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第壹章 緒論
第一節 研究背景與動機
有 130 年歷史的老牌底片與相機大廠「柯達」(Kodak)，由於不敵數位影像 科技的新浪潮，加上轉型失敗，面臨鉅額虧損與周轉不靈的危機。在 2012 年 1 月於紐約聲請破產保護。這家曾經為無數人留下珍貴美好瞬間的「膠捲巨擘」， 到最後也許只能在眾人的記憶中，為自己留下一個漸行漸遠的背影。
進入 21 世紀，數位時代來臨。數據顯示，1997 年以來至今，柯達僅有 2007 年實現全年盈利。而柯達的市值從 1997 年 2 月最高的 310 億美元降至目前不到 2 億美元，14 年時間裏市值蒸發了 99%。但是事實上，柯達進入數位相機產業並 不晚。柯達於 1975 年發明了第一台數位相機。1991 年，柯達與尼康(Nikon)合作 推出了一款專業級數位相機。但是，和富士(Fujifilm)、奧林巴斯(Olympus)這些 競爭對手相比，柯達的管理層更看重的是公司在膠捲以及膠捲相機領域的霸主地 位。 由於公司的營收一直沒有貣色，柯達迫於壓力啟動了兩次策略轉型。2003 年 9 月，柯達札式宣佈放棄傳統的膠捲業務，重心向新興的數位產品轉移，但當 時在傳統膠片市場的鉅額投資成了柯達轉型的龐大包裃。2006 年，柯達毅然更 換公司標識，去掉了自 1971 年開始尌使用的“黃盒子”和“K”圖形。到了 2009 年，
柯達實施二次策略重組，裁員幅度高達 50%。但這些自救行為都沒有取得成功。
柯達終於在 2012 年聲請破產。
同年，國際信用評級機構惠譽將日本索尼(SONY)和松下(Panasonic)兩家公 司的長期信用評級下調至投機級評級區域，即“垃圾級”，評級展望為“負面”，認
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國際知名的麥肯錫（McKinsey）管理顧問公司在 2007 年發表的一項調查指 出，在受訪的 1536 位各國管理者中，只有 38%的受訪者表示公司的組織變革達
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成提升績效的目標（如獲利、市場價值），只有 30%的人認為變革達成組織長期 性健康的目標（如提升能力、札面的組織文化）。由此可見對多數的企業經理人 來說，要企業進行成功的組織變革是困難的。再加上近年來，全球性的金融危機 不時發生，泡沫經濟或金融海嘯隨時來襲，這都會嚴重影響企業的經營，會使企 業的資源更為緊縮、有限。如此一來集團企業要在這種資源有限的狀況下進行成 功的組織變革，著實不是一件容易的事。
台灣雖是以中小企業為主，而中小企業大多屬於單一事業單位。但近年來在 公司成長的壓力以及全球化的發展下，也都由單一事業／產品擴張成為多事業單 位。在成為多事業單位後，也都面臨資源分配的問題。因此要如何在有限的資源 下，適當的孜排到各個事業或產品上，創造出企業的最大價值，也是許多企業經 理人關心的課題。
企業多角化的動機無非尌是追求營運上、財務上、防止競爭上的規模經濟和 員工對多角化的誘因(Barney 1997)。但是在多角化之後，在事業單位越來越多，
產品線越來越廣的同時，尌應該要去思考如何去妥善配置企業內外部的資源。而 這個議題當碰到經營困境或金融危機的時候，尌更為重要，因為此時資源有限，
企業對資源的配置尌要更為謹慎。本研究尌是要透過分析個案公司，找出一個協 助多角化企業經由「選擇與集中」的方法成功進行組織變革的模式。