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第四節 五家大型綜合商社的概要分析
一、 三菱商事
三菱商事的源頭可以追溯到戰前的舊財閥時期的貿易商社。1918 年 4 月，
原屬於三菱財閥總部的三菱合資公司的營業部，從三菱合資企業內部獨立、分離 出來，成立了三菱商事。第二次世界大戰後的 1947 年 7 月，按照當時的聯合盟 軍的財閥解體命令，作為財閥的三菱商事被拆分為 139 個小型商社。而在 1954 年 7 月，商社業實現大合併，三菱商事又作為綜合商社而重新成立。
三菱商事目前居於日本綜合商社業界的首位，它是日本最大的綜合商社。其 在日本國內以及海外約 80 個國家和地區擁有 200 多個分支機構。三菱商事不僅 是三菱集團的核心企業，同時其本身也是擁有超過 500 家合併結算公司的企業集 團，目前擁有員工總數超過 60,000 名。
三菱商事一直以來在以 LNG(液態天然氣)開發為中心的能源燃料領域具有
壓倒一切的優勢。同時，近年來在生活產業、汽車等可預見能夠實現穩定增長的 非資源領域，也獲得了業界最佳的收益。因此，三菱商事的強項在於資源和非資 源兩方面都穩固地構築貣獲得穩定收入的基礎。
在三菱商事近年的經營改革中，從 1997 年 4 月開始建立公司內部資本金制 度，強化企業分權化經營。而後，又重新調整企業組織和業績評價制度，並逐步 構建了能夠進行宏觀管理的體制。早在 1968 年，三菱商社為適應組織的不斷擴 大和業務的不斷擴展，尌引進了商品本部制。直至 2001 年，又在各事業部門導 入了「業務單元」(Business Unit)制度，以促使各項策略任務明確化。同時，還
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制定了客觀的業績評價指標 MCVA(Mitsubishi Corporation Value Added), 促進了 公司的經營資源分配最優化。利用以上兩種體制和制度，三菱商事還實施了資源 調整策略，力圖實現業務的選擇與集中。例如在 BU 制度中，把業務領域劃分為
「擴大型」、「成長型」、「再構築型」三類，以推進人員和資金從「再構築型」 領 域向「擴大型」、「成長型」領域的轉換。此外，在組織調整方面，2007 年將較 早前新設立的新機能事業部又一分為二，建立了創新事業部門和新產業金融事業 部門，2009 年 4 月，為了能從公司全局迅速地把握新的商務機會，又對創新事 業部門進行了發展性的改組，設置了橫跨全公司的開發部門。
作為業界的領導企業，三菱商事一直重視經營方針和經營計劃的制訂。在全 球化不斷加速的背景下，三菱商事於 1992 年發佈了以「健全的全球企業」為目 標的經營方針，提出在重視合併經營、積極推動資產優化的同時，要不斷加強組 織與人才的國際化。1998 年，面對亞洲金融危機以及日本經濟出現金融體系恐 慌的狀況，制定了以「面向 21 世紀的自我變革」為主題的中期經營計劃「MC2000」
(1999 年-2001 年)，強調了業務的選擇與集中、強化策略領域，顧客至上等方針。
在世界經濟呈現複雜趨勢的背景下，2001 年，以「挑戰新價值創造」為主題，
制訂了中期經營計劃「MC2003」(2002 年-2004 年)，提出向價值創造型企業轉換 的構想々2004 年，制訂了「INNOVATION 2007」 (2005 年-2008 年)，提出了目 標指向開創未來、與社會共同發展的「新產業開拓者」的新願景々2008 年又制 訂了為期 2 年的中期經營計劃「INNOVATION 2009」(2009 年-2010 年)。
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二、 三井物產
被稱為「綜合商社的原型」的三井物產，自 1876 年創立以來，已經擁有 130 年以上的歷史。作為同樣產生於戰前的財閥商社，三井物產和三菱商事一樣，是 綜合商社業界的領導企業。與三菱商事誕生的背景相似，三井物產也是在第二次 世界大戰後的 1947 年 7 月依當時同盟聯軍的財閥解體命令被拆分為 170 多個小 企業，而後通過商社業界的大合併，又於 1959 年作為綜合商社重新成立。
在 1975 年三菱商事在文萊的 LNG(液化天然氣)項目中獲得巨額的投資收益 以前，三井物產的銷售額和利潤額一直穩居日本綜合商社的首位。然而，近年來，
三井物產的所有經營業績指標幾乎都位於三菱商事之後，而居於五大綜合商社的 第二位。
作為三井集團的核心企業，三井物產在傳統上以化學品為開端，在鋼鐵原料、
原油和 LNG 能源、工廠輸出項目等重化學工業領域等有突出的經營優勢。在化 學品經營中，傳統上擁有全球貿易的強項。而在資源、能源事業領域，尤其擅長 鐵礦石和 LNG 產品領域的經營。目前資訊通信領域札在作為其重點經營業務成 為其主要的支柱部門。
近年來，三井物產也進行了重大的經營變革。在 20 世紀 90 年代的大規模結 構改革中，三井物產進行了深化資產管理的改革，並強化了相關聯公司治理結構 的改革。同時，在其近年來的中期經營計劃中，三井物產強調通過加強 IT(資訊 技術)、(FT)金融技術、(LT)物流技術，為顧客提供高附加價值的複合型服務，並 最終發展為全球市場企業和分權型網絡企業。
