司成長與擴張思維 .................................................... 69 A-字典公司『線上卡啦OK』事業的價值網絡 ....................... 70 『伴唱機頂盒』：以K-數據公司為核心的的價值網絡 .......... 83 『伴唱機頂盒』：以個案A-字典公司為核心的價值網絡 ...... 86. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(7) 第一章緒論第一節. 研究背景與動機. 2000 年前後，是網路泡沫年代的前後，也是網際網路、筆記型電腦 (NB)、無線通訊手機等產業開始興盛的年代。在那前後，也是新創事業風起雲湧的年代。概念形成於 1985 年，而由美國的摩托羅拉(Motorola)所主導的『銥計畫』新創事業，歷經了十餘年的孕育，其成立的『銥衛星電話』公司於 1998/11/1(一) 正. 政治大. 式推出服務不到一年，即於 1999/8/13(五)申請破產保護，其破產金額竟高達美金. 立. 五十億元，為上世紀破產金額最大的新創事業之一 (Finkelstein & Sanford, 2000)。. ‧ 國. 學. 同在『銥衛星電話』公司空戰失利而申請破產的 1998 年 8 月，日本 NTT docomo 的新創事業 i-mode 卻在陸地通信事業上打了一場聖(勝)戰，其服務用戶. ‧. 數超過了 100 萬，距其啟動服務尚不滿半年；隔年(2000)的 8 月，用戶數急促增. y. Nat. sit. 加到 1,000 萬，也使得 NTT docomo 的市值在 1999/12 名列為全球第三位 (Beck &. n. al. er. io. Wade, 2002; 立川敬二, 2006)。. i n U. v. 也是在那 2000 年前後，至今仍是台灣最主要代工產業的筆記型電腦廠商也. Ch. engchi. 陸續大舉西進，直到 2005/9/17 大眾電腦關閉在台的最後一條生產線，而終告該產業完全西移。在中國土地寛廣且優惠、勞力充沛且便宜、公共設施進步且神速等條件加持下，完整價值鏈聚落西遷的 NB 產業更形壯大，來自歐美日的訂單應接不暇。電子代工產業的大舉西遷，獲得在台灣未曾有的新興揮灑空間，也使得上世紀末以自創品牌行銷取代長期代工的產業轉型呼聲，不再漫天嘎響。予人看似自創品牌、行銷不是使命，祗是為求生存的一種方式；而今，代工事業既已在中國獲得滋養而可更蓬勃發展了，何必再為不熟悉且艱辛的品牌行銷傷腦筋？ T-NB 公司曾在 1989 年因著新創『電子字典』事業，而成功地打造了以自我品牌行銷為使命的 A-字典公司；現今的 T-NB 公司也名列國內 NB 大廠，其在 6.

(8) NB 產業尚屬萌芽的 1991 年，以集團之力開始在中國的大城市廣設分公司，陸續招集了近千名以軟體設計為主的人才，支援『電子字典』事業所需的軟體與數位內容之開發。 2000 年前後的集團組織變革，雖使得在策略上長期受集團挹注資源支應的 A-字典公司更形獨立，卻也更無援 – 無集團的備援。T-NB 公司因在 NB 代工製造的規模迅速成長，而更專注在其代工業務，與 A-字典公司之間品牌行銷臍帶關係也漸行脫落，以自我品牌行銷產品的使命遂由 A-字典公司自求發展。曾是 T-NB 公司新創事業成功典範的 A-字典公司，因所屬產業的關係，其規. 政治大壯大而轉向，致 A-字典公司得更為維繫既有核心事業成長及新創事業的發展而立. 模與營業額已不及 T-NB 公司集團的百分之一，加上 T-NB 公司營運策略因著 NB. 自我努力。. ‧ 國. 學. 但，2000 年至今(2010)，A-字典公司所嚐試、所孵育的新創事業尚無一能超. ‧. 越失敗者，其中尤以 2007 年起動的音樂新創事業，是 2000 年以來投資最大，也. y. Nat. 是期望最深者。但起動服務以來，自『線上卡啦 OK』的以自我品牌行銷，至轉. er. io. sit. 換角色成為國內知名電信集團的 ODM，共同推展『線上卡啦 OK』專用的實體伴唱機 (本著作稱其為『伴唱機頂盒』)，其營運績效與預期均有巨大的落差，. al. n. v i n 年年產生重大的虧損，且尚未見有轉機，也使得原本市場已趨成熟飽和而成長不 Ch engchi U 易的核心事業之盈益受到嚴重的侵蝕。. 因長年的業務關係，得以近身觀察本個案 A-字典公司二十餘年來的發展，其自過去受益於 T-NB 公司的成功孵育，至現況為核心事業難以成長、新創事業又侵蝕微薄的整體盈益而陷入經營上進退兩難的遲滯。綜合對上述實例及個案的觀察，遂使得本研究者欲探究 T-NB 公司何以能藉由新創『電子字典』事業而成功地造就 A-字典公司？A-字典公司的新創事業為何難以超越失敗？諸如『銥計劃』、i-mode 等或成或敗的新創事業可有可供新創事業評估之借鏡者？是何緣由致使 A-字典公司在失利的新創事業進退兩難？. 7.

(9) 第二節. 研究目的與問題. 承上述之背景與動機，本研究所欲探究之問題如下： 1.. 是何緣由驅使企業新創事業？. 2.. 有何模型可資以檢視新創事業之策略性定位、活動之適切性？. 3.. 新創事業的策略績效該如何評估？. 4.. 新創事業績效不如預期時，該當如何做出策略性轉折與選擇？. 政治大超越失敗未必成功；而未能超越失敗者，絕難成功。本研究亦欲藉由對上述立 5.. 有哪些因素會影響組織對新創事業策略轉折的選擇？. 問題的探究及相關個案的研究，而萃取出可供新創事業如何超越失敗之管理借鏡. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. er. 研究方法與流程. io. 第三節. sit. 者。. al. n. v i n 為遂行上述之研究目的，本研究乃欲藉由 Brandenburge & Nalebuff (1995)的 Ch engchi U. 『價值網絡』模型來探討企業之新創事業如何在所屬的『價值網絡』中，為創造價值、擷取價值，而依其策略性定位與其他價值競逐者或合作或競爭的合縱連橫等活動，以遂行為其事業創造顧客價值之目的。為此，本研究除了對新創事業特性、價值網絡、競爭策略等相關文獻理論與案例之探討，做為檢視與研究個案 A-字典公司歷來之新創事業何以功成、何以難超越失敗的借鏡，並為此研究做出結論及相關建議。基於上述之研究方法，乃構建如下之研究流程章節：. 8.

(10) 研究摘要. 第一章緖論與確定究主題. 第二章文獻探討. 立. 政治大. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 第三章個案公司描述. n. al. sit er. io. 第四章個案公司分析. Ch. engchi. 第五章結論與建議. 圖 1-1：研究流程. 9. i n U. v.

(11) 第二章文獻探討第一節. 新創事業. 一、新創事業的特徵就特徵而言，Nesheim (2005)指出『新創企業』指的是一切從零開始的企業，它可以是既有企業組織的內部創業，也可以是某產業的新創公司，. 政治大『新創事業』乃「一個事業模式不同於現有事業模式的獨立事業單位」。這立更可以是既有產業中的新產品事業群。而 Campbell and Park (2005)則定義. ‧ 國. 學. 個獨立的事業單位，即如同 Nesheim (2005)所說的「既有企業內部創業單位、新產品事業群，或產業之新創公司。」. ‧. 就型態而言，則有 Campbell & Park (2005)所指出的將原核心事業延伸. sit. y. Nat. 至新領域 (Extending the Core)，或著眼於核心事業以外的成長機會 (Beyond. al. n. (Job-2)」。. er. io. the Core)。前者被 Intel 稱為「一號任務 (Job-1)」，而後者則為「二號任務. Ch. engchi. i n U. v. 就生命週期而言，依王本正與劉上嘉 (2006)引述 Timmons (1990)的研究：「約有 40%的新事業在第一年失敗，及 90%於十年內失敗。」其另一引述 Lussier (1995)的定義，則指出新創事業係「成立時間在十年之內的新事業。」就法規而言，我國的《企業併購法》定義了「併購」乃指企業合併、收購與分割之總稱。而所謂的『企業分割』係指公司將一部分資產、營業、員工獨立出去，之後母體不再繼續控制獨立出去的部份；而分割則主要分為二種形式，一種是新設一個獨立公司，第二種是分割給既存的公司 (許翠瑄，2003)。而分割後的公司或事業體，即等同一新創公司。. 10.

