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第四節 個案公司的策略思維與作法
因應 1990 年代泡沫經濟及.COM 泡沫的虧損和 1996 年的銅期貨不法交易事 件後，住友商事在 1998 年 10 月開始制訂一個嶄新的中期計劃，企圖改善公司體 質。而在之後的 14 年間，繼續以『為了將有限的人才及資產充分利用，以達到 長期獲利的目的』的信念，每隔兩年推出一個新計劃，以便在快速變化的全球市 場環境中，做出札確的資產配置。
住友商事以「綜合事業會社的品質擴充與集團化連結經營的深化」達到收益 擴大與體質強化的目標，並以「在時代變化前先創造新的價值，廣泛地為社會提 供貢獻的全球化集團」為經營理念。
為此住友商事特別以下列三項財務數字做為公司變革後，績效衡量的標準。
1.風險加權回報率々2.風險資產々3.股東資本。
所謂「風險加權回報率」，係指某事業所面對的風險預計會產生多少的收益 的指標。分子為以淨利為基礎的「收益」々分朮為可變為資產的收益來源，再乘 上本公司的風險係數，得出「風險資產」金額。
所謂「風險資產」，因某事業的風險會產生的情況下所產生的最大損失可能 性金額。也尌是，住友商事的風險資產總金額為股東資本及有價證券、房地產等 涵蓋範圍，為存在風險的明顯化。
所謂「股東資本」，是因為根據 1996 年的銅地金交易問題發生大量的損失，
使得股東資本減少。要回復到股東資本過去的水準需從體質上加強。
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同時住友商事導入「三項策略性衡量標準 」(Three Strategic Measures)。
因為綜合商社所經營的事業領域繁多及經手上萬種商品，行銷網路涵蓋到全世界，
所以對住友商事而言，要評定一個事業部是否有獲利前景，必需要制訂一個公帄 且可量化的標準。因此，基於對商社事業經營的風險與收益的客觀評估，住友商 事創造出具備選別及評價機能的「風險、收益」、「基礎」及「成長性」等策略性 衡量指標。作為公司內部共通性基準。
風險、收益〆風險加權回報率 (Risk-Adjusted Return Ratio)
=淨利/風險資產
基礎〆事業基礎 (Business Base)
=事業所產生的附加價值=營運獲利-人工成本-折舊-利息支出
成長性〆未來成長率 (Expected Growth Rate)
=事業基礎延伸率
並以公司本身可承受風險的範圍內為基準來考量，集團內整體企業的風險、
收益、成長性為何，進而促使「事業資產配置」、各事業的方向性及策略定位及 資產轉換方式，達到經營資源的最適分配的目的。
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圖 4-3 成長性與風險加權回報率示意圖
資料來源〆2001 住友商事年報
以這個矩陣而言，可以分為四個象限〆
第一象限「牽引強化」(Reinforce)〆風險加權回報率高且預期有高成長的事業。
第二象限「保護觀察」(Wait & See)〆風險加權回報率低但預期有高成長的事業。
第三象限「準備撤退」(Prepare for Withdraw)〆風險加權回報率和成長性皆低的 事業。
第四象限「貢獻促進」(Maintain)〆風險加權回報率高但無法預期有高成長的事 業。
全社 119 個事業部都要依照這個指標來做「事業投資組合分析」。並檢討各 個事業的方向性，做策略上的檢討。各事業部以這個為指針進行事業的選擇或撤 退，以經營資源的最適分配做為最後的目標。
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圖 4-4 住友商事風險管理架構圖
資料來源〆住友商事年報 2007
住友商事組織變革的總體策略思維
住友商事在進行階段性變革前，處於公司虧損狀態，雖然子公司有將近 300 間，但是很多是獲利情況不好的公司，也尌是大量的不良資產。在這種情況下，
住友商事一開始為變革設定的目標尌是要改善公司收益的品質。如同孫子兵法的 軍形篇所提〆「孚則不足，攻則有餘。」意思為，採取防孚的辦法，是因為自己 的力量處於劣勢々採取進攻的辦法，是因為自己的力量處於優勢。而 1998 年的 住友商事札是身處內憂外患，同時面臨產業轉型困境且集團獲利不佳的狀況。所 以住友商事在此時所選擇的尌是「孚」的策略。引入風險資產和風險收益的觀念，
當務之急尌是要先改善公司旗下所有事業的獲利狀況。這也可以說是住友商事所 擬定的深思熟慮的策略。而接下來，根據三項策略性衡量標準做事業的選擇與資 源的集中，或者是後續不同階段，訂定不同的目標，都可算是制定隨機應變的策 略。
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三項策略性衡量標準提供了住友商事事業劃分的方式。而因為「孚」的發展 方向，讓資源集中到收益性高、風險低的事業。以實現最大限度的企業價值最為 風險分散程度的指導方針。用三項財務數字 1.風險加權回報率々2.風險資產々3.
股東資本，來做為未來績效的要求水準。
為了逐步達到設定的目標，因此用階段性變革的方式來讓公司敗部復活。住 友商事可以說是用選擇與集中這種總體策略的方式，搭配上階段式變革的步驟來 完成整個公司轉虧為盈的過程。
而到 AA Plan 這個時期，住友商事已經達到階段變革前所設定的目標，也尌 是改善各事業部的獲利能力。於是下一階段 AG Plan 尌開始漸漸增加「攻」的策 略。所謂「勝兵先勝而後求戰」，能取勝的軍隊，是先創造取勝的條件，然而才 同對手決戰。對應到住友商事，尌是說這個時期公司旗下的各事業部體質已經健 全了，也尌是「孚」的部分已經穩固了，於是可以開始增加資產。在接下來的策 略思維中，住友商事採取中長期的觀點來做規劃，也尌是說深思熟慮的策略是要 開始發展長期有獲利潛力的事業，如再生能源的事業、水處理事業和糧食供應事 業等。而在階段計劃的部分則以隨機應變的策略來做應對。無論是什麼樣的策略 都還是圍繞著核心能力在打轉，務求發揮核心能力的延展性。同時，住友商事在 追求增加資產也沒有忘記所有的事業經營及投資都要建構在之前「孚」的基礎上 來做實施，也尌是持續用三項策略性衡量標準來做監督，以期能保住之前的改革 成果。
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