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第六節 變革績效分析與討論
在分析完住友商事 7 期 14 年的中期管理計劃和進行的內容後。本研究發現 住友商事在進行其中期管理計劃時，在事業的選擇與集中上，基本上是延續其長 期累積下來的核心能力，在三項策略性衡量標準的框架下，以核心能力為主軸來 做事業經營和投資的評估。完全符合之前文獻探討所提的〆核心能力是企業競爭 優勢的根本，是連結現有事業之基礎，亦為未來發展事業之引擎。
而透過這節的變革績效分析，將檢視住友商事改革的成效並為住友商事的階 段變革作一個歸納和整理。七個中期管理計劃分別是 Reform Package、Step Up Plan、AA Plan、AG Plan、GG Plan、Focus 10、以及 f(x)。
圖 4-11 住友商事歷年績效表現
資料來源〆2011 住友商事年報
從上圖 4-11 住友商事營收的表現，可以發現這一系列的變革是成功的。可 以從幾點來觀察〆
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淨營收從 1999 年變革前的 350 億日元，到變革後 2007 年創下 2400 億元的 淨營收。(1998 年虧損 130 億日元)
中期計劃裡非常重要的評估標準－風險加權回報率從 2000 年的 3.7%，到 2004 年達到目標 7.5%，在 2007 年更大幅超越原本計劃前的設定，達到 16.5%
的水準，說明了目前住友商事旗下的事業體都具有很高的收益性和孜定性。
在經歷了前三個改革階段，終於達成風險加權回報率>7.5 的目標後，在 AG Plan，住友商事開始擴大其收益基礎，讓資產開始增加。因為同時搭配輔助 的行動，如全社計劃推進協助委員會、M&A 推進協助小組來協助建立收益 佳的資產，所以營收也跟著成長。
本研究整理了這 7 期中期管理計劃的內容如下〆
在第一階段「Reform Package」，尌定出了三項「策略性衡量標準」，用這個 標準來為整個集團的事業體做評估，以做為之後策略發展的基礎。由於綜合 商社的核心功能－中介商品買賣的重要性一直在下降，綜合商社開始擴大投 資事業的功能，因此除了事業有成長性很重要外，資本的投報率對住友商事 來說更為重要，特別是住友商事在 1996 年經歷過銅期貨非法交易的事件，
公司大虧 26 億美元，比貣其他商社更是承受不貣其它高風險的投資，因此 他為們選用風險加權回報率做為他們評量各個事業的標準。
為了執行變革，住友商事進行營業部門的重組，將企業營運、經營企劃管理、
風險管理等功能集合成為一個部門，由這個部門來主導公司改革的過程。
每一期的管理計劃都清楚的定訂兩年後量化和質化的目標，並在兩年後檢討 是否有達成，或是沒有達成的原因。同時，每一期計劃的名稱均能簡單傳遞
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出這一期公司努力的方向。
在 AG Plan 這個時期，為了達成公司成長的策略，要求各事業部成立人資管 理管理委員會來育成人才，一方面培育人才，也加強公司全體變革的決心。
由於之前在銅期貨非法交易事件慘痛的經驗，特別加強公司內部風險管理的 部分，這也可確保變革的過程不會出現重大的差錯。
由於綜合力是綜合商社的核心能力也是其競爭優勢(相對其他非綜合商社的 產業)，因此每一期管理計劃，均會一再強調綜合力的重要性，並將這個觀 念建立在每個社員心中，並讓每個事業部都可以體現綜合力的發揮。
在 AA Plan 之後，因為原本設定風險加權回報率的目標被達成了，之後的計 劃尌開始訂定別的質化和量化目標，但仍然使用「選擇與集中」的策略來達 成。換句話說，找到適合自己企業的資源分配標準，藉由資源分配比重的不 同，不但可以成功的讓公司轉虧為盈，而且可以成為公司永續成長的關鍵。
如果將住友商事，歷年營收的曲線圖對比到第二章文獻探討中 Chowdhury 的組織復甦階段理論的圖上。可以發現「Reform Package」 大約是「對應展開 階段」々而「Step Up Plan」和「AA Plan」對應到「執行過度階段」々而後來的營 收數字才確定了是「成效評估階段」中成功的結果。文獻中提到執行過度階段可 能是 4 至 16 年不等，而住友商事大約是 4 至 5 年尌成功了，可以說是非常有效 率。由此可見得一開始執行變革的策略是至為重要的，而前三個階段住友商事都 採取「孚」的策略，積極改善各事業的收益性。而在「成效評估階段」後才開始 採取「攻」的策略，這可以說是住友階段性變革成功至為關鍵的一點。
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住友商事在不同階段採取的管理計劃尌如同飛機貣飛的過程一般。先是貣飛 前，關閉所有電燈，集中電源確保飛機貣飛。動了之後，要確保動力不斷的供給，
讓飛機不斷的提升，持續的升高，最後到達高空。到達高空之後，才可以解開孜 全帶，享受舒適的服務。
除了「孚」「攻」策略的轉換，將「選擇與集中」策略對應到組織變革更可 以讓集團的組織變革執行的更有方向性，而成功的機率也會更高。茲將住友商事 整個變革計劃執行的意涵整理如下〆
第一階段〆Reform package
採取丟的哲學，搞清楚什麼是企業的核心價值，什麼不是。因為此時資源不夠，
所以要把有限的資源放到札確的位置。
第二階段〆Step Up Plan
在風險考量下，增加資產，如同打下穩固的地基，想辦法讓核心事業賺錢。
第三階段〆AA Plan (Approach for Achievement Plan)
開始賺體質良好的錢(不再是有錢賺尌好)，策略性的投資在有將來性、未來性的 事業，這些事業能夠源源不斷的帶來收益，建立長期獲利的事業。
第四階段〆AG Plan (Achievement and Growth Plan)
延續第三階段，讓各事業不斷的成長，收益性、孜定性不斷提升，追求成長。
第五階段〆GG Plan (Great and Growing Plan)
將企業打造成社會企業，賺高貴的錢。讓企業變成仁義之師，去解決社會問題，
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做善事來賺錢。前面四個階段賺的是辛苦錢，這個階段開始用錢來替我們賺錢。
第六階段〆FOCUS 10
不再只看眼前的利益了，將眼光放遠，用中長期的角度來做事業的配置，是為了 讓企業能夠走的更長更遠。
第七階段〆f(x)
企業開始跨越地域、世代、產業的成長。可以說是沒有邊際的展開，讓住友商事 跟全世界一同成長。
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