(12) 二、新創事業的緣由依 Campbell & Park (2005)之研究則指出，企業之所以跨入新事業，其或為己經成熟的事業尋求新支柱，或為發展一個不與現有客戶產生競爭衝突的事業，或為追求成長而收購本非原企業專長的異業等。其目的無非著眼於未來的競爭力，而其關鍵即在於「事業模式不同於現有事業模式」。成功的企業，在其無法再藉由自身組織能耐維繫成長，或成長力道趨緩. 政治大種程度亦可謂為新創事業 (Laurie, Doz , & Sheer, 2006)。立. 時，往往會企求藉由對外購併來維持企業成長的活力；這些購併的事業，某. 不管新創事業個體係新設而獨立，或是藉由分割、併購而成立，依洪千. ‧ 國. 學. 淑(2007)的研究，概有因應環境的變遷、商業範疇的變動、競爭角色的變化. ‧. 等因素。. y. Nat. Porter and Millar (1985)指出，數位資訊科技的發展，除了改變商業運作. er. io. sit. 模式外，也會重塑產品與服務的風貌及競爭的範疇。這些改變，將使得企業於所屬產業的價值活動隨之改變，而為原事業帶來挑戰，並創造新事業之機. n. al. 會。. Ch. engchi. i n U. v. Hamel and Prahalad (1994)則強調新創事業必是肇起於對未來的洞見 (foresight)，洞見技術、人口、法規及生活型態等足堪影響產業競爭態勢的變化；更因此洞見而尋求新機會、預測市場需求變化及預為培植新能耐。. 三、新創事業之風險新創事業既如 Hamel and Prahalad (1994)所言，係肇起於對未來的技術發展、人口變遷、各項法規的變動，及人類生活型態演變等所可能帶來機會的洞見；那麼，新創事業也就同樣地承受對這些洞見的不確定性所帶來的風險。 11.

(13) 依 Harrigan & Porter ( 1983)的研究，因新技術的進步而造就了替代性產品，或者是客戶群的萎縮、生活形態及客戶需求或品味的改變、材料成本的提升或互補產品的價格不具優勢等因素，均會造成所屬產業的衰退。而這些影響衰退的因素，恰若 Hamel and Prahalad (1994)對洞見新創事業機會的要素。不管新創事業的緣由為何，依 Finkelstein (2003)之研究，企業經營有四難：「開創新事業」難、「面臨創新與變革」難、「管理購併業務」難與「因應新競爭」難。而「開創新事業」為首難、第一難，因一個新事業若無法成功開創，則其餘三難也就不再是難處了！《佛說父母恩重難報經》也有道：「母. 政治大晨聚將來，午消散去。…母懷胎時，第十月中，孩兒全體，一一完成，方乃立. 胎懷子，凡經十月，甚為辛苦。在母胎時，第一月中，如草上珠，朝不保暮，. 風險；其能自受孕而後安然降生者，更屬不易。. 學. ‧ 國. 降生。」新事業開創、孵育之難，即如母孕子之「朝不保暮之草上珠」，深具. ‧. 台灣《商業週刊》曾追蹤 1978 ~ 2005 年間，國內 283 位青年創業楷模. y. Nat. 的現況，有超過四分之一，７４位創業楷模所創設的公司，於該期間或倒閉，. er. io. sit. 或跳票、重整。另據統計，台灣的中小企業平均經營年數，不到１３年，且有持續縮短之勢。國外的新創企業，則有６１％於前五年即告失敗；而十年. al. n. v i n 內失敗者則高達７９％。由這些統計數據看來，即便深具創造力、創新力的 Ch engchi U 新創事業，若無法將這些能力轉換成經濟效益，終難成就事業 (劉維琪， 2008)！如上所述，新創事業成功不易，因此，主其事者及其團隊，不僅要具有創新性(Innovativeness)，更應兼具對事業環境變化有預警性(Proactiveness)及勇於承擔風險(Risk-taking)等創業精神的三個相依構面 (許英傑、黃慧玲、劉鳯冠，2007)。. 12.

(14) 四、新創事業成敗之要素依王本立與劉上嘉(2006)的研究，新事業之所以成功，有的是主其事者有能耐轉化其擁有之有形資源(如財務、設備)、無形資源(如商譽、專利)、人力資源、技術資源等要素，為己方有利的綜效，而產生優勢。有的則是因專注在別人沒有注意到的市場，如沃爾瑪百貨(Wal-Mart)創辦人山姆‧沃爾頓(Sam Walton)的創業，就是專注在美國鄉村小鎮，這塊不讓都會型百貨業者感興趣的市場，而能悠悠然成長、茁壯(Slater, 2003)。. 政治大擴充、可成長、難以模仿」的不對稱優勢(the Unfair Advantage)，且能在競立 Nesheim (2005)指出，成功的新創事業係因其能建立「獨特、持久、可. 爭者尚未發現某市場前，搶先一步攻佔下來，成為一個新市場的領導者。. ‧ 國. 學. Nesheim 也指出新創事業深具不確定性的風險，其過程不會僅是一場一次行. ‧. 動的比賽。因此，後續的產品與服務的推出，必須清楚確定其與第一個產品. y. Nat. 是相關的；經營主管不能僅執著於儘速推出第一項產品或服務，而忽略了後. er. io. sit. 續產品與計劃。. Laurie (2006)等則主張，企業應跳脫如何開發出某個特定產品或服務，. al. n. v i n 來打敗既有競爭者，或收購某家公司，來彌補現有產品與服務的不足；而應 Ch engchi U. 藉由另建新成長平台（NGP, New Growth Platforms），來提昇與萃取組織能耐，成功地創造全系列產品或服務，以滿足從未被正視過的客戶需求。除此之外，新創事業體所承襲或建立的企業文化也是影響事業成功的要素，如西南航空(Southwest Airlines)創辦人，Herb Kelleher 所言：「即使對手非常熟稔我們的文化，且能於隔日即完整複製我們的策略與行動，但絕對無法複製我們所熟稔的西南航空文化 (Meehan, Rigby, & Rogers, 2008)！」這有如古諺所言之「橘逾淮為枳」，不同的企業文化體的育成，各有其來龍去脈，彼此之間甚難複製；即使相同的策略、相同的行動綱領，文化不同，其行動作為與結果必然各異。而失敗的事業，或未能成功的事業，卻有著唯一無二 13.

