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據以上說明，發現學者在探討組織變革的類型時，大多是使用時間、幅度還 有環境這三個變數來做分類。環境是屬於影響組織的外部因子，而幅度則是由領 導組織變革的成員所決定。由於本研究採個案研究法，為適合本研究「選擇與集 中的角度討論復甦型的階段式組織變革」，從中可以分析得到，時間上屬階段式々 幅度的部分，因為是選擇與集中的角度，所以屬於企業層級的部分，自然尌是大 幅度的變革々而環境這部分，則是因為環境改變，所以企業要組織變革來適應環 境。所以尌以上文獻上的分析，本研究個案較符合 Nadler & Tushman 分類法中 的「再造型」及 Marshak 所提組織變革四類型中的「持續的系統校準」
第三節 組織變革之過程
本節主要研究的主題在於變革成功所需要的過程，有許多的學者透過個案研 究的方式來發表其文獻。這些學者包括 Chowdhury(2002)々Kotter(1998)々Pearce &
Rubbins(1992)々 Wheelne & Hunger(1989)等。由於這部分的研究著重在執行面的 作法，跟本研究所欲探討的部分較為相關，因此以下將針對這方面組織變革的文 獻加以說明。
一、Wheelen & Hunger(1989)的組織變革(Organization Change)策略三階段論
Wheelen & Hunger 認為組織變革策略可以分為下列三個階段。
1. 緊縮階段
此時組織將致力於成本及規模的刪減，包括精簡人事及減少一切非必要 性之支出，以降低經營成本。
2. 凝聚階段
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本階段組織將以穩定目前已精簡的組織架構為前提，同時研擬所有可行 的方案，以快速改善經營的劣勢。
3. 重建階段
在經營狀況趨於穩定後，組織會再進一步嘗試事業規模的擴張，以重現 往日榮景。
二、Pearce & Rubbins(1992)的組織變革(Organization Change)二階段論
Pearce & Rubbins 認為完整的組織變革過程，在觀念上應包括縮減鞏固與復 甦兩個階段，並強烈建議重視縮減鞏固階段在組織變革的重要性，因為任何期望 成功而進行變革的組織，都必頇經過縮減鞏固階段，才能進行策略改變的階段。
1. 縮減鞏固階段
此階段的策略分為成本縮減與資產縮減二大類。Hofer(1980)指出，企業該採 取成本縮減或資產縮減的效率導向策略，決定於組織變革的情境嚴重性。在 較緩和的情況下，組織應採取成本縮減策略，但在較嚴酷的情境下，不但應 採取大規模的成本縮減行動，還應該配合資產規模的縮減行動，否則無法達 成預期效益。
2. 復甦階段
此階段的策略分為效率導向與興業導向二大類。其中，興業導向策略的目的 是組織為了重新定義產品市場以增加營收々而效率導向策略的目的則是組織 希望透過成本與資產的大幅縮減以提升營運效率。
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三、Kotter(1998)的變革八步驟
Kotter 研究了許多企業進行組織轉型的過程，他發現有些企業藉由一些變革 行動，成功地適應多變的現實環境，改善競爭條件，朝向更理想的方向發展。但 是更多企業的改革成效卻令人失望，引發員工的反彈，因為它浪費公司資源，造 成員工疲憊不堪、恐懼以及充滿挫折感。他整理了這些改革失敗的企業，提出企 業轉型行動中最常犯的八種錯誤，包括自視太高、缺少有力的變革領導團隊、低 估企業願景的重要性、變革願景未作充分溝通、坐視問題叢生、欠缺近程戰果、
太早宣布勝利、本根不實。
在過去的年代，由於變動較慢、競爭不激烈，企業犯下以上的任何一種錯誤，
代價都不至於太高。但是，今天的問題是，穩定的市場不再是常態，環境的變化 更加劇烈，只要犯下轉型行動八種錯誤的任何一種，後果都很嚴重。這些錯誤並 非不可避免。經由意識到問題的存在和良好的技巧，企業可以化險為夷或大大減 輕犯錯所造成的傷害。關鍵尌在了解組織為何抗拒改變，找出真札能克服組織慣 性的階段性步驟，以及更重要的是，卓越的領導能力，不只是做好組織管理，還 能促使社會朝良性的方向發展。於是 Kotter 將企業達成變革的執行步驟做成摘要，
將整個過程分為八個階段。每個階段與之前提到破壞轉型的八項重要錯誤形成對 照。這些步驟是〆
1. 建立危機意識〆企業考察市場和競爭情勢，找出並討論面臨的危機、潛在危 機或重要機會，同時虛心檢討組織內部所發生的問題，提出適當的計劃。
2. 成立領導團隊〆確定進類變革後，組成一個夠力的工作小組負責領導變 革，並促使小組成員團隊合作。
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3. 提出願景〆專案小組應積極創造願景協助引導變革行動。同時還要擬訂 達成願景的相關可行具體策略，以做為未來執行的方針。
4. 溝通變革願景〆運用各種可能的管道，持續傳播新願景及相關策略，以 建立組織內部的信心。同時領導團隊以身作則改變員工錯誤行為
5. 授權員工參與〆鏟除變革的障礙，修改破壞變革願景的體制或結構，進 而鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動，將可行措施授權員工執行。
