環境變遷與因應

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餘，總能配合其行銷意圖而在產品上添加某些簡單卻可強力訴求的差異機 能，抵消 A-字典公司先進者的優勢。

中國雖大，但受到分散於各地的數十家大小品牌的在地同業之競逐， A-字典公司在大城市並無在地品牌業者的優勢，更何況是次級城市。其在中國 市場經營的長年虧損，不但未顯現 2000 年前後整、購併的綜效，更如 Laurie (2006)等所述：「購併非但沒有增加價值，還排擠了內部成長所需的資金。」

A-字典公司不但要支應長處虧損的中國市場，更要用以維繫歷來未見成效的 新創事業，使得核心事業主要營收與獲利來源的台、港、韓市場之營運績效 被吸納與稀釋。再加上前述原本相對於快譯通、遠見公司在製造地理環境的 不對稱優勢不再，使得彼此於此一成熟產業環境的競爭愈趨於同質性 (Competitive Convergence)，即日文的「横並びの競争」(竹内弘高 & Porter, 2004)。

第二節 環境變遷與因應

『電子字典』有如上天掉上來的禮物，讓個案 A-字典公司得以在原自成一 格的產業稱王，猶如「小池塘中的青蛙」不時跳上荷葉上睥睨四周，倒也悠悠自 在！

但就如都市化的進程，農地、池塘範圍漸被壓縮，四周景象也漸被各種建築 所替代。偶過其處的路人或可感受那前後時期地貌變化的段差；而久處其間，無 視於池塘的石攔水枯、立足的荷葉漸萎，仍趴在荷葉上睥睨四周的青蛙，卻難以 感受到那漸次變化的視野。

A-字典公司雖非那無視於內外環境變遷的青蛙，卻因對環境變遷的因應屢不 見其效，而既有核心產業又有漸次被其它產業的衍生機所替代的危機，而急如熱 鍋上的螞蟻！

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一、 環境條件的變遷

隨著『電子字典』的普及，致現有市場需求漸趨飽和；而少子化也使得未來 市場的成長不易；加上多樣消費性電子產品的推陳出新，部份甚可兼有或取代電 子字典的機能，而導致消費者需求更形多元，選擇添置產品的需求順序也隨之丕 變。如手機、電腦、筆電、數位相機、MP3 播放器已成為消費者較為優先需求購 置或替換的產品。也因此，『電子字典』在通路上的能見度逐漸蒙塵，不復為當 年通路商主要獲利來源的明星產品。

2008 年起風行的小筆電，不但內建有不亞於『電子字典』的內容，它的外 觀大小及操作型態甚且近似『電子字典』。當筆電、小筆電價格愈趨大眾化、在 校園愈形普及時，專用且價高的『電子字典』勢必漸被弱化其原本尚能與筆記型 電腦共存、共伴的角色。從 Brandenburger & Nalebuff (1995)的價值網絡觀點來看，

『電子字典』的機能已成為筆記型電腦、小筆電，甚至是智慧型手機對學生或語 文學習者行銷的互補性功能；而筆記型電腦、小筆電、智慧型手機等，卻愈來具 有可涵括、替代 A-字典公司所行銷的『電子字典』產品的態勢。

脫離 1997 年金融風暴後的韓國，在通訊、資訊電子產業的實力似有當年日 本在消費性產品的氣勢，經濟也恢復了活力。以電子手帳聞名于世的日本 Sharp 公司透過與快譯通公司在香港的原廠合作，也逐漸取代 A-字典公司客戶在韓國 的龍頭地位；復有日本電子字典龍頭 Casio 公司也跨足漢江，使得 A-字典公司產 品在韓國的競爭更形艱困。尤其是 A-字典公司在 2005 年更換了在韓的合作夥伴 之後，韓國市場佔 A-字典公司整體營業的比重已與台灣市場並驅，且時而超越。