(15) 的共同點，那就是『未能超越失敗』！有道是「成時不再來，一日難再晨」。誠如前述，同樣的成功是鮮能被複製、被仿效的。有諸多論者也不諱言運氣在新創事業的成功上扮演了重要角色，甚至是關鍵性角色，如蔡敦浩(2008)即指出，亞力山大初期的成功，是一種突現的，非預先規劃的策略所致。不管是不同形式的成功，或是運氣使然，成功的新創事業，其共通點是：『超越了失敗』；而未能成功者，即意謂著『未能超越失敗』。溫肇東(2008)即指出諸如亞力山大等非預期成功的企業之所以於其成功之後未能超越失敗，係組織或經營者迷失在自己的成功. 政治大言之，成功之道非唯一，但失敗之因則是無二：未能超越失敗！立. 裡，或者沒有真正了解自己成功的原因，無限擴張自以為是的成功因素。簡. 依 Collins (2009)的研究，優秀的企業之所以淪為衰敗，可概分為五個階. ‧ 國. 學. 因成功而滋生憍慢 (Hubris Born of Success). 2.. 無自律地擴張 (Undisciplined Pursuit of More). y. sit. 病急亂投藥 (Grasping for Salvation). al. v i n 漸趨衰敗、崩壞 C h (Capitulation toUIrrelevance or Death ) engchi n. 5.. 漠視風險與危機 (Denial of Risk and Peril). io. 4.. Nat. 3.. ‧. 1.. er. 段：. 即企業的衰敗皆因成功或曾經成功而起。這也契合 Finkelstein (2003)對數十家企業起落的研究所獲致的心得：「企業成功的特質，往往正是企業衰敗的因素。」此心得的另層意涵是：「尚未成功者雖需努力超越失敗，成功者亦難超越失敗！」對已成功的企業如此，新創事業何嚐不會落入上述諸階段，而趨向衰敗。因此，若依 Collins 之論，欲超越失敗者，即在於超越這五個可能導致企業衰敗的階段。對新創事業而言，其或為成功企業盲目擴張的產物，但若漠視風險，尤其是漠視環境變化所帶來的風險，仍難超越失敗。除了前述亞力山大之例外，曾經是華人之光，自創全球知名品牌的羅光男、王安也是成功後，卻仍難超越失敗，而令華人世界扼腕之顯例： 14.

(16) 造就台灣為全球網球拍王國的羅光男先生，於 1980 年代末期已佔有全球四分之一市場，論此佳績，其斷非笨蛋，而是有過人之智。但有過人之智的非笨蛋，卻在風光至極之時，隨著股票於 1987 年上市，資金更形充裕下，自視聰明地四處投資；終因過度擴張，而於 1990 年代，隨著台灣股市崩盤而埋下企業破產重因。「如果我一生只專做網球拍，事業版圖不擴張太快，深耕市場、併購美國一到兩家的網球拍品牌，在擁有品牌與通路後，再轉赴成本低的地區設廠，今天恐怕就没有競爭對手了(2010/1/4 工商時報) ！」雖是其不笨的反思，卻終究是個如果，是個已無法後驗的睿智反思。. 政治大「成功與否主要取決於能否始終保持明智，而非有無天才(Wang, 1986)。但立. 王安博士自述其之所以撰寫自傳 -《教訓》一書，主要是要向大家表明：. 有此睿智自知先見的王安博士，卻也不免因其文字處理器的成功，而視新興. ‧ 國. 學. 起的個人電腦是「天下最蠢的東西！」也因這個關鍵的笨識見，讓以永保明. ‧. 智自我惕勵的王安所創辦、所長期領導的公司終被個人電腦所淹沒！就在自. y. Nat. 傳出版的六年後，即其身亡兩年後的 1992 年，王安電腦向美國法院申請公. er. io. sit. 司破產重整。. 若說「人之所以失敗，多半是因為搬起石頭砸了自己的腳」，那麼，這. al. n. v i n 個「石頭」通常是叫做「成功」！肯尼士的羅光男若非因創業「成功」而 Ch engchi U. 進入異業，焉有其後的落敗、破產？王安電腦的王安博士若非因創業以來，依其知見與毅力帶領王安電腦快速茁壯，而終在推出文字處理器後，使得公司資望登峰造極，怎會因此重大的成就而睥睨一切，而使得其過往累積的輝煌因其所輕視的個人電腦而湮滅？. 15.

(17) 第二節. 環境與策略. 競爭當得進入特定競爭場所，這個特定場所就是競爭的策略環境；而在策略環境的定位與策略決定了競爭者的優劣勢與命運。 Porter (1996)論及策略性的定位時指出，其本質乃在於選擇能與競爭對手有所差別的活動；即執行不同於競爭者的活動，或以不同的方式執行類似的活動。策略就是由此獨特而有價值的定位所創造出來的，它涉及一連串不同的活動；而這些活動就是競爭優勢的基本單位，即創造價值的單位. 學. ‧ 國. 一、. 政治大策略環境立. 組織一旦選擇了所經營事業的市場，即等同選擇了該事業的供應商 (Suppliers)、顧客(Customers)，以及競爭對手(Competitors)；Kay (1997)即指出，. ‧. 策略的作為即在時時關照這些與事業相關的供應商、顧客及競爭對手的關. y. Nat. sit. 係。企業與顧客、供應商、競爭對手等各方角色所構成的錯綜複雜關係，即. n. al. er. io. 是梶井厚志(2002)所謂的『策略環境』(戰略環境)；亦即，企業選擇了欲經. i n U. v. 營的事業、市場，即選擇了該事業、市場的策略環境。. Ch. engchi. 梶井厚志(2002)指出策略環境乃各成員之間的利害關係互動所形塑而成的價值互動平台，而彼此間的相互利害關係即為彼此附加價值之所在。因此，一切策略作為，不僅依恃自身主觀的判斷能力，也當思及在與各成員之間及各成員之間的相互利害價值關係。 Normann and Ramirez (1993)指出，在多變的策略環境中，彼此的價值關係不再僅是傳統的上、下游價值傳遞的線性價值鏈(Linear Value Chain)關係，而是由各成員所構成的星座狀的價值群組(Value Constellation)關係。而 Brandenburger and Nalebuff (1995)也將各成員的相依關係，形塑為『價值網絡』模型。Normann 與 Brandenburger 等的價值互動觀，皆已從線性的價值鏈飛 16.

(18) 躍到立體型態的交錯。 Normann and Ramirez (1993)指出，單一公司難以滿足顧客的所有要求，因此，群組成員之間，除了競爭之外，更當開拓合作之可能關係；彼此之間，也當從傳統的價值傳遞，躍升為相互的價值貢獻(Offering)。 Brandenburger and Nalebuff (1995)也指出，在『價值網絡』的策略環境中，成員之間應探尋競爭之外的合作空間，即既競爭(competing)又合作 (cooperating)的競合(Co-opetition)關係；也由彼此非贏即輸(win-lose)的關係，另拓雙贏(win-win)的空間。. 政治大環境中共為創造價值、擷取價值而發展相互競爭、或合作之關係。此猶如舟立綜合上述之探討，選擇了策略即選擇了新的策略環境，各參與者在策略. 船標定了方向，選擇了漁場 -- 漁人淘海的競技場，在同一競技場裡，不同. ‧ 國. 學. 舟船之間，各因其不同的漁利目的，或合作共逐大於單船可獲之魚穫，或各. ‧. 顯神通淘取有限或無盡的魚資源。. sit. y. Nat. io. n. al. er. 二、策略決定命運. i n U. v. Drucker (1993)主張，企業的目的只有一個正當的定義：創造顧客；企業. Ch. engchi. 當藉由創新、行銷這個企業的唯二功能，來創造顧客，為顧客創告價值。 Norman and Ramirez (1993)則指出策略是「創造價值的藝術」，其目的在於為顧客創造價值、為企業創造利潤；亦可說是企業定義其事業、聯結其組織能耐與顧客兩大資源於事業的作為。亦即，企業的策略當同時配合其內在的能力與外在的關係，才能有效地選擇參與哪個場域的競逐及該當如何參與競爭(Kay, 1997)。新創事業既是著眼於未來的策略性產物，而「策略是挹注現有的資源於未來的發展」，那麼就狹義而言，策略乃組織藉由資源的投入及對組織能耐的舖陳，以達成既定目標、贏取競爭的計劃；廣義而言，策略則是對攸關企 17.