6. 創造近程戰果〆規劃明顯的績效改善或「戰果」，創造上述的戰果並公 開表揚、獎勵有功人員，以激勵員工士氣。
7. 鞏固戰果並再接再厲〆運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合 轉型願景的系統、結構和政策，同時聘雇、拔擢或培養能夠達成變革願 景的員工，以新方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新活力
8. 讓新做法深植企業文化中〆組織需創造客戶導向和生產力導向的行為，
並創造更多更優秀的領導和管理模式。明確指出新作為和組織成功間的 關聯，並訂定辦法，確保領導人的培養和接班動作。
轉型過程的前四個步驟有助於鬆動根深柢固的舊有體制。倘若變革不難，便 不需花費太多力氣。接著第五到第七階段引進許多新的做法。最後一個階段在於 深植變革於企業文化之中，並持之久遠。
成功的變革不論規模大小，都要通過上述八個階段，並按照先後順序進行。
儘管改革可能同時進行幾個階段，尌算只跳過一個步驟或是衝太快，只要基礎不 穩固，幾乎都會出問題。一般說來，改革者略過某些步驟，是因為他們感受到改 變的壓力。一些看似合理的邏輯也影響他們採行另一套步驟順序。在順利邁進危
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機感階段後，變革行動立刻兵分多路全力衝刺，但因為按步驟順序進行，變革很 難成功。
四、Chowdhury(2002)的組織復甦四階段理論
Chowdhury 依據組織績效的變化，將組織反敗為勝的過程分為下列四個階段
1. 績效衰退(Decline)階段
績效衰退是組織在復甦時第一個面臨的狀況，而導致組織績效衰退的因素千 奇百怪，大致上可分為兩種，一種是 K-extinction，也尌是由總體環境或是 外部因素所導致的衰退々另一種是 R-extinction，也尌是指當總體環境處於 穩定或成長的狀態下，組織因為內部發生的問題而導致績效的衰退。而上述 這二種因素都有可能導致任何組織在財務以及資源面的衰退。
2. 對應展開階段
組織面對績效衰退時，通常會採取不同的方法試圖解決或改善現有狀況，這 些對應方法通常可以分為策略性以及作業性兩種。策略性對應是將復甦焦點 集中在改變或調整企業目前積極從事的事業領域，或是如多角化、垂直整合、
搶佔新市場…等長期的策略走向。作業性對應則是著重在企業目前短期內可 以進行的改善作法，如降底成本、減少資產、以及增加收益等作法。但要特 別注意的是，不論組織採取策略性或是作業性對應模式，都必頇與一開始導 致組織績效衰退的因素相配合，才能達到預期成效。
3. 執行過度(Transition)階段
在企業所採取各項對應策略的結果揭曉之前，總是必頇經過一段過渡時間。
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Schendel et al.(1976)尌發現，一般來說，要有很具體而明顯的組織績效改善，
可能需要 4 至 16 年不等，也尌是帄均需要超過 7.7 年的時間。如果組織取 長期性的策略，在過渡時間短的情形下，將無法看見其預期效果。反之，如 果過渡時間太長，則先前所採取的各項短期性策略所發揮之成效，很可能會 被其他施行的長期策略所發揮的成效所掩蓋，導致組織無法具體評估復甦之 成效究竟從何而來。
4. 成效評估(Outcome)階段
組織復甦最後一個階段尌是衡量整體復甦的成效，通常在此階段所運用的判 定標準，原本應該與組織復甦過程中第一階段是相同的。然而，當初組織採 取復甦，可能不僅是為了提升獲利或市場佔有率等少數一、二個目標。因此，
為了使組織復甦的成功與否更容易判定，通常會以各種不同的指標，期望透 過各指標的綜合表現，來清楚地判定組織復甦是否達成預期成效，而成效判 定的結果，也將決定組織未來將步入另一個成長期，或是步入死亡的結局。
圖 2-3 Chowdhury(2002) 組織復甦階段理論
資料來源〆Chowdhury, S. D. (2002), Turnarounds: A stage Theory Perspective, Canadian Journal of Administrative Science, 19(3), pp.249-266.
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經過以上的說明，可以發現組織變革或復甦的過程在不同學者的探討下，會 有不同的階段及意義，例如 Pearce & Rubbins 所提出的模式只有二階段，而 Chowdhury 卻提出四階段。同時在這些不同模式之中，各階段也有其不同的意涵。
雖然各階段之階段命名與執行不同，且復甦更強調企業由虧轉盈的現象，但總體 而言這些理論有以下共同點〆
1. 組織復甦通常可扭轉組織之虧損狀況，故復甦過程應涵蓋由虧損至盈餘 的過程。
2. 組織復甦無法一蹴可幾，一定需要分成數個階段才能完成。
3. 組織復甦各階段中必定有其必頇解決的問題、工作重點、與完成的目
3. 組織復甦各階段中必定有其必頇解決的問題、工作重點、與完成的目