然而，2008 年美國次房貸所引發的全球金融風暴，韓國繼 1997 年之後再度受到 重創，台灣也傷重不輕；對剛於 2007 年底股票掛牌上市的 A-字典公司而言，其 經營更形艱困。

2000 年前後，中國 PDA 泡沫化後，眾多小廠紛紛轉進『電子字典』產業，

一時『電子字典』在中國大小品牌林立、烽煙四起，更加深 A-字典公司在中國

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長年營運虧損的壓力。A-字典公司非但在一級城市未展現優勢，對次級城市更是 鞭長莫及。

個案 A-字典公司雖不若前述青蛙的麻木，也屢屢嘗試脫離長年獨沽一品的 窘境，意圖另闢蹊徑，冀公司得以因新創事業而再興，卻總難如願，而仍得依恃

『電子字典』獨撐大局！

二、 環境變遷的因應

為了突破原核心產品成長不易的窘境，除了不斷地改變『電子字典』的風 貎 外， A-字典公司近年來也嚐試不同產品線的發展及營運財務結購的變革；但均 不如理想，而無助於大局，不但遲滯了成長，且稀釋了核心事業的績效。其如：

 2000 年股市風行時，眼見股票資訊機適為昔日中文電腦軟龍頭的倚天 資訊公司帶來絕地逢生的商機，A-字典公司即在市場已有兩家競逐者的 情況下跟進。不想該市場胃納終究有限，產品與服務的營收又易隨股市 榮枯而起伏，本身又是後進且在產品機能與服務效能上又未較競爭者具 特殊的差異價值，故而接受服務的用戶數零稀。苦撐至 2003 年，遂將 其數量有限的用戶轉介予另一同業，而退出此一股票資訊機事業。

 2003 年間，眼見 NB 漸有取代 PC 的趨勢，A-字典公司也曾試圖依恃集 團在 NB 的設計、生產的優勢而跨入本土 NB 的行銷，冀能複製當年『電 子字典』的成功模式。醞釀年餘後，審觀本身條件，難於可預見的未來 在土、洋林立的市場競逐，而於量產前戞然中止。

 為了降低生產成本及配合集團在中國的佈局，A-字典公司除在中國上海 設立小型工廠，以支援中國地區的產品銷售外，也同時與台商分別在東 莞與昆山經營的工廠合作，為其產品代工，逐漸弱化其在台灣北部的自

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有工廠功能，終於 2004 年中休止自我工廠生產機能。但歷經五年餘，

此一製造西遷的作為，並未對 A-字典公司帶來預期的效益，反而弱化 了與研發、銷售的連結綜效。

 2005 年，A-字典公司為了配合股票上市的計劃，而進行現金減資百分 之五十的財務操作，將閒置多年的資金以面值還予股東，也好讓往後的 每股盈餘更為亮麗。但這種降低分母，以提昇 ROI 的作法，卻在往後 兩 年的多次資本公積轉增資、盈餘轉增資及 2007 年上市前的增資，使得 其資本額逐漸回復減資前的水準。加上 2008 年的美國次房貸引發的金 融風暴，使得 A-字典公司的每股盈餘驟降，股價也隨之滑落，而未能 體現李陸德(2006)的研究所指出「增加每股盈餘及每股淨值並提高股東 權益報酬率，可激勵股價的提升」的減資效益論點。

 2008 年，A-字典公司終止與東莞、昆山兩家代工台商的合作，而於昆 山自設生產基地，除了製造生產自家產品外，也兼營為外商代工業務。

但依其生產規模及擁有的製造技術，實難於短期內承接大廠的訂單；為 了以代工挹注營收，除了會稀釋毛利外，也增加其運籌的複雜度。

 2007 年大舉在中、台兩地經營『線上卡啦 OK』網路音樂事業；更於 2008 年與國內知名電信公司共推家庭式『伴唱機頂盒』。後效如何雖難料，

但已見到的是，兩年來，音樂事業的虧損金額幾已嚴重地稀釋整體盈餘。