(19) 業生存的目標、與外界關係等重大利益的理性抉擇。即，策略乃組織對攸關影響其命運的內在能力與外在關係的計劃與運用選擇，而策略的選擇即決定了組織的未來命運 (Burgelman, 2004)。由此觀之，無法藉由為顧客創造價值來為企業創造利潤的策略，即失卻其策略意義；無法藉由為顧客創造價值來為企業創造利潤的創新、行銷作為，也失卻其策略功能。而為了創造價值、為了創造顧客、為了創造利潤，企業當依其組織之能耐，做與競爭者不同的事，或用不同於競爭者的方式做同樣的事。即在為顧客創造價值的前提下，做出何事當為，或何事不應為之. 政治大不再做什麼，則是比選擇做什麼更為艱難的策略。立. 抉擇 (竹内弘高 & Porter, 2004)。選擇做什麼，固是策略；選擇不做什麼、. 不管是 Drucker (1993)或竹內弘高 & Porter (2004)，無不指出策略的本. ‧ 國. 學. 質乃在於選擇從事與競爭者不同的事業，或選擇以不同的方式從事與競爭者. ‧. 相同的事業。其選擇的主要目的，旨在為其事業於所處策略環境的產業價值. sit. y. Nat. 鏈中選擇正確而有利的定位中。. io. er. Norman and Ramirez (1993)指出正確有利的定位之要素包含了正確的事業、正確的產品、正確的市場、及正確的加值活動等四「正」。而上原春男. al. n. v i n Ch (2005)則指出，策略定位的成效所追求的是相乘積的綜效，而非僅各種要素 engchi U. 的相加成。能以正確的加值活動，於正確的時機以正確的產品、價格進入正確的市場，其策略定位綜效之乘積必是大於一者。 Kay ( 1997)，Burgelman ( 2004)皆指出，欲在其產業價值鏈中選擇正確而有利定位的企業，當須同時配合企業內在的能力與外在的關係，方能適切地決定其應從事哪種事業、進入哪個市場，進而於該產業、該市場選擇從事何種業務。Burgelman ( 2004)甚且指出，策略定位的落實，其關鍵在於策略行動與策略的一致性，唯有讓所選擇的策略意圖貫穿於組織上下，方能讓組織成員集中資源，採取對應於策略的行動。 Sull (2003)說：「策略架構是一種共同心理模型，領導人與員工透過這個 18.

(20) 模型看外在世界。」Wolf (2006)也指出，策略應反映企業組織的價值觀、專長偏好傾向、道德觀及理念，是組織文化的綜合要素。Wolf (2006)更且強調，欲使得策略的執行有所成效，策略當與事業所面對的市場現實一致，策略意圖也應與組織文化、資源及結構相互整合。要言之，良好的策略當為組織的集體決心產物，是整合組織資源、意志後的一致視野。策略既是組織的視野、是對命運的選擇，其當為組織集體決心的產物，方能有遂行策略意圖的一致配套行動作為；而決心主要取決於決策者對客觀環境的識見所採取的主觀判斷。因此，策略的良窳及衍生的策略作為之績效. 政治大 docomo 會長大星公二(2004)強調：「經營乃識見的挑戰(経営は知的挑戦立. 繫於其決心的素質，亦即取決於其主觀意念對客觀回應的契合程度。前 NTT. だ)」。. ‧ 國. 學. 綜合上述之探討，事業存在的主要目的是在選擇市場、創造顧客。但市. ‧. 場如海，茫茫無涯，企業如舟，視野有垠；掌舵之人當依其識見，衡量舟船. y. Nat. 特性與同舟之人的能耐，在羅盤上標定方向，以做出選擇漁場之決策與行. er. io. sit. 動，此即策略。標定了方向，即選擇了舟船淘海的風險；選擇了漁場，也決定了可能的魚獲量。當魚獲量不如想定，當淘海風浪超乎預期，掌舵之人當. al. n. v i n 指揮舟船或改變航向，或改變漁撈之法，以調整集體於該漁場獲取魚貨之適 Ch engchi U 應能耐。. 三、殘局策略「選擇做什麼、不做什麼」之要旨在於選擇做對手做不來或來不及做的事情，且做得比對手更好、更有效能；而非選擇對手能做或已經在做的事情(Drucker, 1996; Kay, 1997; 竹內弘高 & Porter, 2004)。然而，選擇別人不做、來不及做的事業，並不能保證所選擇的是對的事業。一旦經由實踐而突顯原所選擇的事業並非正確的事業，欲選擇退出此一自己做不 19.

(21) 好或做不來的市場，則是比選擇不做什麼更為艱難。選擇不做什麼比選擇做什麼難，而選擇退出既有的市場，則是比選擇不做什麼更難。不如預期或久未能超越失敗之新創事業，其與身處衰退的產業者並無二致，所面對的是如何以策略善處的殘局。因新技術的進步而造就了替代性產品，或者是客戶群的萎縮、生活形態及客戶需求或品味的改變、材料成本的提升或互補產品的價格不具優勢等因素，均會造成所屬產業的衰退，或新創事業難如預期的殘局 (Harrigan & Porter, 1983)。 Harrigan & Porter (1983)研究指出，企業對於衰退的判斷之不確性、信息的不. 政治大者或員工的抗拒、社會責任所帶來的障礙、及資產的處置等因素，均會影響經營立對稱、退出產業或結束事業的障礙、與上下游關係的策略考量、公司形象、管理. 者如何設計衰退事業的殘局策略(End-Game Strategy)。其亦歸納了四項殘局可採取. ‧ 國. 學. 的策略，其分別為(1)迅速解散(Quick Divestment)、(2)提早收割(Harvest)、(3)追求. ‧. 獨霸(Leadership)、及(4)另尋利基(Niche)。企業該選擇何策略，則端視其所屬產業. y. Nat. 結構之完整性及企業對產業的殘存需求所具備的優勢而定。. er. io. sit. Harrigan and Porter (1983)的研究也指出，如何依情度勢選擇殘局策略，雖是理性的思考；但，經營者易受經營問題的表徵所蒙蔽，而忽略了策略轉進的必要. al. n. v i n 性。能因適切地選擇殘局策略，避免陷入僵局者，概係能認知衰退的事實、避免 Ch engchi U 施展無謂的消耗戰術者。. 源自於新技術的創新或產品新功能應用的新創事業者，即使在面對勝算不確定時，仍會主觀且樂觀地指出勝算終將屬於自己，而急於儘早推出該產品，而忽略了後續產品與計劃，也無暇思及退場條件與轉場機制。因此，面臨事業不如預期或衰退殘局時，易因退出條件的障礙，或因經營者的心理障礙，被經營問題的表徵所蒙蔽，而採取錯誤的殘局策略，做出不切實際的殊死戰或轉戰，而使企業更陷困境 (Harrigan & Porter, 1983; Nesheim, 2005)。因為事業的策略經由在客觀環境的實踐，能對組織內部能耐與外部環境更全面、更具象的連結，也提供了策略轉折、應變之機。而應變旨在面對現實，唯有 20.

(22) 面對策略實質績效之現實，才能做出正確的應變。綜觀 Collins (2009)所列舉的成功企業之崩壞案例，其多如 Bossidy and Charan (2004)所列舉的經營者或因過份自信，或被既得利益者所包圍，或因公私利益之糾結，或為求自保，不敢斷然改變，而以拖待變、靜觀其變，終致一再地在錯誤的選擇中輪廻，而難以超越失敗！. 第三節. 價值網絡. 如果打擊者都可以一擊而奔回本壘得分，那麼，棒球場上也就不需要擺那麼. 政治大動。同樣地，如果每一新創事業皆能「按圖施工」而「保證成功」，那麼，就無立多壘包了！沒有了那麼多壘包，就不需要那麼多守備者與打擊者之交錯攻防互. 需相互競逐有限的資源，也無需藉由相互合作，以共創價值。. ‧ 國. 學. 事業經營乃於其所選擇的策略環境中，與利益相關者為創造價值、擷取價值. ‧. 而互動。經營者理當是企業的策略主導者，該當深曉策略環境的規則、特質，並. y. Nat. 能洞察各方參與者所扮演角色的特質與相互關係，並能照顧全局，就如同場邊的. er. io. 以因應變局。. sit. 球隊教練，時時觀照著攻、守雙方的動態，臨場機動地調整球員角色、活用規則. al. n. v i n Brandenburger and NalebuffC ( 1995)的『價值網絡』模型(如圖 2-1)係以居中的企 hengchi U. 業(Company)與縱向的顧客(Customers)、供應商(Suppliers)，及橫向的替代競爭者 (Substitutors)、互補者(Complementors)所形成的狀似菱形的網絡。. 『價值網絡』的縱向猶如傳統供應鏈管理(SCM: Supply Chain Management)的價值鏈，是企業與供應商、顧客之間的供需關係鏈。物流係由下向上流，對應的金流則由上往下流，是企業在此策略環境中主要的價值創造與價值擷取關係方向。而『價值網絡』的橫向則為企業與產業的替代者(廣義的競爭者)、互補者之間的相依關係；也是另類的 SCM (Substitutors and Complementors Management)。此橫向的三個角色雖無實質金、物流的交易，但卻可因彼此之間相依關係的運用， 21.