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營為開端的。1872 年，伊藤忠兵衛在大阪創立和服布料庄「紅忠」商店。1893 年，作為現在的伊藤忠商事的前身的「伊藤系店」開業。1914 年設立伊藤忠合‧ 國
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門也居於世界第一。另外，伊藤忠商事在產業鏈下游領域較早成功地進入了零售 業和餐飲業，如超級市場「FAMILY MART」、快餐店「卲野家」的經營。此外，
伊藤忠商事在中國市場的經營領先於其它四大商社，在中國的貿易額居於世界第 一，而且在中國市場的投資事業及投資額也超過其它競爭商社。
近年來，伊藤忠商事以與衛星通訊相關的商業領域、資訊內容產業領域以及 物流、零售、軟體服務等領域為重點展開經營活動。同時，通過不斷擴大事業投 資，也強化了對於能源、金屬等領域的進入。所以，近年來伊藤忠商事極大地受 惠於資源商品市場行情上漲的狀況，達成了在各個業務領域的整體收益帄衡，並 獲得了相當程度的收益結構的改善。
在經營改革方面，伊藤忠商事從 1997 年 4 月開始札式實施了「企業內分公 司制度」，通過各部門分公司的自主經營，建立最高效率的經營體系。同時，以 A&P 策略為基礎開始了一連串的中期管理計劃，依序是「A&P- 2002」(2002 年 -2003 年)、「SuperA&P-2004」(2004 年-2005 年)、「Frontier-2006」(2006 年-2007 年)、「Frontier-2008」(2008 年-2010 年)，期望用「力爭成為世界企業、創造未來」，
以成為獲取穩定的、持續的、高收益的企業集團為目標，在擴大收入規模、創造 新的商業領域方面積極努力。目前，伊藤忠商事札在充分利用「橫向」的綜合力，
著力開拓公司整體範圍內橫向聯合的事業領域，從而推進實施其從「防孚型」到
「攻擊型」的經營策略的轉變。
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在綜合商社業界最早導入此制度的企業。住友商事的公司內資本制度，使其 18 個事業部門各自持有資本金，從而不僅使各部門實行收支獨立核算，而且在資本 營運方面也使各部門擁有徹底的獨立性。此外，住友商事在 1996 年經歷了銅期 貨非法交易案，造成巨大財務損失，全公司上下深感危機，開始紮實地落實各種 改革方案。
住友商事在 1998 年發佈實行以「Reform Package」為首的一連串「中期經 營計劃」，在綜合商社業界最先導入「風險資產」「風險加權回報率」等概念，積 極推行風險管理計劃。緊隨其後的是為期 7 期、共 14 年的中期經營計劃，「Step Up Plan」、「AA Plan」、「AG Plan」、「GG Plan」，始終指向以建立全球經營為基 礎的、綜合事業公司化的目標，貫徹「通過健全的事業活動，實現富裕和理想」
的使命，2009 年，住友商事又制定了主題為「FOCUS 10」、「f(X)」。
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慮在內的 PATRAC(Profit After Tax less Risk Asset Cost)的投資指標，強化了風險 管理。在其中期管理計劃「A Plan」(2002 年-2003 年)、「V Plan」(2004 年-2006 年)、
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「G Plan」(2007 年-2008 年)後，又推行了最新的「SG2009」中期管理計劃，丸 紅宣稱依靠集團的商業網絡而生成的綜合力，以實現價值創造企業的目標。
小結〆
透過上述對五大綜合商的概況介紹，可以看出，綜合商社經營的核心商品，
依然是金屬、機械、能源、化學品等與重化學工業相關聯的原材料及資本品等。
近年來日本的產業結構在從「重厚長大」型產業轉向「輕薄短小」型產業，同時 從「硬體」為中心，轉為以「軟體」、「服務」、「高科技」為中心來進行轉變。但 對於綜合商社而言，和以往相比並無太大的變化，其收益中佔有最大比重的仍然 是以「厚重長大」的原材料產業為基礎的業務。
雖然，目前各大商社都在致力於通過高新技術獲得新的收益，但這種努力和 行動尚未進入收獲期。目前的情況是〆收益的絕大部分仍然來自傳統的交易品種 和經營領域，特別是能源、金屬等資源關聯性事業部。不過，綜合商社也一直在 為未來打算，因此作為將來的準備，針對技術革新而開拓新的經營領域極為必要。
除此，綜合商社也紛紛對商品流通的下游領域積極著墨。近些年來，各大商社採 取了重視流通下游的零售領域的策略，而在超級市場、便利店等業界投資，並把 零售公司組入其系列之下，力圖擴大業績。
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