(23) 而左右企業在縱向金、物流的優劣勢。即企業依情依勢，與相關的替代者及互補者或競爭、或合作的水平，可為企業的事業在垂直的交易軸線上取得較為不對稱的優勢。. Customers. Substitutors = (Competitors). Company. 政治大 Suppliers. 學. 圖 2-1：價值網絡(Value Net)模型圖. ‧. ‧ 國. 立. Complementors. 『價值網絡』模型中，圍繞企業周遭的四個成員，其各主要扮演的角色. sit. n. al. er. 供應商 (Suppliers). io. 1.. y. Nat. 為：. i n U. v. 向企業(Companies)或/及該企業的替代者與互補者輸送諸. Ch. engchi. 如材料、勞力等生財資源者。 2.. 顧客 (Customers) 向企業或其替代者與互補者購買產品或服務者。. 3.. 替代者 (Substitutors) 雖非企業的交易對象，但卻可向企業的目標顧客提供替代性產品或服務、亦可向企業的供應商購買生財資源者. 4.. 互補者 (Complementors) 亦非企業的交易對象，但卻可提供企業目標顧客互補性產品或服務者、亦可向企業的供應商購買生財資源者。 22.

(24) 企業與橫向成員的競合關係，可由縱向的顧客與供應商的觀點予以分辨： 1.. 從顧客的觀點來看，若企業的顧客因擁有其它成員的產品，而提昇了對該企業產品的評價，則該成員即為企業的互補者；反之，則為企業的替代者。. 2.. 從供應商的觀點來看，若企業的供應商因提供予其它成員資源，而提高了了供應商對該企業提供資源的吸引力時，該成員. 政治大. 即為企業的互補者；反之，則為企業的替代者。. 立. 『價值網絡』雖以「企業」(Companies)為價值交換的中心，但「顧客」. ‧ 國. 學. (Customers)才是整個價值網絡的核心角色；網絡中各參與者的競競合合，其. ‧. 終極目的無非就是為了創造價值以創造顧客、滿足顧客，並從顧客獲取收. y. Nat. 益。所以，成功的策略即在此價值網絡中，藉由合縱連橫以提昇自己的價值. er. io. sit. 或弱化他人的價值，而改變策略環境，形塑對己有利的優勢。 Porter (1979)的『五力模型』(Five Forces Model)係以企業所處產業為核. al. n. v i n 心的競爭力分析模型，企業除了需面對產業內既有競爭者外，尚須面對來自 Ch engchi U. 產業外部的四方競爭威脅。此四方，計有來自於供應者、客戶的議價壓力，及來自於新進入者、替代者之競爭威脅。亦即，『五力模型』所論偏重於產業面，分析的是某產業在內外五方勢力交雜下，該產業的競爭力為何，提供企業進出此產業的宏觀視野；且藉以強調身處某產業一份子的企業該如何形塑自身的策略與培植競爭力，以降低或抗衡來自各方的勢力的威脅。相較於以產業為分析核心的『五力模型』，Brandenburger and Nalebuff ( 1995)的『價值網絡』模型，則係較微觀地以企業自身之事業為核心，其各方角色雖如同 Porter (1979)的『五力模型』者，卻非同於傳統以非贏即輸競爭概念為主軸的模型，而是更強調網絡中各成員之間的合作、互補。在競爭 23.

(25) 的策略環境中，企業也可伺機藉由合作、互補以共創價值、各取所需，而達到雙贏，甚至是多贏的相依關係。因此，不同於 Porter(1979)盡是競爭者的『五力模型』，Brandenburger and Nalebuff ( 1995)則視『五力模型』中既存的競爭者(Existing Rivals)、新進入者(New Entrants)及替代者(Substitutes)為廣義的競爭者(Competitors)，而統稱其為『替代者』(Substitutors)；且更強調互補者 (Complementors)角色之重要性。若說『價值網絡』的縱向軸線是「價值供需鏈」，則橫向軸線可視為「競合相依鏈」。要言之，不同於 Porter 以產業為核心的『五力模型』，Brandenburger and Nalebuff 的『價值網絡』係以企業之事. 政治大既競爭又合作、互補，以擴大需求或創造對己、對相互之間更為有利的價值。立. 業為核心，述論如何藉由與該事業相關的環境成員因勢應時地競爭、合作、. 另，『五力模型』探究的是企業如何在五股不同作用力交雜的產業環境下，. ‧ 國. 學. 選擇事業、建構競爭力，以競逐共同覬覦的既有大餅之零合競爭，是較側重. ‧. 於排擠性的競爭；而『價值網絡』所描繪的是如何勾勒、善為運用該模型所. y. Nat. 彰顯的八種關係，為事業堅實地定位，也藉以檢視企業能否在縱橫交錯的八. er. io. sit. 種關係中，為其事業定位創造價值。. 綜合對 Brandenburger and Nalebuff ( 1995)『價值網絡』的探討，其要旨. n. al. 乃： 1.. Ch. engchi. i n U. v. 『價值網絡』各角色之間對價值的創造及獲取的授受互動，除了競爭之外尚多所可合作的相依關係，應善用既競爭又合作的競合關係，跳脫單純的非贏即輸的零和競爭思維，探求雙贏的互利機會。. 2.. 每一參與者，其在網絡中可依勢、因利扮演多重角色，以形塑有利的競爭優勢。. 3.. 成功的事業策略應是主動地形塑新局面，改變規則；而非僅迎合既有的態勢，墨守成規。. 4.. 藉由關照所處價值網絡之運行，而時思所選擇之策略環境是否 24.

(26) 為正確的場域？ 5.. 若在網絡中所創造的價值非如預期，當思該否轉場、退場，抑或堅守原場靜待機會？. 用以觀照全局的『價值網絡』，其狀似靜態，卻係運作於動態的環境；動態的環境形勢會因彼此的互動而改變形勢；形勢改變的環境，原本的相依關係也會隨之異動，相互價值亦會隨之消長。為此，參與者的角色、策略、視野等也應隨之調適。即，因策略選擇而進入的『價值網絡』，其形勢會因彼此的價值互動而改變，形勢的改變，也促使了策略的重新思考、角色的重. 政治大是全局性的，而非片面的，應是內外本質性的調整、調適。立. 新調整、視野的重新調適等。且因態勢係全局性的，因此，調整、調適也應. 依 Brandenburger and Nalebuff(1995)的研究，企業為在動態的競合『價值. ‧ 國. 學. 網絡』中遂行企業其事業目標，當熟稔並靈活運用下述簡稱為”PARTS”的. io. y. 3.. 規則 (Rules). 4.. 戰略、戰術 (Tactics). 5.. 範疇 (Scope). n. al. Ch. sit. 附加價值 (Added Values). er. 2.. 扮演的角色 (Players). Nat. 1.. ‧. 五大要素：. engchi. i n U. v. 即，在『價值網絡』這一策略環境中，各競合相關者當明曉、鑑別，甚至改變自己或他人在網絡中的角色；也當知各角色所能從提供予其他參與者、從這些參與者獲取之附加價值；各參與成員當熟稔所處網絡之規則，進而能改變規則、創新規則，以掌握競爭或合作的主動權、主導權，依其能耐形塑優勢，並據以採其對應的策略、戰術，藉以提昇自方附加價值，抑或壓抑他方之附加價值。. 25.

(27) 第四節. 價值創造. 前述之『價值網絡』五大要素中，當以「附加價值」為首要！個中諸元素的運用，無非是要在價值網絡中合成較有附加價值的產品、服務及角色，以提昇自己對顧客的價值地位。為了貢獻或擷取更大的附加價值，每一成員在價值網絡中可能扮演多重角色，如國內的長榮與華航兩大航空公司，彼此在國際航線上是替代性的競爭者，無不想據對方乘客為己方所有；但兩者卻可運用聯合採購的方式，藉由提高採購數量來提昇其對航空載具供應者波音公司的議價能力。兩者在. 政治大. 採購上的合作，不但提高了對波音議價的附加價值，也因壓低了成本，而使得可回饋予顧客的價值也提高。. 立. 中村末廣(2004)定義『真附加價值』乃：「能對產品或服務改變形態或改變性. ‧ 國. 學. 質者。除此之外，皆為浪費。」這雖是針對產品的生產製造而言，但運用策略以. ‧. 改變競爭的規律、藉由擴張或縮減競爭的範疇、或藉由扮演多重角色等，皆可使. y. sit. io. er. 手的附加價值。. Nat. 競爭的形態或者本質為之改變，以提昇自己在策略環境中的附加價值，或弱化對. Brandenburger and Nalebuff(1995)例舉任天堂遊戲機熱賣時，即藉由有意識的. al. n. v i n 不充份供貨，來提昇自己對玩具反斗城等賣場的議價能力。而 Sega 雖在八位元 Ch engchi U. 遊戲機市場無法與任天堂競爭，卻因深明任天堂正在享受著八位元遊戲機的規模經濟與高成長，斷難於近期推出取代性的十六位元遊戲機。於是，Sega 乃跳出既有的競爭範疇，轉戰較高價的十六位元遊戲機市場。Sega 改變遊戲機產業形態的一著，讓任天堂為了享受既得利益，而遲滯了進入十六位元市場，使得各自在八位元及十六位元遊戲機市場稱霸；且因屬不同市場範疇，所以，沒有相互削價競爭的問題，而各自享有訂價的主控權。改變競爭的形態或改變競爭的本質，固然可藉以提高自己或降低他人的附加價值，為自己在策略環境中取得相對的優勢(中村末廣，2004; Brandenburger & Nalebuff, 1995)；但若無法將這些附加價值轉化成有形的價格，則所獲取的並非實 26.

(28) 質之優勢。 Docters, People, Sun, and Tanny (2004)即指出所謂的價值，應能予以價格化 (Monitization)，即運用訂價等相關策略，將企業所創造的附加價值轉化成現金與盈利。因為，祗有能轉換為現金的價值，才能用以支付各項價值活動的成本。而策略性定位的價值是由一連串的價值活動所創造出來的(Porter, 1996)，所創造的價值亦應由顧客認定；亦即企業創造的價值係根據顧客購買產品或服務時所願意支付的價格總值。然而，企業真正所能獲得的變現價值，僅是從顧客願意支付的價格扣除各項. 政治大異)。此之所以 Brandenburger and Nalebuff (1995)指出，企業絕對難獲得大於其所立成本、費用後的利潤；利潤即企業創造價值與所擷取價值之間的價差(價值差. 創造的價值；但，企業所創造的價值若超過為創造此價值所投入的價值活動成本. ‧ 國. 學. 時，企業就能獲利。Finkelstein (2003)指出，「好的構想」和「好的商業模式」之. ‧. 間，終究還是存在著一項差異；這個差異就是「獲利能力」。而「獲利能力」也. y. Nat. 是檢測企業行為與決策是否適當的有效工具 (Drucker, 1993)。新創事業若無獲利. er. io. sit. 能力，則再好的事業構想、再好的商業模式，也無助於新創事業的超越失敗。國內的奇美電子在大資本投資的 LCD 產業中，其角色雖不足以成為友達或. al. n. v i n 鴻海集團的替代者，但其產能與企業形象卻可成為友達或鴻海甚好的互補資產； Ch engchi U 此乃奇美在此產業的最佳附加價值、最佳戰略地位。因此，2009/11/14(六)宣佈. 的群創光電併購奇美電子，即是奇美電子所形塑的附加價值之體現。奇美不但從激烈的競爭與財務壓力中脫困，從難與友達光電競爭的角色，蛻變為群創難以忽視的互補者。奇美被併一著，除了自己脫困，也使得該產業的競爭風貌為之改變；其看似被併，實為藉由抬高自己在策略環境的附加價值，而將該附加價值予以變現的例子。. 27.

(29) 第三章個案公司描述個案 A-字典公司成立於 1989 年，屬於國內知名 NB 代工製造集團 T-NB 公司旗下的子公司，原僅被賦以於國內行銷 T-NB 公司所設計、生產的『電子字典』 (Electronic Dictionary)的商業公司。隨著時空環境的推衍，A-字典公司漸次將行銷觸角擴及海外華人社群及鄰近熱衷學習英語的國度，如韓、泰、印、馬等。1999 年，因應集團的組織改造，而與 T-NB 公司專責研發、設計、生產『電子字典』的事業部門整合為一「產、銷、人、發、財」更俱全、更獨立的科技股份有限公. 政治大. 司，而被賦予『手持式數位產品的開拓者』的新使命，並以『成為華人的知名品. 立. 牌』為願景，期其能更擴大『五環定位策略』綜效。. ‧ 國. 學. A-字典公司是國內少見的能以單項產品持續成長十餘年，其後仍能穩定地靠同一產品繼續生存、力求成長的企業。她的規模雖然不大，應變過程也未必如. ‧. Collins (2009)所述：「因曾有過的輝煌成功而憍慢，雖非因憍慢而盲目地擴張，卻. y. Nat. sit. 因成長的壓力而無視於風險。」之憍慢；但為追求成長與公司的再興，其在新創. n. al. er. io. 事業的策略抉擇與評估作為上，或因忽視風險，或因對現實認知上的不協調，致. i n U. v. 歷來的新創事業績效未見有如預期者。因此，A-字典公司成立至今二十餘年，尚. Ch. engchi. 仍以她創業的產品『電子字典』為核心事業，營運雖稱穩健，卻成長不易。. 第一節. 營運近況. 被集團賦以經營自我品牌使命的 A-字典公司，自 1989 年成立至今(2010)仍以其獨孤(沽)一品 -- 『電子字典』為事業經營的主力產品，長年佔 A-字典公司總營業額的百分之九十以上。在資訊及消費性電子產品種類未像今日多樣化，價格也不若時下因生產技術精進及規模經濟所帶來的大眾化，而無有力的競爭者的 90’年代，A-字典公司. 28.

(30) 行銷的『電子字典』，憑藉其品佳質優的產品創新，加上以具良好形象的英語教授為其代言背書，而歷經十餘年的黃金盛期，期間非僅為當時以代工為主，而尚未茁壯如今日年營業額以數千億元計的集團公司挹注了可觀的盈益，也創造了不斐的品牌價值；其品名與代言人，在那期間甚至成為『電子字典』的同義詞，為消費者指名其產品的行銷利器。. 茲依司徒達賢 (2001)之「策略要素」，對個案 A-字典公司近況做一快速掃瞄：. 一、產品線廣度與特色. 政治大二十餘年來，A-字典公司雖一直嘗試不同的產品線，但皆未能呈現其預立. 計的成效；所以，成立至今幾乎僅在行銷一項產品，那就是起業時的『電子. ‧ 國. 學. 字典』。因其長期經營的產品線廣度不足，不但整體營收隨著『電子字典』. ‧. 的業績起伏，也限縮了 A-字典公司培育新能耐的機遇與成長。. y. Nat. 『電子字典』因提供比翻閱傳統印刷字典更為方便、快速的查詢方法，. er. io. sit. 且後來又創新地引進發音功能，幾乎成為語言學習者的必備工具。隨著數位化技術、新材料的進化及多樣著名資料庫的授權取得，產品不但跳脫了「把. al. n. v i n 字典電子化」的原始窠臼，且已具備文字、聲音、圖片、動畫、影片、通訊 Ch engchi U 等六媒體的教學與娛樂機能；而這些都是傳統紙張字典所難達到的特色。. 中村末廣(2004)定義了『真附加價值』為：「能『改變形態』或能『改變性質』者。除此之外，皆為浪費。」就此而言，『電子字典』就像 CD (Compact Disk)改變了音樂內容儲存性質與表現的形式般，將同樣的紙張字典內容予以數位化儲存，把字典化約為幾無重量的內容，不但提昇了查詢的速度，也因方便攜帶，而增加了被使用頻度，創造了它的高附加價值。『電子字典』在華人市場的廣受歡迎，及技術的純熟，也讓 A-字典公司在原有的軟、硬體基礎下，相繼推出俄、日、韓、馬、泰、阿等外語電子字典，並陸續在這些語系的國度獲致營運的良效，而稍可彌補因產品線廣度 29.

(31) 不足，延滯了成長所帶來的困境。. 二、目標市場之區隔英語文為華人地區的學生必修、必考科目，也是諸多從業人員必備的溝通工具。A-字典公司雖以學生為主要目標客群，也兼及有心或有需要學習英語文的社會人士，即廣義的「語文學習者」。 A-字典公司創業初期，擁有最大華人社群的中國尚處閉塞，遂以台、港. 政治大品的機能、技術、品質方面均領先台灣，其本土業者也皆屬產業先驅，故僅立. 為主要市場，繼而瞄向升學競爭激烈的韓國與日本。但，鑑於日本在同類產. ‧ 國. 學. 以當時尚未有本土電子字典品牌廠商的韓國做為繼台、港之後的目標市場。近年來，韓國市場甚且屢屢超越 A-字典公司在台灣主戰場的業績，而成為. ‧. 左右 A-字典公司營收的最大變數，所謂「韓冷業績令人寒；韓熱營收眾皆. sit. y. Nat. 暖」。A-字典公司整體營收受制於『電子字典』，而『電子字典』的營運與收. al. er. io. 益卻因韓國市場而擺盪。. v. n. 中國雖一直被視為最有潛力的市場，但礙於幅員廣濶、交易習性特異、. Ch. engchi. i n U. 大小品牌林立等因素，A-字典公司雖在品牌與質量上擁有高知名度，但多年來在營業行銷方面卻仍難見良好績效。中國市場不但未能為 A-字典公司挹注營益，且是 A-字典公司新創事業之外，長年的主要虧損來源。. 三、垂直整合程度 A-字典公司原為一單純的商業公司，其初創時期僅被賦以品牌行銷任務；1999 年配合集團的組織佈局，與原 T-NB 公司負責該系列產品開發、運籌、生產的事業部門結合，成立一產、銷、人、發、財俱全的科技公司。2000. 30.

(32) 年更購併了原本與 A-字典公司合作經營香港及中國市場的客戶，而進一步掌握了行銷大中華市場的自主權，為其『成為華人的知名品牌』之路做進一步的內外組織與資源整合。整併後的 A-字典公司，在台灣、香港、中國、北美、新加坡仍以自我品牌行銷，韓國則以該地的客戶品牌經營。A-字典公司不僅在在台灣各都會的重點百貨公司設有直營專櫃，在北、中、南也設有營業處藉以與各地通路商及經銷店合力銷售。. 政治四、相對規模與規模經濟. 立. 大. 『電子字典』係一以查詢外語為主調的獨特產業；也因是語言產品而具. ‧ 國. 學. 文化區隔特色，對外國企業自然形成一種無形的屏蔽。這也是電子字典的先. ‧. 鋒，日本的 Casio、Sharp 等大廠未能侵襲台灣市場的主因。但這種特色同時. y. Nat. 也制約了該產業的規模；即國內以 A-字典公司為首的電子字典產業，其觸. er. io. sit. 角也難入侵市場規模遠大過台灣、香港的日本電子字典市場。在台灣，2000 年之後的 A-字典公司，已較其主要競爭者快譯通公司更. al. n. v i n 具備完整的規模體系；且因在軟、硬體的先期設計即採用模組開發，除了資 Ch engchi U 料庫及語文差異外，一個原始機型的設計，可輕易且快速地被引用為不同國別的機型，不但加速了產品開發速度，也在零件採購及生產方面產生規模經濟效益。『電子字典』雖也屬消費性產品，也歷經十餘年的黃金盛期；但近年來其產業規模已難與手機、筆記型電腦等產業相比擬；相對地在零組件的被供應優先順序及取得成本，已無十幾年前手機、筆電尚未普及時的優勢，甚且淪為某些零組件大廠的雞肋。不管從傳統的線性價值供應鏈或星座狀的價值群組、網狀的價值網觀之，A-字典公司所屬產業的規模，及其在產業所扮演的角色，不但對上游的 31.

(33) 供應者議價優勢大不如前，且因此弱化了對下游客戶的訂價優勢 (Porter, 1979; Normann & Ramirez, 1993; Brandenburger & Nalebuff, 1995)。. 五、地理涵蓋範圍 A-字典公司的產品銷售雖仍以台灣的自我品牌營運為主軸，但已擴及到中、港、新、北美、韓、馬、泰、阿語系國家或地區。其在台灣原擁有自己的完整生產基地；協力廠商原也皆位於台灣北部地區；採購業務原也大部份在台灣完成；2004 年不敵中國低製造成本的磁吸誘惑下，急凍在台的製造. 政治大為了兼顧內銷中國及自中國出貨至台、港、韓等地，代工廠分處昆山與立. 生產基地，而將產品委由在中國的台商工廠代工。. 東莞，造成營運資源與規模的分割，徒增運籌的難度。異地多工廠的代工顯. ‧ 國. 學. 然與 A-字典公司的規模本質不符，故未能體現原本製造西遷的預計效益。. ‧. 2008 年中， A-字典公司中止了原為其代工的台商的合作關係，而自行. y. Nat. 於中國昆山設立工廠，除了生產自家的產品外，也零星地為外商代工業務。. er. io. sit. 不管由在台生產轉由在中國的台商代工，或由請人代工轉為在中國自我生產，不但未能對長年虧損的中國市場產銷產生就近支援的優勢，反倒使. n. al. Ch. 台、韓市場的產銷運籌失却原有的靈活。. engchi. i n U. v. A-字典公司的生產西遷，不但其在中國的生產規模與效能及產銷運籌靈活度難敵已在中國深耕多年的台商遠見公司及提供快譯通公司產品的港商，更且失却了其原來在『電子字典』產業中，唯一『台灣製造』的差異性，使其相對於快譯通、遠見公司的不對稱優勢不再(Nesheim, 2005)。. 六、競爭優劣勢 A-字典公司所經營的主力產品在台、港雖有快譯通公司與之競逐，但在產品研發方面，快譯通公司一直自我定位為 A-字典公司的跟隨者。表面上，這似是 A-字典公司的優勢；但採大老二主義的快譯通公司，在快速跟隨之 32.

(34) 餘，總能配合其行銷意圖而在產品上添加某些簡單卻可強力訴求的差異機能，抵消 A-字典公司先進者的優勢。中國雖大，但受到分散於各地的數十家大小品牌的在地同業之競逐， A字典公司在大城市並無在地品牌業者的優勢，更何況是次級城市。其在中國市場經營的長年虧損，不但未顯現 2000 年前後整、購併的綜效，更如 Laurie (2006)等所述：「購併非但沒有增加價值，還排擠了內部成長所需的資金。」 A-字典公司不但要支應長處虧損的中國市場，更要用以維繫歷來未見成效的新創事業，使得核心事業主要營收與獲利來源的台、港、韓市場之營運績效. 政治大不對稱優勢不再，使得彼此於此一成熟產業環境的競爭愈趨於同質性立. 被吸納與稀釋。再加上前述原本相對於快譯通、遠見公司在製造地理環境的. ‧ sit. y. 環境變遷與因應. Nat. 第二節. 學. 2004)。. ‧ 國. (Competitive Convergence)，即日文的「横並びの競争」(竹内弘高 & Porter,. n. al. er. io. 『電子字典』有如上天掉上來的禮物，讓個案 A-字典公司得以在原自成一. i n U. v. 格的產業稱王，猶如「小池塘中的青蛙」不時跳上荷葉上睥睨四周，倒也悠悠自在！. Ch. engchi. 但就如都市化的進程，農地、池塘範圍漸被壓縮，四周景象也漸被各種建築所替代。偶過其處的路人或可感受那前後時期地貌變化的段差；而久處其間，無視於池塘的石攔水枯、立足的荷葉漸萎，仍趴在荷葉上睥睨四周的青蛙，卻難以感受到那漸次變化的視野。 A-字典公司雖非那無視於內外環境變遷的青蛙，卻因對環境變遷的因應屢不見其效，而既有核心產業又有漸次被其它產業的衍生機所替代的危機，而急如熱鍋上的螞蟻！. 33.

(35) 一、環境條件的變遷隨著『電子字典』的普及，致現有市場需求漸趨飽和；而少子化也使得未來市場的成長不易；加上多樣消費性電子產品的推陳出新，部份甚可兼有或取代電子字典的機能，而導致消費者需求更形多元，選擇添置產品的需求順序也隨之丕變。如手機、電腦、筆電、數位相機、MP3 播放器已成為消費者較為優先需求購置或替換的產品。也因此，『電子字典』在通路上的能見度逐漸蒙塵，不復為當年通路商主要獲利來源的明星產品。. 政治大觀大小及操作型態甚且近似『電子字典』。當筆電、小筆電價格愈趨大眾化、在立 2008 年起風行的小筆電，不但內建有不亞於『電子字典』的內容，它的外. 校園愈形普及時，專用且價高的『電子字典』勢必漸被弱化其原本尚能與筆記型. ‧ 國. 學. 電腦共存、共伴的角色。從 Brandenburger & Nalebuff (1995)的價值網絡觀點來看，. ‧. 『電子字典』的機能已成為筆記型電腦、小筆電，甚至是智慧型手機對學生或語. y. Nat. 文學習者行銷的互補性功能；而筆記型電腦、小筆電、智慧型手機等，卻愈來具. er. io. sit. 有可涵括、替代 A-字典公司所行銷的『電子字典』產品的態勢。脫離 1997 年金融風暴後的韓國，在通訊、資訊電子產業的實力似有當年日. al. n. v i n 本在消費性產品的氣勢，經濟也恢復了活力。以電子手帳聞名于世的日本 Sharp Ch engchi U 公司透過與快譯通公司在香港的原廠合作，也逐漸取代 A-字典公司客戶在韓國. 的龍頭地位；復有日本電子字典龍頭 Casio 公司也跨足漢江，使得 A-字典公司產品在韓國的競爭更形艱困。尤其是 A-字典公司在 2005 年更換了在韓的合作夥伴之後，韓國市場佔 A-字典公司整體營業的比重已與台灣市場並驅，且時而超越。然而，2008 年美國次房貸所引發的全球金融風暴，韓國繼 1997 年之後再度受到重創，台灣也傷重不輕；對剛於 2007 年底股票掛牌上市的 A-字典公司而言，其經營更形艱困。 2000 年前後，中國 PDA 泡沫化後，眾多小廠紛紛轉進『電子字典』產業，一時『電子字典』在中國大小品牌林立、烽煙四起，更加深 A-字典公司在中國 34.

(36) 長年營運虧損的壓力。A-字典公司非但在一級城市未展現優勢，對次級城市更是鞭長莫及。個案 A-字典公司雖不若前述青蛙的麻木，也屢屢嘗試脫離長年獨沽一品的窘境，意圖另闢蹊徑，冀公司得以因新創事業而再興，卻總難如願，而仍得依恃『電子字典』獨撐大局！. 二、環境變遷的因應為了突破原核心產品成長不易的窘境，除了不斷地改變『電子字典』的風貎. 政治大. 外， A-字典公司近年來也嚐試不同產品線的發展及營運財務結購的變革；但均. 立. 不如理想，而無助於大局，不但遲滯了成長，且稀釋了核心事業的績效。其如：. ‧ 國. 學. . 2000 年股市風行時，眼見股票資訊機適為昔日中文電腦軟龍頭的倚天資訊公司帶來絕地逢生的商機，A-字典公司即在市場已有兩家競逐者的. ‧. 情況下跟進。不想該市場胃納終究有限，產品與服務的營收又易隨股市. y. Nat. sit. 榮枯而起伏，本身又是後進且在產品機能與服務效能上又未較競爭者具. n. al. er. io. 特殊的差異價值，故而接受服務的用戶數零稀。苦撐至 2003 年，遂將. i n U. v. 其數量有限的用戶轉介予另一同業，而退出此一股票資訊機事業。. . Ch. engchi. 2003 年間，眼見 NB 漸有取代 PC 的趨勢，A-字典公司也曾試圖依恃集團在 NB 的設計、生產的優勢而跨入本土 NB 的行銷，冀能複製當年『電子字典』的成功模式。醞釀年餘後，審觀本身條件，難於可預見的未來在土、洋林立的市場競逐，而於量產前戞然中止。. . 為了降低生產成本及配合集團在中國的佈局，A-字典公司除在中國上海設立小型工廠，以支援中國地區的產品銷售外，也同時與台商分別在東莞與昆山經營的工廠合作，為其產品代工，逐漸弱化其在台灣北部的自 35.

(37) 有工廠功能，終於 2004 年中休止自我工廠生產機能。但歷經五年餘，此一製造西遷的作為，並未對 A-字典公司帶來預期的效益，反而弱化了與研發、銷售的連結綜效。. . 2005 年，A-字典公司為了配合股票上市的計劃，而進行現金減資百分之五十的財務操作，將閒置多年的資金以面值還予股東，也好讓往後的每股盈餘更為亮麗。但這種降低分母，以提昇 ROI 的作法，卻在往後兩年的多次資本公積轉增資、盈餘轉增資及 2007 年上市前的增資，使得. 政治大融風暴，使得 A-字典公司的每股盈餘驟降，股價也隨之滑落，而未能立. 其資本額逐漸回復減資前的水準。加上 2008 年的美國次房貸引發的金. 體現李陸德(2006)的研究所指出「增加每股盈餘及每股淨值並提高股東. ‧ 國. 學. 權益報酬率，可激勵股價的提升」的減資效益論點。. ‧. 2008 年，A-字典公司終止與東莞、昆山兩家代工台商的合作，而於昆. y. Nat. . er. io. sit. 山自設生產基地，除了製造生產自家產品外，也兼營為外商代工業務。但依其生產規模及擁有的製造技術，實難於短期內承接大廠的訂單；為. al. n. v i n 了以代工挹注營收，除了會稀釋毛利外，也增加其運籌的複雜度。 Ch engchi U . 2007 年大舉在中、台兩地經營『線上卡啦 OK』網路音樂事業；更於 2008 年與國內知名電信公司共推家庭式『伴唱機頂盒』。後效如何雖難料，但已見到的是，兩年來，音樂事業的虧損金額幾已嚴重地稀釋整體盈餘。. 第三節. 『線上卡啦OK』新創事業. 資訊科技的發展，不但會改變產業的結構，也可被企業用來創造競爭優勢，. 36.